绩效考核方案模板IT业最新范本模板Word下载.docx
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60%
40%
90%
10%
专业人员层
A5
A7
初级专业人员层
B3
B4
70%
30%
办事员层
C1
C2
70%
30%
各考核人员归属表见附表三。
2、前端员工(BD、渠道、运营经理、中音商务、集团商务等,详见人员归属表附表)考核方式及指标:
岗位类别
考核项目
数据提供
考核人
权重
标准
BD
信用积分
运管中心
①短信最低信用积分60分(含)以下(全国联动原因除外)或该区域全网各产品线导致联动扣分者,公司有权解除劳动合同;
②60分以上,以当省短信各端口最低信用积分作为基数.
日常销售运营管理
运管中心/大区负责人
各省完成公司交付事项及周报情况等进行评分。
项目把控
运营中心
负责项目出现亏损,绩效工资为零。
渠道(含游戏、音乐渠道)
运营安全
因渠道自身原因引起扣分,对公司声誉及营收造成重大影响者,公司有权解除劳动合同。
对应负责人
20%
根据销售人员日常管理进行评估。
运营经理
运营支撑
大区/部门负责人
100%
负责大区负责人和音乐运营中心负责人综合评分,各占权重50%。
中音商务(含版权)
商务安全
全网中音各资质最低信用度80分(含)以上,为满分;
60(含)至80分绩效工资线性计算;
60分以下,此项为零.
部门负责人
根据销售人员日常管理进行评估.
负责项目出现亏损,绩效工资为零.
集团商务
公司各资质端口运营安全
中音以外各资质最低信用度80分(含)以上,为满分;
60(含)至80分绩效工资线性计算;
*因以上岗位原因引发重大核减,涉及产品、渠道、各省BD和集团商务,根据情节严重程度,另行处罚。
每季度在规定的时限内,运营管理中心、各大区、部门负责人对满足发放条件的员工进行评估后,将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布.
前端人员连续两个季度利润指标完成率小于60%(含),公司有权解除劳动合同。
根据评定结果,从次季度开始,影响次季度绩效工资部分。
3、中后端员工及管理层考核方式及指标
序号
考核内容
数据提供部门
备注
1
风险管控指标
运营管理中心
总裁/总监/经理
1因部门内员工直接原因造成当省积分被扣1-5分次季度绩效为D;
6-20(含)分次季度绩效为零;
20分以上解除劳动合同.
2因部门内员工直接原因造成全网端口积分被扣1-5分次季度绩效为D;
6-10(含)分次季度绩效为零;
10分以上解除劳动合同。
2
OA内网考核系统
各部门
360度考核
3
日常管理考核指标
见附表二
考核程序:
⑴、制定个人绩效考核目标、任务及评价标准
考核期初,考核双方沟通制定个人绩效评价表。
个人绩效评价表包括个人绩效目标和任务、考评权重、评价标准三个要项。
⑵、考核数据录入、考核结果审定
考核期末,考核人依照评价标准对被考核人各绩效目标和任务逐项考核计分,形成初始考核结果,将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布。
⑶、中后端经理级以上管理人员按以上方式排序后,统一综合考评。
对于S和D级的人员,绩效管理委员会进行审核。
绩效考核结果报绩效管理委员会及人事行政部审核备案后。
根据评定结果,从次季度开始,影响次季度绩效工资部分。
第七条季度奖发放细则
季度奖励以业务收入所产生的运营毛利润为依据,按照其实际发生额计算和发放奖金。
奖金发放条件见下表:
公司利润目标达成率
前端奖金发放
中端奖金发放
后端奖金发放
大区或渠道
各省(个体)或渠道小组
利润目标完成率100%
利润目标完成率100%
利润目标完成率90%—100%
利润目标完成率60%-90%
利润目标完成率60%以下
90%(含)以上
√
×
60%-90%
表现突出者
60%以下
奖金池分配比例:
名称
分配比例
前端
中后端
前端人员满足绩效工资发放条件者,方可计提奖金,各
第八条年终奖发放细则
绩效委员会为表彰激励核心管理层、特殊贡献人员及优秀员工,公司年度任务完成100%,申请全员年终奖及特殊奖励金。
其中全员年终奖按照以下方式进行分配:
奖金分配比例:
个人年终奖=可发放年终奖×
(个人全年奖金/公司全年奖金)
(备注:
部分管理干部的个人年终奖,以年终管理绩效奖金方式发放)
第九条年薪制(试行)
为充分调动业务管理人员积极性,在部分业务岗位管理人员中继续实施年薪制。
实施人员包括:
各大区负责人、渠道产品中心负责人、音乐运营中心负责人、中音商务拓展负责人.
采用“六三一”发放制,即每月发放对应的平均60%工资额。
根据季度运营利润完成情况,发放对应的30%绩效工资(此项需乘考核系数),符合季度提成奖励的同时根据整体提成绩效,享受提成奖励。
根据年度运营利润完成情况,发放对应的10%绩效工资.符合年终奖励的,同时享受年终奖励。
1、30%绩效工资考核项目如下表:
考核部门
指标/权重
利润完成指标
财务部
人事行政部
<60%
取消绩效工资
150%≥完成率≥60%
线性发放,超过150%,按照150%计算。
①
大区负责人:
各省短信业务综合信用积分S<80分,或本大区中所属省份原因扣全网包括中音在内各产品线5分以上;
对应绩效工资取消
②渠道:
由渠道原因造成全国联动,其他因素报绩效委员会审批。
③中音:
由中音商务拓展的原因扣中音5分以上
④音乐运营:
由产品、上传原因造成扣分5分以上
项目出现亏损,绩效工资延期发放,若项目结束后六个月仍未扭亏为盈,则取消本季度绩效工资部分。
⑴、风险管控指标计算方法
大区安全生产积分由区域内各省份信用积分汇总得到,以Si表示在某个省份滚石旗下的信用积分,以S表示大区安全生产积分,则大区安全生产积分为:
S=∑Si/n-Tj,i=1,2,3….n;
j=1,2,3…20其中:
Tj表示各省信用积分Si对汇总积分S的影响系数,Si与Tj的对应关系如下:
Si分布
Si<
80的端口小于2个
80的端口2—5个
Si〈80的端口6—10个
Si〈80的端口11-20个
80的端口20个以上
70≤MINSi<
80
T1=2
T2=10
T3=15
T4=20
T5=30
60≤MINSi<
70
T6=10
T7=15
T8=20
T9=30
T10=40
0≤MINSi<
60
T11=20
T12=25
T13=30
T14=40
T15=60
表Si与Tj的对应关系说明:
MINSi表示我公司旗下端口在各省短信信用积分的最低分数.
计算方法:
先统计各省公司信用积分低于80分的省份个数(行),再按照最低省信用积分所在的区间(列),确定最后扣减的Tj分数。
(2)、季度利润完成指标
季度利润任务完成率<
60%,季度绩效工资为零。
任务完成情况150%≥完成率≥60%线性计算.季度利润任务完成率〉150%以上,按150%计算.符合公司季度奖金发放规定者,同时享受奖励体现。
2、10%年度绩效工资考核说明
年度利润任务完成率<
90%,年度绩效工资为零。
任务完成率≥90%线性计算。
另公司管理层参照公司年终管理情况,管理绩效上予以额外奖励体现。
实施年薪制的人员,在出现季度未能完成对应利润绩效目标,但全年利润绩效目标完成的情况下,发放对应的绩效工资,但对前期未能完成季度对应的绩效工资,不再进行发放。
2、签署利润与安全生产责任状。
实施年薪制人员,需要就薪资与利润和安全生产相关部分,按照公司规定签署相关利润与安全生产责任状.
第三章绩效管理
第十条个人绩效管理过程
1、沟通绩效目标和工作期望
各级管理人员与其下属对公司绩效目标进行分解,结合岗位职责和工作计划,制定个人绩效目标,建立工作期望。
考核人应及时与被考核人沟通,根据实际情况,对个人绩效目标进行调整补充。
2、绩效辅导
各级管理人员应在日常绩效管理工作中,通过会议、面谈、在职培训等多种沟通方式,指导下属工作,引导其态度和行为,帮助其提高个人绩效。
3、绩效考核
人事行政部根据组织机构设置,确定个人绩效考核的考核人与被考核人对应关系;
制定个人绩效考核实施细则,牵头组织各级管理人员依照考核实施细则,定期开展个人绩效考核工作。
4、绩效面谈与绩效改进
每期个人绩效考核结束后,考核人应与每一位被考核人进行正式绩效面谈,肯定成绩,指出不足,对考核结果和下期绩效改进目标达成一致。
第十一条绩效考核结果争议处理
各被考核部门对考核结果如有异议,可向人事行政部提出申诉,人事行政部进行调查后报绩效管理委员会,决定对该部门或个人考核情况进行相应处理.
第十二条绩效考核目标的调整
如外部经营环境发生重大改变,绩效管理委员会有权对绩效目标进行调整。
第四章附则
第十三条本制度自发布之日起实施。
第十四条本制度解释权归绩效管理委员会。
附件一:
绩效系数对应表1
(适用非年薪制员工)
级别
S
A
B
C
D
比例
5%
系数
1。
0.8
0。
6
参考分数
90分以上
89-80分
79-70分
69-50
50分以下
绩效系数对应表2
(适用年薪制员工,根据实际考核结果确认,非强制分布)
1.1
注:
1、凡当季(年)度有下列情况之一者,不得评核为S级:
1)考勤事、病假季度达3天(含)以上者;
2)考勤事、病假年度达5天(含)以上者;
3)旷工记录者。
2、凡当季(年)度有下列情况之一者,不得评核为A级:
1)考勤事、病假季度达4天(含)以上者;
2)考勤事、病假年度达7天(含)以上者;
3、凡当季(年)度有下列情况之一者,不得评核为B级:
1)考勤事、病假季度达5天(含)以上者;
2)考勤事、病假年度达10天(含)以上者;
4、凡当季(年)度有下列情况之一者,评核为D级:
1)季度累计旷工时间计达1日(含)以上者;
2)年度累计旷工时间计达2日(含)以上者;
5、连续两个季度绩效打D的员工,自动解除劳动合同。
附件二:
日常管理考核表
姓名
性别
部门
职务
到职年月
总分
岗位行为态度考评项目
不满意
勉强合格
合格
很好
优秀
400
600
750
1000
1、工作品质
90
112.5
150
本项不考虑工作量,仅看工作是否正确、清楚、完全。
工作懒散,可避免的错误频繁。
经常犯错,工作不细心。
大体满意,偶尔有小错误.
工作几乎保持正确、清楚,有错自行改正.
工作一直保持超高水准。
指标权重:
15%
2、合作
考虑其对工作、同事、公司之态度;
是否愿意为人服务及与人沟通;
是否愿尝试新观念、新方法。
似乎无法与人合作,不愿接受新事物。
时常不能合作,表现不同意的态度;
难以相处。
与人相处愉快,偶尔会有磨擦。
一向合作良好,愿意接受新方法.
与同事或主管合作有效;
随时准备尝试新观念;
与人相处非常好.
指标权重:
15%
3、工作知识
40
75
100
是否了解其工作的要求、方法、系统、流程。
与工作有关之事大部分都了解不够。
工作某些方面需要增进相应知识。
对工作有相当程度的了解。
对工作了解全面充分。
熟悉各项业务流程、标准,触类旁通,能为其他人员提供业务指导,依据内外部需求灵活提供不同建议,常有改进意见和创新想法.
4、主动性
考虑其在没有详尽指示下的工作能力;
其应变才能;
在无人监督下的工作情况。
只能照章行事;
遵从指示做事,需不断监督。
处理新事物容易出错,经常需要监督.
经常性工作无需指示;
新事物需要监督.
极少需监督;
主动工作及改进。
一直是自主工作;
自动增加额外工作;
能力极强。
附注:
5、勤勉
考虑其贡献于工作的程度.
有机会就偷懒,时常喜欢闲聊。
时常忽视其工作.
通常能坚守其工作;
偶尔会放松要求。
大部分时间都能诚恳做事,偶尔需要人提醒.
一向可信,能将工作做好。
附注:
6、工作量
本项不考虑质的方面,只考虑工作量。
工作慢,从未按时工。
低于平均量。
符合要求,偶尔超过。
超出平均量.
速度超乎常人,工作比要求的多。
7、学习能力
接受新知识的能力、速度;
是否能记忆,能遵循,并予以应用.
若非一再教导,无法消化.
学习缓慢但通常能记住;
看似吸收而实际上并没有真正消化。
学习速度快,也能记牢,但偶尔还需要向主管请教.
学习快速,记忆良好.
超乎寻常的学习速度且完全消化。
8、工作记录及时性
120
200
考虑工作记录提交的质量及及时性
工作记录从质量上或提交的时间上均达不到公司的要求。
在反复督促下才能提交且内容质量有待提高。
在督促下能提交且内容质量达到要求。
主动性较好,内容质量较好。
主动提交,工作内容创新,超出工作要求.
附表四:
部门360度评估表
被考核部门:
上级主管姓名:
同级评定部门:
评定人:
考核期限:
签署日期:
年 月日
主要考核点
分值范围
上级
同级
360度部门工作能力评估(85%)
差
一般
良好
卓越
领导和思维力(10%)
部门工作是否能站在公司全局的角度出发,是否具有多角度、多层面、动态的思维方式?
1-4
5-6
7-8
9-10
11-12
部门领导是否能同员工清晰沟通组织目标,获得员工支持和承诺,具有很强的影响力?
执行力(20%)
能否有效合理分配工作,本部门成员的角色和责任分明
部门成员能否关注工作计划/任务的过程跟进、指导,追踪实施细节,直至任务完成?
工作能否关注工作细节、对工作质量精益求精?
1-5
成本意识(15%)
是否有强烈的成本意识,处处本着节约资源的理念利用公司的人、财、物?
是否在团队中培养集体的成本意识?
工作中是否有浪费成本的现象?
是否能严格遵守人力、财务、行政等各项预算?
成本费用列支是否合理?
团队管理(15%)
团队成员是否互相认可、信任,并尽力为彼此取得工作业绩提供资源支持?
部门主管能否向员工提供专业辅导、及时提供明确具体的反馈意见,帮助员工成长进步?
部门管理能否对人对事公平公正,以让人信服的方式奖优罚劣?
部门主管能否及时地和员工分享工作相关的公司内、外部信息,将信息作为一种必要的工作资源充分地向员工开放,不独占、封锁信息?
部门能否营造民主、开放的工作氛围?
能否广泛征求团队成员意见,让他们参与到工作计划和重大决策的制定中来?
部门能否包容失败但善于从中挖掘和吸取经验教训?
团队能否突破惯性思维,善于启发,有意识地推动创新?
跨部门协作(15%)
部门有否本位主义?
是否能积极推动跨部门协作与互动?
对跨部门灰色工作地带出现的问题能否主动承担责任、寻求解决办法,不推诿指责?
业务学习能力(10%)
是否能表现出良好的业务知识和专业经验,部门能否持续地寻求工作上的改进
360度领导个人品格评估(10%)
诚信:
信守承诺,和上司或者同事约定的工作能在时间点保质保量完成,若未能完成时,能给承诺对象及时反馈,并作出合理的解释;
对自己的行为负责,敢于担当,能否定自己的不妥想法或承认自己的错误,从不将自己的责任推卸给他人;
为人正直,能实事求是地发表看法,表明态度,不隐藏任何事实,在处理企业事务中能让人一贯信赖;
爱护公司信誉,严格自我要求。
忠诚:
(1)对公司忠诚,把公司利益放在首位:
从不利用职务贪图私利;
若身边有不利公司的行为发生时,能进行监督揭发和必要斗争;
能提出合理化建议堵塞制度漏洞。
(2)深刻认同公司的价值观和所追求的事业:
以自身的行为积极维护公司正确的做事方式,能对身边有损这些方式的不健康行为进行必要的引导;
有强烈的事业心,愿意以实际行动投身公司的事业,推动公司的成长。
360度部门总体评估(5%)
进行部门综合整体印象评估
总体得分
其他建议:
部门360度考评得分:
上级主管占60%权重,同级共有2个部门参与评分,各占20%权重。