低渗透油田如何控制勘探开发成本Word文档格式.docx

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油气田企业的生产成本有其独特性—决定油气成本的因素不单是生产技术及管理水平的高低，很大程度上还受油气资源本身等诸多客观因素的影响。

生产特点的不同决定了油田企业成本概念的独特性，成本动因管理理论与油田经营实践的整合成为构建低渗透油田成本规划与控制理论架构的关键。

（一）基于传统成本动因理论的油气成本核算要素规划

传统成本管理有一个共同点，即以直接人工或类似的标准作为分配费用、确定产品最终成本的基础；

以机器利用率、工人劳动效率、期末吸收法、个人操作表现等作为衡量企业业绩的方法；

假定业务量是唯一的成本动因，进行成本核算。

具体到油田企业成本控制上，油气生产成本按核算口径分为：

材料费、燃料费、动力费、人员费用、维护及修理费、运输费、外包业务支出、其他支出与折旧、折耗等。

传统成本动因理论的关键在于探寻影响成本的业务量因素，相对简单的逻辑动因更适合于成本核算要素口径。

结合油气生产特征，对于业务量的理解可以从一个相对宏观的层面展开，例如油气产量、单井产量、油气井数、人员数量等。

基于传统成本动因理论的油气成本核算要素规划如表所示。

（二）基于作业成本动因理论的油气成本核算对象解析

作业成本法的计算原理是：

作业决定着资源的耗用量，资源耗用量与最终产品没有直接关系。

专家们将这种资源消耗量与作业间的关系称作资源成本动因，资源成本动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业。

石油开采具有清晰的作业流程，能够确定生产过程中发生的作业。

通过划分油田企业作业成本性态，不但可以根据历史数据分析固定成本、长期变动成本和短期变动成本变化的特性和趋势，也可以作为评价各作业中心工作业绩的基础。

油气田企业的操作成本形态分析如表所示。

（三）基于战略成本动因理论的油气成本长效控制机理

战略成本管理的内涵可以表述为：

如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。

实施战略成本管理就是对企业战略管理中发生的各种耗费（战略研制成本、战略实施成本、战略控制成本和战略转移成本等），进行的一系列旨在提高竞争优势的管理活动过程。

依据战略成本动吲理论，结合油田企业战略价值链分析，可以将油田企业成本划分为生产性费用和管理性费用两类基本范畴，生产性费用包含增储性费用，节能性费用，生产消耗性费用；

管理性费用是为油气开采而间接发生的费用。

各种费用包含的典型费用科目如表所示。

要实现成本长效控制机理就要求从成本动因角度出发，厘清生产费用的主要驱动因素，从而为成本控制过程提供有益参考，改善成本管理，如表所示。

成本控制长效控制机理强调对生产过程的实时控制，以成本预算为标杆进行分项控制，涵盖以下三个方面：

一是建立完善的成本管理体制。

成本管理体制是将不同的成本项目类型分配给不同的层级，规定各个层级的权利、责任和义务。

二是完善成本控制责任评价。

对于确定的费用项目和各个成本中心，应当以预算作为成本控制的目标，各个中心应指定专门的负责人对各个成本项目的控制全面负责，避免因没有责任人而发生浪费和扯皮现象。

三是建立良好的沟通渠道和申述机制。

事中控制需要良好的信息交流，尤其是从下至上的沟通机制。

二、国外石油企业典型成本管理经验引介

随着国际贸易市场竞争的加剧，国际石油公司为适应市场变化，纷纷加强成本管理来提高竞争力。

其成本控制手段主要有：

（一）树立全面成本控制理念

国外石油公司普遍强调在全体员工中形成强烈的成本意识，关注各个领域的成本管理，并且在财务管理和计划管理等方面突出成本控制的地位。

主要措施有：

加强成本分类与核算工作，为分析和控制成本和落实成本责任制奠定基础；

成立专门的成本控制与研究小组，及时正确地统计本公司的各类成本信息，对比世界上各石油公司相关方面的成本，对本公司相对过高的成本项目提出质疑，进而提出后续加强成本控制的合理手段。

（二）整合预算管理的成本事前控制

国外石油公司非常重视预算工作，将其作为公司各个经营环节的核心内容，并始终以经济效益作为预算和投资管理的中心目标，为了实现这个目标，许多石油公司在制定预算和投资管理时都遵从“财务标准”和“排队标准”。

所谓“财务标准”，就是设定公司投资回报率的最低标准，低于此标准的项目不予考虑；

所谓“排队标准”，就是针对各种可行的投资机会按优先级进行分类排队，保证所选项目的经济效益不低于其它待选项目的收益。

随后，组建投资机会发现小组，或组建投资项目评价分析论证小组，在全球范围内寻找、发现机会，在严格的投资项目优化和项目论证后，确定最终投资项目。

（三）来自投资决策规划的成本源头控制

为控制成本，保持盈利，各大国际石油公司都在重新确定自己具有竞争优势的核心业务，逐渐淘汰非核心业务，主要表现在经营投资重点的低成本转向：

随着国际能源消费格局的转变，石油巨头们逐渐将投资转向高利润、预期需求将不断增长的亚太地区和勘探开发效益看好的天然气项目，特别是液化天然气项目。

（四）高新科技驱动的成本技术控制

就技术而言，在降低成本方面，国外公司取得效果较好的技术包括以下几种：

1.油藏描述技术。

油藏描述技术的发展，大大提高了钻井、储层管理及开发的效率，降低了钻井、提高采收率等项目的实验风险。

2.创新钻井技术。

水平钻井技术、大位移井技术、小井眼技术、地质导向钻井技术在提高钻井效率，降低钻井成本方面都有很好的效果。

3.信息集成技术。

很多单项技术的应用，就某个阶段或某个项目而言，并不一定能降低成本，但从油田勘探、开发全过程来看，却能够提高总体效益。

因此，从时间上贯穿油田生命的全过程，跨学科、跨部门、将技术和管理融为一体的企业集成，也是降低成本、提高效益的途径之一。

三、低渗透油田成本长效控制建议

（一）基于上产规模的成本目标控制理论

1.从健全成本预算角度促进成本控制。

除了健全预算管理制度外，加强预算分析，建立月度和季度经济活动分析报告制度，对重点问题进行专项分析。

自上而下建立经济活动分析机制，定期召开经济活动分析会，结合油田生产经营实际情况,全面分析和总结预算执行情况。

按照“市场决定价格，价格决定成本”的原则，确定出企业的目标成本，并通过实施严格的成本预算制度，把目标成本落到实处。

2.强调预算的对标检查功能。

要积极开展公司内部、公司同类业务之间、与其他公司之间的对标活动，寻找差异，制定降本增效措施；

加强固定成本、变动成本以及边际贡献等指标的分析，寻找企业降本增效的有效途径，挖掘可控成本潜力，深入开展修旧利废等挖潜增效活动。

3.完善投资决策责任制，树立投资回报观念，建立投资决策的从源头管好成本。

严格按照谁投资、谁决策、谁负责的原则，执行单项工程和单井的经济评价制度，坚持先算账、后决策。

一方面，应按照资金来源确定投资规模，解决投资超规模和挤占成本的问题；

另一方面确定出各类投资项目的经济界限，进行项目投资效益排队，在确保勘探开发有效需求前提下，积极向高效益项目倾斜，禁止新建经济效益不佳的项目。

（二）拓宽成本控制对象范围，引入全面成本控制理念

与国外大石油公司相比，我国油田企业成本控制工作多数还局限在如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，对一些面向未来的成本如资本成本，机会成本和风险成本等还不够重视。

就成本管理而言，赋予全体员工成本意识和新的成本观念是加强成本管理的出发点，其次是方法的革新，最后才是工具设备的革新。

如果观念上未能实现有效的革新，那么方法和工具设备的革新将无济于事，因此应该做好以下几方面的工作：

1.通过成本意识教育，使员工认识到降低成本的重要性，从而增强降耗节支的责任感。

2.通过成本责任的约束，强化员工的成本意识。

明确、具体、可控的成本目标可以促使各责任部门或责任者为之努力。

3.通过赋予成本控制自主权，充分调动责任部门和责任者进行成本控制的积极性和主动性，让员工从成功的经验或失败的教训中实现成本意识的自我培养。

4.结合激励机制，通过利益驱动强化成本意识，将成本控制效果与员工个人利益结合起来。

（三）建立健全成本控制考核激励机制

为确保成本控制工作落到实处、见到实效，油田企业各责任主体在成本控制工作中，要切实改变将降低成本只作为财务部门的责任的传统观点，按照职能分工，将构成成本的各项指标实施逐层分解。

纵向分解主要遵循分级管理原则，按照采油厂、直属采油队、零散井及个人，层层分解，尽可能做到指标具体、量化，能细则细，能够使单位领导和职工都明确各自应负的责任和成本控制目标，做到责权利相结合。

横向分解主要依据归口管理原则，按成本构成内容和特点与各职能部门的经济效益直接挂钩，将指标分解落实到各单位或各责任归口的职能部门。

尽量做到横向分解到所有部门，纵向落实到所有岗位和个人，形成成本全员管理的全责机制，同时要突出并强调单位一把手的责任和作用，依靠激励约束机制来控制成本。

建立一级管一级、一级对一级负责、一级考核一级的成本一票否决制，形成目标成本层层考核管理的模式，将考核的结果与所属单位的效益工资总额挂钩，年终考核的结果除与各单位的工资总额挂钩外，还与主要责任者的业绩考核、职务任免挂钩。

（四）推进科技驱动的成本控制技术

加强企业管理，推进管理创新，实现由粗放管理向集约化管理转变，无疑会给企业挖潜增效、降低成本带来巨大的经济效益。

但是超低渗透油藏开发困难的固有属性使得通过加强管理降低成本终归是有限的，而依靠科技进步降低成本则是前景巨大。

1.在老油区调整挖潜中，积极运用新工艺、新技术，努力实现增产增收增效。

2.在油气勘探中，积极引进先进技术装备，加强成油规律研究，降低储量的投资成本。

3.以节能降耗为重点，开发新设备，引进新技术。

4.树立流程控制的管理理念，抓住设计、采购、生产等成本控制关键环节，强化责任分解和落实，制定相应成本控制措施，深化全方面、全过程、全要素控制成本工作。

5.建立成本信息库，为全面成本控制提供信息支持，利用ERP系统集成企业生产和经营管理信息，实现数据共享，为成本管理提供坚实的信息保障。

面对国际石油市场日益激烈的竞争，我国油田企业应进行成本控制创新，以提高自身的国际竞争力。

笔者从成本动因理论研究开始，通过引介国外公司和长庆油田成本控制经验，初步提出了低渗透油气田成本控制建议，希望为我国石油企业进行成本控制创新提供有用的参考。