人力资源分析报告文档格式.docx
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安全生产部
设备部
管工组
男性员工
女性员工
人数
4
6
7
5
15
23
34
104
17
平均年龄
44
47
40
39
42
35
41
36
33
38
百分比
%
5%
19%
28%
86%
14%
从以上表格分析，由于行业的特殊性，男性员工比例大于女性比例，今后在招聘新员工时，可以适当加大女性比例，女性比例在20%为宜；
采购部主要负责公司原材料、设备配件、办公用品的采购供应，兼管黄金坡砂石码头，并负责协调交通运输、水电的日常工作，人员偏少；
财务部现已把各个部门的统计工作纳入管理之中，人员略多；
销售部主要负责公司的产品销售、货款回收、售后服务工作，担子大、任务重，苏家码头的现场管理人员（2人）目前属于销售部管理，应纳入采购部管理。
员工工龄分析：
搅拌站自2009年5月18日成立以来，通过近三年的发展，员工总数从初期的18人，发展到目前拥有121名员工，员工总数增加了倍，入职时间在1-3个月的有28人，占总人数比例的23%，工龄在一年以内的有53人，占总人数的44%，工龄在二年以上的有32人，占总人数的26%，二年半以上的有26人，占总人数的21%；
因此，工龄在一年时间以内的占有比例较大，达到了44%，通常来讲一个稳定的企业员工流失率控制在30%以内，公司员工流失率比较高，需要进一步加强企业文化建设，丰富员工业余文化生活，营造良好的工作氛围，让员工依赖于企业，成就员工梦想。
工龄在二年以上的占有比例在26%，基本上属于管理队伍及部分技术骨干，管理队伍稳定，流失量较小，反之管理队伍过于稳定，也不利于企业的发展，不能及时补充新的血液，管理团队每年也要掌握适当的流失率，对一些不具备管理能力的岗位需要进行优化组合，就是要具备金刚的手腕和菩萨的心肠，这样有利于企业快速、健康的发展。
员工工龄如下表：
时间
1-3个月
4-6个月
7-12个月
13-18个月
19-24个月
25-30个月
31-36个月
28
11
14
12
24
26
23%
9%
12%
10%
20%
21%
3、管理人员分类
副总以上人员：
梁总、喻总、朱书记、胡太国，共4人，占总人数的%
部长级人员：
马培群、张晓琴、谢舰、梁华勇、梁华桥、陈忠伟、谭健，共7人，占总人数的%。
主管级人员：
范俊江、韩向阳、杨洪权、谭德凡、赵长凡、颜军、刘小平、袁家满、岳良红、李家林、莫让明、刘志刚。
共12人，占总人数的10%
班组级人员：
吴军、陈军、刘迎七、秦联红、王宗平。
共5人，占总人数的4%。
办公室一般管理职员：
共14人，占总人数的%
一线员工：
79人，占总人数的65%。
管理人员分类表如下：
管理分类
副总以上
部长级
主管级
班组长级
办公职员
一线员工
79
4%
人员结构分析：
公司不是属于劳动密集型的企业，相对自动化程度较高，非生产人员占总人数比例的30%，一线生产人员占总人数比例的70%，根据了解重庆搅拌站人员的编制情况，人员结构状态符合行业标准，并且有的部门还要监管苏家码头、黄金坡码头，这样一来，个别部门人员需要补充。
中高层管理人员结构分析：
中高层管理人员是公司坚强的管理后盾，在不同岗位上行使自己的职能，既有分工，又有合作，管理人员是指包含总经理、副总经理、党委书记及各个职能部门（经理、部长、主任）在内的所有人员，一共11人。
公司的中高层管理队伍年龄结构比较合理，大多数是企业的创始人，跟随企业多年的发展一步一步走向今天，有较高的敬业精神，战斗力、凝聚力非常强，忠于公司的发展，积累了一定的实际工作经验，年富力强，年龄最小的只有30岁，最大的57岁，平均年龄只有41岁，其中35岁-45岁之间的有7人，占管理层人数比例的64%，这个年龄阶段是人的性格、修养完全成熟稳重的阶段，正是创业、成就事业的黄金年龄阶段。
存在的不足：
大多数是经过企业原创积累了一些实战经验，靠吃苦耐劳打拼出来的，没有经过专业的管理培训，更没有大型集团企业的工作经验，专业的管理人员、专业的技术人员比较少，在系统化建设方面还不完善，与标准化、正规化的企业比较存在一定的距离；
但是能够在实际工作中善于总结、分析找到差距，公司不惜花费昂贵的学费，及时不断的参加各种课程的外训、学习，培养自己的团队，在这三年的发展期间中高层管理人员的综合素质有较大的提升；
公司目前正处于高速发展的初级阶段，需要更多的优秀人才管理企业，单靠培养自己的团队是跟不上的，一个人的思维、观念需要一个持续改善的过程，有的人可以通过培训、学习的方式能够很快的改变自己，转变观念，有的人在自己思维意识方面已形成固有的模式，进步和效果比较慢，很难在短期见到成效，针对不同的岗位可以适当的在外部引进一些高端人才，应用先进的管理理念提升管理素质。
年龄结构如图所示：
年龄
25-30岁
31-35岁
36-40岁
41-45岁
46-50岁
50岁以上
1
3
2
0%
36%
27%
18%
从学历结构分析，整个管理层学历较低，高学历比较少，包含我在内大多数都不是第一学历，学企业管理和专业技术的比较少，在向集团化迈进的过程中，不断的组建新的分公司和事业部，需要对管理层进行优化，选拔和任用文武双全的优秀人才，选拔和任用要根据职位的高低，哪种人群适合于哪种岗位，对号入座，董专业知识而缺乏管理经验，不善于沟通管理团队，只能做技术岗位，体现企业用人制度。
“忠于公司、有能力的人重用”。
学历结构如图所示：
学历
初中
高中
中专
大专
本科
4、行政办公室：
办公室是公司重要的形象宣传窗口，是领导的参谋；
负责公司重大会议、重大活动的筹备及后期支持，负责公司各类文件的起草、编辑、档案管理、办公器材的管理工作，是承上启下的中转机构，代表公司与政府对口部门和社会团体协调、联络、接待的重要环节；
负责公司人力资源招聘、培训、人事管理、考核、安全保卫及员工宿舍、食堂、卫生、福利等统筹管理工作，点多面广，在人少事多的情况下，基本上能完成各项工作目标。
从人员结构分析，办公室现有员工6人（含门卫2人、保洁1人），其中管理岗位有3人，最小的30岁，最大的60岁，平均年龄46岁，年龄结构偏大，需要进行优化。
年龄和学历结构如下：
30-40岁
45-50岁
55-60岁
33%
50%
17%
存在的问题：
目前办公室的工作基本上还是采用传统的管理办法，一些工作作风，在思想上还没有向民营企业的模式完全转变过来，仍然是带有一点国有企业的味道，追求一些形式、表面上的东西，反映缓慢，从专业结构上讲，没有一个人是学人事行政管理专业的，都是半路出家，一边工作、一边总结，在工作思路上、方向上发生偏差，没有紧跟公司的发展思路而进步，缺乏大型企业的人事、行政管理经验，有一定的随意性，各项系统的工作流程不健全，
缺乏有一定工作经验的人力资源管、职业安全教育培训及企划专业人才。
办公室的工作分为人事管理和行政管理工作两大部分，人事管理的基本功能是为企业选拔人才、培训人才、工作评价、绩效考核、人员晋升与流动、职业安全与健康、健全组织与人事制度、组织规范化管理。
行政管理的基本功能是：
人员到职与离职相关手续的办理，各类人事资料的汇总、建档及管理工作，员工考勤、请休假的统计，劳动合同、培训合同、保密协议的签订及存档，各类保险工伤的办理及统计，培训策划与实施，食堂、宿舍、消防、安全及车辆管理等。
5、质量技术部：
质量技术部是控制产品质量的核心部门，含搅拌楼操作员在内一共14人，其中实验室有10人，搅拌楼4人，年龄最小的23岁，最大的57岁，平均年龄36岁，31-40岁的有9人，占部门人数的64%，50岁以上的有2人，占部门人数的14%，年龄结构不合理，实验室人员偏多。
20-25岁
54-60岁
7%
42%
从学历结构分析，部门整个学历较低，初中、高中、中专学历一共有13人，占部门总人数的93%，具有大专学历的只有一人，取得上岗资格证书的只有2人（陈忠伟、李家林），技术力量非常薄弱，需要不断的培训、学习，对不符合岗位素质要求的通过考核淘汰，补充新的力量，只要在实验室上班的都要求取得从业资格上岗证，如果成立分公司、搅拌站按现有的技术力量差距较大，需要储备一定数量的技术人才。
35%
6、财务部：
财务部掌管公司的血液，给决策层提供准确、及时的各种报表，掌握公司的资金运行安全，报税安全，协助决策层制定战略发展提供可行性方案；
财务部现有编制7人，其中一人请长假，年龄最小的22岁，最大的56岁，平均年龄39岁，年龄结构比较合理；
按公司管理制度对于连续请长假超过3个月以上的应劝其办理离职手续，不能占用部门名额编制。
22-30岁
46-50
51-56岁
从学历结构上分析，具有高中以上学历的有6人，占部门总人数的86%，文化层次高于公司平均水平，取得职称和从业资格证的只有3人（张晓琴、刘俊武、汪玉淑），占部门总人数的42%，取得助理会计师只有一人（刘俊武），还没有一人取得注册会计师资格，作为公司的重要核心部门，要求从事财务工作的每个人必须取得相关的资格证书，要求未取得资格证书的部分人员参加专业培训、学习，取得证书后再上岗。
职称
7、采购部：
兵马未动、粮草先行。
采购部负责公司原辅材料、设备配件、办公耗材、燃油等采购工作，并兼管苏家码头、黄金坡砂石码头的日常管理工作，负责协调交通运输管理、水电的日常工作；
责任重大，人员偏少，采购部现有人员4人，年龄最小的23岁，最大的48岁，平均年龄40岁，40岁以上的有3人，占部门总人数的75%，作为这样一个非常重要的部门，多选用年轻化、知识化，实际工作经验丰富的管理人才，年龄结构需要调整。
从学历结构上分析，具有高中学历的有3人，初中学历的有1人，整个部门学历较低，管理经验欠缺，缺乏商务合同谈判技巧，文字功底书写能力较差，常需他人指导完成，应补充具备这样能力的人，能够独立处理一般公文的书写、编辑工作。
8、销售部：
在市场竞争十分激烈的今天，市场的竞争不仅仅是产品质量和价格的竞争，更是服务质量和人脉关系的竞争，拥有一支优秀的销售团队，甚过于一个企业实体，培养一批销售精英，触角伸向每一个角落，只要有工程项目，就会看到聚融的形象，其目的和意义将远远大于产品价格本身，成功的销售员是将产品当做疗程来销售，在客户当中树立良好的口碑形象，以传销的理念和模式将公司的产品源源不断的推向市场，占领市场，树立自己的品位形象，让客户认识到我们卖的是高档产品；
从目前销售部的人员结构分析显示，销售部含经理在内只有3人，人员较少，年龄结构比较合理，平均年龄只有37岁，学历方面都具有高中以上学历，属于年轻知识型的团队。
存在的问题：
销售员工作积极性不高，没有将个人收入与销售业绩挂钩，卖的多与卖的少个人收入都一样，不能有效的刺激他们的激情，还是采用传统的销售模式，目前他们所做的只是作为一个销售员的基本工作，对账、跟催货款。
单独签约成功的比较少，常常依赖于公司的资源支持完成。
没有建立完善的客户档案资料，缺乏系统的数据分析，只是凭预测、想象来判断市场行情，我们的产品市场占有率多大，客户每月的需求是多少，这一切都需要数据说话，与竞争对手比较我们在质量、服务、价格方面占有哪些优势，这些都需要销售部来提供详细的报告，作为决策者制定战略发展的重要依据。
部门负责人的身份多重性，管理的范围和承担的责任比较大，是销售部经理、又是运营部部长、既是项目承包者；
那么这样一来就会导致在工作方面顾此失彼，既有公司利益，又有个人利益，错综复杂；
从管理上讲，销售就是公司的龙头，配置的一切机构、部门都是为销售服务的，只有当销售业绩上升的时候，完成每年公司下达的目标任务，才会实现我们的梦想。
部门缺乏能人，供货合同的起草、拟定需要他人指导完成，缺乏一般公文的书写、审核能力，自动化办公能力较差。
没有建立销售战区图，作为销售要进行产品分类、市场分类、客户分类、系统支持、人才支持。
产品分类：
分析公司产品各种标号的数量分类，在每月的销售中哪种标号的销售量最大，利润空间有多大，哪种标号为增值较高和利润大的产品，通常来讲销售产品按以下分类方式：
A类产品：
某种标号销售量非常大，占用流动资金比例较大，但利润率低，薄利多销。
B类产品：
某种标号销售数量一般，占用流动资金不大，同时利润可观。
C类产品：
某种标号销售数量很少，为了保持长期的合作关系，但又不得不满足客户需求，这类产品根本不赚钱。
市场分类：
A：
金标市场，是企业利润的主要市场，是完成销售任务占全部任务比例较高的重要市场。
B：
蓝标市场,是未来蕴藏合作性非常高的市场，也是竞争对手争抢的市场。
C：
黑标市场，是指需要规避风险的市场。
建立客户服务专员，每月收集、分析客户反馈的意见，处理客户投诉意见。
9、设备部：
设备部掌管公司重要的生产资料，在固定资产总份额中占有非常大的比例，是公司的生力军，保证设备的正常运转，满足生产的需求，降低维修成本，杜绝重大安全事故的发生是设备部的主要职责，由于岗位的特殊性，人员结构、素质参差不齐，管理难度大。
设备部现有人员34人，最小的26岁，最大的47岁，平均年龄36岁，年轻化、专业化，年龄结构合理。
8
32%
15%
学历结构分析：
具有高中学历的有8人，中专学历的有4人，初中学历的有22人，占部门总人数的65%，整个部门学历较低，低于公司平均学历，大多数是属于技术型的，也就是只会开车和董得一些基本的机械维修常识，管理岗位缺乏管理技巧，为适应企业的发展需要不断的学习、进步，对个别不适应管理岗位的人，需要进行工作岗位优化，适当补充新的能量。
22
65%
10、安全生产部：
安全生产部是公司的重要生产部门，统筹合理的安排满足每一个客户的需求，是核心价值观的重要体现，是生产部的崇高额使命，是集中反映效率、成本的重要岗位，根据客户的需求是将公司的产品源源不断的送到每一个客户手中重要环节，服务质量的高低，客户的评价都集中反映在这一系统的工作，安全生产部归属于运营部直接管理，现有员工23人，最小的22岁，最大的57岁，平均年龄41岁，部分岗位年龄结构偏大。
51-57岁
8%
具有高中以上学历的只有8人，占部门人数的35%，初中学历以下的14人，占部门总人数的61%，主管以上管理者的学历高于公司平均学历，从业经验上分析，大多数过去都没有同行业工作经验，通过三年实际工作经验的积累，逐步熟练掌握了生产工艺流程，能够独立的处理日常工作事务。
小学
52%
第二部分：
人力资源管理诊断分析
一、概述：
公司的人力资源管理从发展初期的伙伴式管理模式转变成系统化的管理模式，到目前为止具有一定的人力资源管理观念，由于企业的发展历史较短、企业文化落地生根不稳固，人力资源管理存在观念滞后，随意性、结构不全、功能不到位、职能未能充分发挥的问题，受区域环境人力资源外部环境的影响，未能全面的为公司提供优秀的人力资源，已成为当前企业需要解决的问题。
二、人力资源管理方面存在的问题：
公司领导高度重视人力资源的发展，在素质教育、培训方面投入了大量的资金，培养自己的专业管理团队，但仍然有个别部门对人力资源的认识还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略还处于行政事务结合阶段，认为只要能招到人就可以勉强凑合使用，尚未起到为高层决策提供依据、充当助手的作用，现有的人力资源管理所配置的岗位及人员不足以胜任现代人力资源管理的要求，人力资源管理不仅仅是办公室的工作，更是中高层管理者的日常重要工作。
三、人力资源管理部门存在的问题：
现在的人力资源管理主要由办公室负责，下设人事专员，从过去的工作背景分析，都没有这方面的专业管理经验，大部分的精力放在传统的人事行政工作事务上，对国家劳动法、医疗保险、工伤保险等相关政策的了解还处于初级阶段，大多数是在处理员工入职、离职及其他部门档案建立的工作，而对现代人力资源管理的理论认识不够，没有开展职业规划、工作分析、职务评价、员工激励、企业文化建设等方面的工作，更谈不上进行人力资源规划管理工作。
四、组织架构：
公司的组织架构已设立“五大中心、两个委员会”，五大中心包含：
“财务中心、行政中心、生产中心、营销中心、技术中心”；
两个委员会包含，“战略委员会、制度委员会”具有战略远赡性，形成集团化规模发展的组织架构；
去年公司成功在重庆OTC挂牌上市，有的岗位配置不健全，如审计、证券等，在进行融资、资本运作方面依靠外部技术支援；
如果未来自主板上市后，需要引进这方面的人才。
组织架构只是对目前运行的实体部门进行设计，在未来成立新的分公司和事业部以后，需要进一步优化，各部门按照组织架构履行职责。
五、人力资源规划
人力资源是一项动态、持续的工作，必须和公司的战略发展紧密结合，随着公司目标在逐步扩大，未来会发展多个分公司，事业部，需要不断的进行调整和完善，根据区域人力资源状态，平衡人力资源的供需矛盾，使企业对环境的适应能力更强，具有更大的社会竞争力，从而保证实现我们的愿景和使命，我们正在规划一些项目，也有项目正在启动之中，而人力资源没有进行中长期规划，常常只是职位空缺或生产任务繁忙时紧急招聘人员，没有呈梯队式的复制、储备人才。
六、招聘与选拔
1、缺乏系统的招聘制度，公司目前一共有38个工作岗位，没有建立完善的招聘系统，每一个岗位的招聘及任职要求、条件不明确，而且有时候任职条件由用人部门提供，难免出现人情观念、亲情观念，表现为没有依靠科学的程序淘汰、筛选应聘者，往往只是根据简历作一般性的面试，部门复试，缺乏数据化，很难将一个人的智商、情商、能力、价值观、个性直管的测试反映出来。
2、招聘渠道单一，在忠县这样一个工业相对落后的地区，在现有的工业当中，社会人力资源比较单一，复合型的人才比较少，没有人才优势，一般人认为忠县的企业不怎么样，或者说没有什么优秀的企业，对家乡的企业不了解，在潜意识里面总认为在这里上班条件差、时间长、待遇差、环境差，稍有能力的人宁愿背井离乡仍然选择在经济发达的地区就业，因此社会储存的资源剩余的精英就比较少，我们经常感觉到提供的待遇、福利各个方面都很不错，而总是招不到人，出现用工慌的现象。
3、从专业的市场上分析，忠县只有一家人才市场，并且门庭冷清，投递资料和咨询者寥寥无几，一年当中很难成功的举办一两次现场招聘会，即使有现场招聘会，用人单位一再降低招聘门槛，投递简历和咨询的很少，往往只是看一眼便离去，成功的机会很少；
企业的发展离不开人才，往往只能依靠人脉裙带关系互相介绍，只能保证基本的用人数量，这样就导致在个人素质上不能满足用工条件。
七、培训和职业发展
1、培训开发是人力资源投资的重要方式，是开发人力资源和提高人员素质的基本途经，培训开发不仅仅局限于基本技能的开发，更多的看成是积累和储备智
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