第四章绩效计划与绩效实施文档格式.docx
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2,绩效计划的作用:
指向作用,绩效计划作为行动的纲领和指南。
操作作用,绩效计划的制定设计人力资源管理专业人员,职能部门经
理以及员工三方面的参与,在这过程中加强了管理者和员工的参与感,
使绩效管理更具操作性。
弥补作用,绩效计划是面向未来的,而未来在时间和空间上都具有不
确定性和变动性,绩效计划的作用就在于根据过去和现在的信息预测
未来绩效管理可能发生的变化,尽可能的把握发展趋势,并在科学预
测的基础上制定相应的补救措施,最大限度的提高绩效计划的科学性。
3
绩效计划的内容:
包括三方面的内容:
关键绩效指标,工作目标设定和能力发展计划
关键绩效指标(KPI),是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的,
是操作性的战术目标,是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化
指标,是对结果绩效的评价,KPI
虽然正确强调了战略成功实施必须
有一套紧密相关的关键绩效指标来保证,但
KPI
只提供了由上到下
对战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路,没能提供完整的
对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
战略平衡积分卡的理论方
法解决了这个问题
战略平衡积分卡(BSC)将传统的财务指标和非财务指标结合,从四个
角度评价绩效,包括学习与成才,内部运营,客户价值,财务方面四部
分,
运用平衡积分卡建立关键绩效指标的步骤:
A一确定组织发展战略
B一从平衡积分卡的四方面分析成功关键因素
C一确定成功关键因素与各主要业务流程间的关系
D一确定各主要业务流程的关键控制点,形成组织的绩效指标体系
,根据组织的绩效指标体系结合部门的业务流程分解出部门的绩
效指标体系
工作目标设定(GS)
绩效不仅包括结果绩效还包括过程绩效,工作目标设定是指员工在评
估期内应该完成的主要工作及其效果,是对工作职责范围内的一些相
对长期性,过程性,辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况,即
对过程绩效的评估方法。
工作目标设定的步骤
A一了解公司战略
B一了解绩效指标
C一职务分析,设定工作要项
D一对关键结果区域设置绩效指标
与
GS
结合,实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了
解,各层各类人员对各职位使命,工作重点的明确认识,是绩效管理
的客观基础与全面衡量标准。
能力发展计划
这里的能力是指根据企业发展的整体要求,个人需要发展的能力与知
识,而不是个人需要完成的任务和职责。
4,绩效计划制定的程序
绩效计划的准备阶段,绩效计划的沟通阶段,绩效计划的审定和确认
阶段
绩效计划的准备阶段主要包括准备信息和决定要采用何种沟通方式
应该准备的信息包括三种类型,
A一企业信息,企业信息包括企业战略目标和发展计划,企业年度
经营计划。
B一部门信息,包括部门计划,团队计划。
C一个人信息,员工工作描述和上一各绩效周期的评估结果
沟通的方式有
A一员工大会
B一小组会议
C一单独面谈
绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。
,有沟通环境和
气氛的准备,沟通的原则,沟通的过程,沟通的结果等部分组成
A一沟通的环境和氛围,尽量使沟通的环境轻松愉悦
B一沟通的原则有:
相对平等的关系,注重员工的能动性,适当的管理
者影响力和共同决策。
C一沟通的过程:
第一步,对有关信息的回顾传递和交流
第二步,确定个人绩效目标
第三步,制定衡量的标准
第四步,讨论计划实施的困难和需要提供的帮助
第五步,讨论重要性级别和授权问题
D一沟通的结果,是指沟通达成的关于绩效的契约和协议。
绩效计划的审定和确认阶段
在这个过程中要注意两点,
一一一
在绩效计划过程结束时,管理者和员工应该能以同样的答案回
答几个问题,以确认双方是否达成了共识
当绩效计划结束时,应达到以下的结果
(1),员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连,并且员工清楚的
知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系,
(2),员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改,
可以反映本绩效期内主要的工作内容
(3),管理者和员工对员工的主要工作任务,各项工作任务的重要程度,
完成任务的标准,员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共
识
(4)管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困
难和障碍,并且明确管理人员所能提供的支持和帮助
(5)形成了一个经过双方协商讨论的文档,该文档中包括员工的工作
目标,是想工作目标的主要工作结果,衡量工作结果的指标和标准,
各项工作所占的权重,并且管理者和员工双方要在该文档上签字确认。
5,绩效指标
绩效指标是对绩效进行评价的维度,是指用于评估和管理被评估者绩
效的定量化或行为化的标准。
绩效指标应具备这样几个特点:
增殖性,定量化,行为化
绩效指标的设计原则:
战略相关性,高效度,高信度
提炼有效绩效指标的方法:
A一方法一,指标提炼与客户划分,提炼绩效指标时,既要考虑统
计的方便,又要考虑执行有力,因此需要注意以下几方面
表达方式直达目的,指标提炼有所侧重,内外部客户划分
“
B一方法二,于,用,完,达”表述法与权重设计。
在绩效管理中经常采用绩效四分法,即格里波特提出的质量,数量,
成本,时效四个方面的绩效原则。
C一方法三,指标分级方法
一般而言,我们采取三级指标设计,分别为门槛级目标,理想目标,挑
战目标。
有关各类绩效指标的平衡。
有:
A,管理绩效指标与经营绩效指标
B,财务绩效指标与非财务绩效指标
C,短期绩效指标与长期绩效指标
D一结果绩效指标与过程绩效指标
6,绩效实施概述
绩效实施的含义;
是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作,管
理者对员工的工作进行指导和监督,对发现的问题及时协助解决,并
根据实际工作进展情况对绩效计划进行设当挑战的一个过程。
简单来件,绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。
A一绩效实施是一个动态的过程
B一绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导
C一绩效实施结果是为绩效评估提供依据
绩效实施的重要性
A一绩效实施是绩效计划实现的保证
B一继续熬实施可以对绩效计划进行调整
C一绩效实施是绩效管理的主要环节
绩效实施的内容
包括两个方面,一个是持续沟通式的绩效辅导,另一个是绩效数据资
料,信息的收集与分析
1一持续沟通式的绩效辅导
绩效辅导的概念;
就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中,
通过双向沟通,是员工知道管理者虚妄他们做什么,怎么做,做到什
么程度,做不好的直接后果等信息,同时帮助管理者掌握工作的进展
程度,员工的工作表现,存在的困难和障碍等情况,实现信息资源的
传递和共享的过程。
绩效辅导的主要内容:
A一工作的进展情况怎么样
B一员工和团队是否在达成目标和绩效标准的轨道上运行
C一如果有偏离方向的趋势,应该采取什么样的行动扭转这种局面
D一哪些方面的工作进展的好
E一
哪些方面的工作遇到了困难或障碍
F一
面对目前的情境,要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整
G一主管人员可以采取哪些行动来支持员工等
绩效辅导的方式:
正式的辅导:
包括
书面报告,正式会谈和小组会议沟通
非正式的辅导:
闲聊等
书面报告的优缺点
优点:
1,节约了管理者的时间
2一解决了管理者和员工在不在同一地点的问题
3一培养员工边工作边总结,进行系统思考的习惯与能力
4一培养员工的书面表达能力,可以在短时间内收集大量信息
缺点:
1,信息单项流动
2,容易流于形式,使员工厌烦写报告
3,实用性有限,不适合以团队为工作基础的组织,信息不能共享
定期的书面报告主要有工作日志,周报,月报,季报和年报等形式
正是会谈的优缺点
1,沟通程度较深
2,可以对某些不便公开的事情进行沟通
3,员工容易对管理者产生亲近,气氛融洽
5一管理者可以直接对员工提出的问题进行回答和解释,沟通障碍少
1,会谈时容易带有个人感情色彩
2,难以进行团队间的沟通
小组会议的优缺点
1,便于团队沟通
2,缩短信息传递的时间和环节
1,耗费时间长,难以取得时间上的统一性
2,有些问题难以在公开场合进行讨论
3,容易流于形式,走过场
4,大家对会议的需求不同,对信息会有选择性的过滤
非正式辅导的优缺点
1,形式多样,时间地点灵活
2,即使解决问题,办事效率高
3,提高员工满意度,起到很好的激励作用,增强员工与管理者之间的
亲近感
1,缺乏正式辅导的严肃性
2,非正式辅导的适用情况有限