职位评估五要素评分法doc14Word下载.docx

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职位所需的知识更新的速度和程度。

备注：

应特别注意要评估的是某一职位所要求的知识和技能水准，而非评估某一在职者具备的知识和技能。

“知识”是指对于大量事实或规则的理解和运用能力；

“技能”是指实际完成工作的操作能力。

要素二：

影响力/责任（Impact/Accountability）

该要素通过下述两个维度来评价一个职位：

1、职位的行为对于企业或部门的目标实现，以及最终促成企业经营成功方面，所具备的潜在影响力；

2、职位在实现目标方面所承担的责任。

影响力可以通过财政收入、资产、预算权限、计划/项目管理权或其它与该职位密切相关的关键指标来衡量。

在运用影响力维度时，某个职位可能会在多项衡量指标上对于企业的经营目标产生影响。

若碰到此类情况，应采用与该职位最息息相关的衡量指标。

责任是指控制或影响最终决策或行动的程度。

该维度衡量某个职位是否承提主要责任、部分责任、还是仅仅发挥间接作用。

要考虑职位所需的计划、组织、人员配置和领导的力量。

该要素只针对职位的常规职责进行评估。

要素三：

解决问题/决策能力（ProblemSolving/DecisionMaking）

该要素衡量调查问题和评估多种解决方案时必须做什么程度的判断与分析。

同时，它还衡量职位所需的判断与分析的复杂程度。

该要素的较低等级是指解决常规性问题，只要对以往的固定解决方法进行回顾，或对少数可选性方案进行判断就能解决。

该要素的较中层等级通常需要解决相对较复杂的问题，及/或运用那些通用的解决问题原则和方法。

该要素的较高层等级需要独到的分析，及/或应用一些理念和创造力。

在运用该要素进行职位评估时，应考虑到工作任务、工作要求以及工作职责之间的递进关系。

该递进关系与发现和解决问题的程序相关，并与决策过程中所必需考虑的各种因素的深度和广度相关。

因此，我们将严格遵循以下定义：

工作任务（Tasks）：

有非常具体的预期结果，并通过一系列细致规范的行动步骤来实现这

些结果；

工作职务（Assignments）：

有具体目标和具体结果，以及一个大致确定的程序来实现这些结果。

工作要求会需要某在职者考虑相对较广泛的问题；

工作职责（Responsibilities）：

有非常宽泛的目标和结果，要求在多样的工作要求中发现目标和问题，并需要对工作进程的持续关注。

在具备“工作职责”的职位中，任职者必须能够从多种工作要求中发现它们的相关性，并制定相应的目标及明确要解决的问题。

此外，还应考虑以下问题：

职位所频繁经历的该类问题的复杂程度；

解决所面临的问题时存在的可选性方案；

企业政策与规章制度对决策的限制程度；

协助解决问题的资源（包括人员和资料）是否存在。

对该要素的评估应基于职位的典型需求，即职位反复遇到的，并应由它来解决的问题。

要素四：

行动自由度（FreedomtoAct）

该要素衡量从事的工作的“层级”、行动的自由度，以及所实施或接受的管理的性质。

应当考虑职位所需进行的规划、组织、人员配置和领导的程度，以及下属的多样性/级别及工作性质。

在该项要素的较低等级上，职位负责有限范围内的行动，因而，重点应放在所接受的监督管理的性质。

该要素的较中层等级代表较高层次的职责，及/或明确的、持续的管理角色以保障工作质量。

该要素的较高层等级代表了宽泛的职责，目的是实现关键部门和企业整体的目标。

该要素通常与企业内部的汇报层级相关。

及要考虑：

对企业长期目标的影响

负责项目的复杂程度和时间周期

对财务和业绩表现承担的责任

树立和应用标准的权限

职位在多大程度上要实施大规模的变化，建立创新的方法和开发研究项目。

尤其是对于管理性职位，应当通过“质化”标准，而非“量化”标准来加以评估。

即，管理的员工人数不应作为关键的决定因素。

要素五：

沟通技能（CommunicationSkills）

该要素衡量职位所需的人际交往技能。

它衡量职位在与企业内部及外部的人员沟通及对他们产生影响时所需合作、说服和运用技巧的程度。

此外，该要素也衡量履行工作职责与任务时所需的沟通技能的程度。

该要素要考虑工作涉及的信息流的性质和如何进行信息的传递（例如：

演示、信件等）。

还应考虑要与什么样的人员进行沟通和在沟通中会遇到的挑战和需要运用的技巧。

在较低的等级中，职位通常只有很少的对外接触，与其它内部工作人员的接触也限与一些信息的交换。

在较中等级，职位会和他人有经常的接触，需要解决一些问题。

在较高等级，职位需要频繁运用相当程度的说服和技巧，与他人沟通解决公司层面的问题。

针对该要素的评估应考虑对内和外的经常性沟通，而不应包括与直接上司和下属之间的沟通。

类似程度的内部和外部沟通应该被给与同样的考虑，因为该要素着重考虑的是职位需要的客户导向及与客户合作的程度。

所有的职位都有一定程度的客户导向需求，不论是进行内部或外部沟通。

一个职位不应只因为有很多经常的对外沟通，就判断它处于较高等级，而应考虑沟通的性质和质量。

知识与技能要求

选择水准具体描述/评定标准

G基础知识与技能水平：

·

遵照简单的书面或口头指令；

了解一些确定的工作流程；

能够阅读资料，进行信息提取，并进行基本的数学运算；

可能需要打字或操作一般办公设备，以及检查、记录和收发信息。

G+

F常用的行政支持或技术能力：

能够收集、组织、核对、汇总及/或分析信息以完成一些确定的、多步骤的工作过程；

具备某一知识领域内的相对具体的、普遍的知识；

可能需要按照规范操作来运用相对复杂的设备来完成日常工作，包括对于常用电脑软件的应用。

F+

E较深的知识或技术能力：

具备对于某个专门知识领域或某项技术或管理功能的普遍知识；

了解相关政策与操作规范，并能够根据这些指导标准来决定行动计划；

需要通过一定程度的培训来运用更为复杂的设备或工具进行工作；

能够分析和解释复杂的信息；

可能需要对于现有的方式，流程或具体工作方法加以修改。

E+

D专业理论知识于实际工作中运用的能力：

通过相当程度的学习经历所获得的某一专业领域的真正意义上的主要知识；

可能会运用技术数据来制作报告，并进行分析解释；

熟知所在工作领域的理论及常规操作方法；

可能会协助制定新的工作方法和工作步骤；

通过知识的运用来解决现实中所发生的问题，通常这些问题会涉及一个以上的功能领域。

D+

C全面掌握本工作领域的能力：

要求对于某一工作领域或功能的当前普遍操作方法具备深层次的理论知识；

运用深度的知识与经验来制定新方法、新系统与新流程；

全面理解至少一个与所掌握的知识领域相关的主要功能领域的现实问题。

C+

B全面深入的理解一个高深的工作领域的能力：

具有多个相关的工作领域或学术方面的理论与实践的综合知识；

具备理解与整合来自于一个以上领域的信息，并将它运用于跨重要功能领域的范围内。

B+

A掌握多元化工作领域的全面知识的能力：

具备多个学术领域的广博知识以及整合多元化关键信息的能力；

要求全面深入的理解企业内各关键运作部门的理论与实践方法。

影响力/责任

G高度受限的影响力：

仅对直接工作领域施加明显的影响力；

该影响力的性质属于间接性的和辅助性的；

不具备超出本职位以外的责任。

G+

F对所在工作团队或小组产生可觉察的影响力：

影响力通常局限于本工作领域；

可能会对本工作团队或小组内其它密切相关的工作领域产生暂时性影响；

具备有限的责任。

E对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力：

可能在日常工作中对于其它工作团队或小组的工作产生影响；

所承担的责任主要是间接性的，可能对所在工作团队或小组的工作共同分担责任；

可能为本工作团队或小组以外的决策制定提供相应的信息。

D对多个下属工作团队或小组产生显著的影响力：

可能对本部门产生总体性的影响；

经常性的以顾问身份为决策程序提供建议性的影响；

很少或不具备权限进行资源的调配，但可能会进行具体分析，并提出建议或要求。

C对各部门的运作产生重大影响力，但不具备决策控制权：

可以在既定限度内审批费用，或在权限范围内提供应有的服务；

意见与建议通常会被采纳。

B对部门的动作产生重大的影响力，并对相关部门具备决策控制权：

在涉及到多个部门的长、短期的决策制定中起到积极的作用；

在为某具体行动计划进行资源调配时，具备完整的权力。

B+

A对于公司范围内的主要的、跨功能或业务领域的部门具备主要的决策控制权：

对于重大资源进行直接控制；

可能对于企业商业目标的完成具备关键影响力。

解决问题/决策能力

G工作任务（task）内容明确规定：

具备具体的工作步骤和内容；

解决问题时不需要自行分析与判断，只需参照现成的、明确的解决方案即可；

工作属于例行的、事务性质的。

F工作职务（assignment）有既定程序：

解决问题时可以参考多种既定的解决方案；

解决问题时资源可以来自于操作规范或同事和主管。

E工作职务通常为多样化的：

决策或解决问题依赖于既定的操作规范或征询同事或上级；

需要通过判断来选择并确定行动计划；

能够将普遍操作原则合适的运用到新的或改变了的情况中；

解决问题的方案通常是依据过去的先例。

D工作职务具备少量的过去先例：

解决问题时需要针对事实和普遍原理进行综合分析；

指导性资源仅来自于公司总体政策；

通过判断制定不同的行动计划，使其适应当前的策略。

C工作职责（responsbilities）复杂化，并具备一般决策能力：

需要为公司主要部门的工作设定目标；

对当前的系统和计划进行评估；

需要判断来发现并分析问题；

解决问题的方案依赖于有限的信息资源；

通常需要设定新的解决方案。

B工作职责多元化，具备重要决策能力：

解决意义重大的问题；

评估公司范围的目标和规划；

为主要功能领域设定目标；

参与公司长远目标的设定；

解决问题的方案或行动计划依赖于非常有限的信息资源；

需要多方协调。

A工作职责多元化，解决公司关键、复杂问题的决策能力：

需要思考并解决企业的关键、重大的问题；

通常评估公司范围内长期规划；

行动计划仅受到公司总体政策的限制；

决策涉及公司总体方针与公司形象。

行为自由空间

G工作受到严格监督与管理：

工作过程需要受到直接上级的经常性的监督；

偶尔具有工作中的行动自由；

工作结果通常需要由他人加以审核。

F工作受到一定程度的监督与管理：

工作受到直接上级的定期监督或工作规范与过程的约束；

在遵照既定的工作计划中具有一定的自由度；

可以为他人提供指导；

没有监督职责。

E工作受到有限的指导与监督：

可以根据既定目标来制定自己的工作日程；

工作进度与过程较少受到监督；

能够根据标准方案的要求自由选择方法，可以提供改进建议；

可担当“领导者”这一角色。

D监督他人：

指导某个工作团队或小组的工作；

全面负责该工作团队或小组的工作绩效与人事方案；

或者指导工作：

指导特殊项目或遵照一般指导制定相应的计划，即，那些对实现重要的部门/企业目标而言至关重要的项目或计划。

C指导主要部门的工作：

作为一个配置完整的部门的部门经理，确定本部门工作标准，确保本部门的工作符合公司所制定的政策；

协调相关部门管理工作，其中包括预算管理工作。

或者广泛的独立的工作自由度：

负责的项目或方案可以对总体政策和实现企业总体目标产生广泛影响。

B协调管理两个或多个主要部门的运作：

跨部门的工作领域的管理，整合各部目标，并与其它工作领域相互影响，以及有效地实现这些目标；

制定计划及政策，促进企业策略的制定。

A控制全企业范围内的所有部门：

管理所有部门的工作目标，制定政策，明确企业的整体策略与方针。

沟通与协调能力

G基本的口头与书面表达能力：

需具备一般性礼节；

最基本的人际交流。

F传达基本事实：

用固定的书面格式来传达详细的日常信息；

听众对该话题有一定程度的了解。

E解释简单信息：

能够答复具体的询问；

听众或许不了解该话题；

需要运用一定的书面或口头表达技能。

D解释复杂或存在争议的信息：

对于复杂、综合性的信息进行交流的技能；

可以向那些具备初级理解的听众进行讲解；

需要进行仔细斟酌，以维持良好的合作关系。

C针对复杂事件为他人提供建议：

需经常性向他人提供建议；

需要详尽的解释说明，并提供多种解决方案；

向从多人员进行公开演讲介绍；

运用大量的技巧来实现这些结果，进行劝说。

B针对复杂事件进行协调与谈判：

使各冲突方达成共识，解决争端；

需要高超的劝说与谈判技能。

A针对企业全局性的重大事件进行沟通、协调和谈判，并确保实施：

需要高超的劝说与谈判技能；

沟通时需要运用多方资源、多种方式和多渠道的信息。