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家电多品牌战略分析报告

2017年家电多品牌战略分析报告

2017年9月

目录

重视品牌战略，品牌内涵驱动整体竞争力上行。

品牌形象不易改变，基于品牌所代表的抽象形象，明确产品与服务界限，并通过品牌所代表的独占性品质传达产品内在认知，是现代大企业普遍采用的增加公司及产品价值的方式。

企业多品牌战略实施，一方面，品牌声誉有助于强化消费者及潜在消费者认知；另一方面，通过品牌优势，提升公司产品优势，并打开单一品类天花板，同时提升公司成长空间、最大化未来业绩，提升股东回报。

实施路径集中在2个维度：

·形成多品牌与多品类的多对多关系，确保品牌内涵与产品一致，通过提升产品维度，拓展整体品牌群疆界，使得消费者长尾需求、个性化趋势下最大程度的覆盖。

·品牌与产品定位直接相关，界定品牌核心价值，形成中高低端连贯品牌层次，产品品类不增加的情况下，最大程度将消费者需求与品牌定位切合，实现品牌路径与消费升级路径对应，充分分享社会各个发展阶段的消费需求红利。

大小家电品类在消费升级背景下的多品牌成长路径。

从行业的细分属性上看，小家电行业更多的采取多品牌多品类；而大家电更多的依托多层次定位实现客户多层次需求的满足：

·小家电单一产品需求有限，难以支撑长期发展需要，而依托新品牌带来的新品类，能够保持公司的整体成长动能；品牌加法不会显著影响小家电内部产品之间竞争关系，小家电天生需求细分明显，产品边界更易界定，品牌间竞争内耗较小。

品牌群成为小家电企业成长增量重点，但也需把握规模经济效应的边界。

从海外发展路径上，既有如宝洁公司，品牌数量超过了规模经济边界，采取品牌减法提升经营效率；也有如伊莱克斯区分品牌定位，形成白电强势品牌群；还有如法国SEB集团，依然在小家电领域不断增强品牌版图，拓展品牌树。

我们认为多品牌战略需要有长远规划：

·多品牌优势：

通过单一品牌能够达到的市场份额有限，追求增长；另一方面，客户需求分散，传统意义上的需求分层已经难以帮助消费者选择出有意义的差异性产品，多品牌能更有效的满足个性化要求。

·多品牌劣势：

市场营销和运营复杂程度的增加，或将推高销售相关费用率，同时也值得关注过多品牌所产生的规模不经济性，以及对于企业管理能力提升的要求。

品牌层面竞争推进，关注战略布局及执行稳健企业。

中国市场内部差异化明显，经济基础、人口分布的不同，品牌战略交叉推进。

我们认为，家电行业细分龙头执行多品牌战略更为明确，目前已经初步形成了低中高的品牌定位层次，更有助于实现市场需求与公司经营业绩的平衡。

互联网时代的品牌战略与品牌营销息息相关，是重要的未来发展方向，也能为市场长期增长提供的充分的市场边际。

一、多品牌战略的构想：

基于品牌布局的重新定义

（一）重视品牌战略，国际化、高端化转型

1、传统大家电领域中，国内企业制造优势格局已经形成，规模效应的强势地位，对于中低端品牌的拓宽有最大的促进作用。

但是我们关注到：

国内大家电消费需求逐步提升，升级路径跳出传统的国内品牌范畴，急需高端品牌提升定位；制造规模带动成本下降的边际效应降低，而通过品牌优势形成的盈利盘剥或将取代规模经济模式的主导地位。

2、小家电领域中，单一产品市场规模难以匹敌大家电产品，但小家电天生具备产品多元的特点，品牌认知能够快速建立。

但是我们关注到：

小家电国内优势品牌较少，个别领域存在优势，整体依然以代工企业居多，竞争趋于低端；细分市场分散，小行业小公司格局明显，国内具备强品牌力的小家电品牌依然稀缺。

3、全球家电企业成长模式的变化，凸显出国际化成长及品牌定位提升相应的竞争优势，未来或随着市场成熟度提升，需求升级，进一步向国际化、品牌高端化转型。

（二）品牌战略实施，2个路径的选择

基于品牌所代表的抽象形象，明确产品与服务界限，并通过品牌所代表的独占性品质传达产品内在认知，是现代大企业普遍采用的增加公司及产品价值的方式。

海外企业多品牌战略实施，一方面，品牌声誉有助于强化消费者及潜在消费者认知；另一方面，通过品牌优势，提升公司产品优势，并打开单一品类天花板，同时提升公司成长空间、最大化未来业绩，提升股东回报。

从实施路径上来看，集中在2个维度：

·形成多品牌与多品类的多对多关系，确保品牌内涵与产品一致，通过提升产品维度，拓展整体品牌群疆界，使得消费者长尾需求、个性化趋势下最大程度的覆盖。

·品牌与产品定位直接相关，界定品牌核心价值，形成中高低端连贯品牌层次，产品品类不增加的情况下，最大程度将消费者需求与品牌定位切合，实现品牌路径与消费升级路径对应，充分分享社会各个发展阶段的消费需求红利。

（三）品牌布局：

重新定义、重组

形成品牌格局的目标：

以最小的资源，覆盖最大程度的消费者深层次需求，并借此提升企业价值。

因此，品牌并不是多多益善，在众多的使用场景中，品牌是基于产品与服务而产生的理性感知，同时也是通过形象联想产生的感性体验。

那么最为直观的品牌布局行动方式就是消除重叠品牌（通过同一品牌为消费者提供最为直观的感受）、改进品牌布局（以老品牌进入没有布局领域）、设立全新品牌（以新品牌进入没有布局领域）。

二、多品牌战略的实施路径：

层次与品类的双线推进

（一）海外家电品牌已经形成的品牌格局

1、多品牌战略正在路上

品牌是产品的代名词，产品通过品牌特征反映其主要属性。

对每个独立品牌识别上的差异，体现了用户对于品牌核心内容的认知，也是每个公司品牌长期建设的重点和中心。

为了更好的表现产品的归属性，必须注重品牌的独特性、唯一性和可认知性。

海外家电企业业务发展的过程中，内生与外延的品牌扩张方式，进行品牌布局的优化。

总体而言，通过多品牌战略，能够实现：

1）全球化的消费者结构下，依照区域性需求推出针对性品牌或收购当地品牌；

2）提供给渠道商、零售商更多的可选产品；

3）通过品牌定位、产品功能及设计差异，实现消费者身份认同。

根据家电公司所处行业，多品牌战略或衍生出更多的可能性。

1）小家电行业，拥有众多小行业分类，各个小行业市场规模均较小。

公司可以通过进入不同产品市场，扩大公司规模。

2）白电行业与大厨电行业，产品类型较少，单一产品品类能够支撑大规模公司成长。

多品牌战略一般需要区域化差异、品牌定位差异实现。

2、小家电：

依托产品属性，多品牌战略的水到渠成

以小家电为主的法国SEB集团为例，跨区域的知名品牌与地区性优势品牌有较多的区域重叠，但多品牌有助于公司形成小家电（尤其是厨电小家电）全方位的产品布局，通过不同纬度的差异化切合消费需求。

SEB的品牌多元化战略能够成功，一方面，由于公司主流、高端品牌的形象在不同区域均得到保持，公司持续获得良性竞争地位；另一方面，小家电行业中，分类众多，品牌差异化的同时，不同品牌之间重合较少，有助于不同品牌的在生产端协同和销售端的分层竞争，使得不同分类下品牌具备鲜明个性，也能减少相互之间的无效竞争，体现其针对性消费者的个性化需求的满足。

3、大白电：

品牌增多的压力更为明显

以白电为主的土耳其ARCELIK.A.S公司为例，AECELIK在欧洲市场名列前三。

相对小家电而言，大家电产品类型有限，多品牌战略下，不可避免的出现公司内部的产品间竞争，因此一方面，加强区域间的品牌隔离，最大程度的减少品牌间竞争；另一方面，通过更为清晰的品牌定位，拉开产品价格区间，更全面覆盖消费者马洛斯需求层次。

（二）国内家电企业的多品牌现状

国内市场环境的多元结构，即使是对品牌仅有简单识别的低层级市场消费者群体依然庞大，同时一二线城市，消费者已经对品牌有系统化认识，家电企业也逐步进行品牌规划，并希望品牌能够成为其价值体现的方式，因此各种发展路径都有存在的市场空间。

从国内市场的整体发展情况而言，中国消费者正在逐步缩小与发达国家之间的差距，消费模式的悄然改变，消费结构的日益中高端化，对消费品牌的分层将日益明显。

不同品牌竞争策略的家电企业都有发展的空间：

（1）一线城市人口增长目前已经进入稳定期，城市消费者群体规模逐渐趋于稳定，居民消费逐渐向品质性消费转变，增强非必需家电的需求空间，品牌高端上行趋势明显。

（2）新型城镇化进程的持续推进，三四线城市消费需求增长明显，居民消费结构将延续一二线城市居民的主要消费结构模式，通过发力渠道，突出品牌识别力的方式，将实现持续的领先。

（3）预计2020年我国农村地区人口总数为6亿，农村地区市场依靠电商及周边市场发展，将有效解决农村地区居民消费面临的传统痛点，各大家电品类在最基层市场均有扩展空间，传统大家电品牌深入人心，但是中低端品牌依然通过价格优势分享部分市场份额。

（4）整体而言，中国居民正在经历第三次消费升级，更有智慧的消费者对于品牌消费的关注成为家电市场升级的内在驱动力，消费升级大周期下，兼具产品力与品牌力的家电成长空间较大。

多品牌战略的实施，未来围绕着不同人群需求的覆盖，需要同步在前端的产品研发、需求区分，和后端的市场营销、品牌定位、终端销售建设上均需考虑差异化和协同化的公司利益最大化。

我们看到更多的家电企业正在探索不同纬度的差异化战略思路，其中有由下而上的高端化进军路线，也有自上而下的高低端战略协同。

在过去的17H1中，众多家电企业开始推动多层次品牌建设。

其中，尤其以厨电企业的多品牌实践成效突出，名气（老板电器子公司品牌）、百得（华帝股份子公司品牌）均有超预期表现，在2017H1实现收入及业绩增长均超过主品牌。

品牌所代表的消费者价值不同，因此多品牌成为了联系公司产品与客户价值的抽象纽带。

第一，形成产品购买时，注重的是相邻属性社会成员共有的信念；第二，从心理学角度界定的自我价值，客户追求与自身身份相适应的自我价值；第三，从产品角度来看，消费者购买产品时最求的产品相关的价值。

1、青岛海尔：

精细品牌定位，发力厨电

公司近年海外品牌的收购着力于品牌层次丰富，形成了以斐雪派克为首、GEA紧随其后，以及卡萨帝、Aqua（针对日本市场）、海尔、统帅等组成的差异化品牌层次。

同时，重点发力厨电领域，依托顶级厨电品牌，布局长期消费升级市场。

顶级厨电品牌斐雪派克及GEA丰富的嵌入式厨电产品，引入符合中国市场的产品品类，配合海尔拥有的渠道及营销资源，搭建更丰富的产品层次。

除品牌的层次化、差异化，公司基于全球化运营及产地本土化发展模式，提升了公司整体在采购、研发、供应链三大业务的协同效应，对于内部生产效率提升、业绩增强有促进作用。

我们认为，公司资产结构全面，海内外协同提升毛利率。

同时海外收入占比提升，能够受益于海外经济复苏。

集团资产注入有助于打开公司长期成长性空间，预计公司未来业绩保持稳健增长。

2、美的集团：

海外收购形成的品牌逆向中国化路径

在产业升级趋势下，美的开发智能、健康的产品，发力高端市场，意在脱离薄利多销的竞争红海。

但品牌形象不易改变，美的过往在消费者心中呈现的是中端产品，并且通过过去实践发现美的成为高端品牌较难，美的已下定决心通过引入品牌来完成高端化。

追求公司核心品牌的聚集效应，美的国际化并购路径直接从买产品、买技术，到买市场、买渠道，最后跨越到买品牌、买科技能力。

通过海外集群提升公司综合实力，并致力于改变产业链利益分配的游戏规则，及国家间贸易地位的转化。

外延性收购与合作，将助力公司实现前端品牌层次与后端上游制造能力的双向提升。

通过收购上游硬件企业（库卡）和软件解决方案企业（Servotronix），并与安川电机成立工业、服务型机器人公司，加强工业机器人及工业自动化系统的整合能力，并最终提升制造能力；而通过整合东芝白电业务、收购Eureka吸尘器品牌，提升海外业务能力及海外品牌的中国化，并最终提升全球竞争力；与伊莱克斯、韩国酷晨成立合资公司，引入高端家电品牌AEG与CUCHEN，带动美的整体利润率提升。

（1）通过合资合作方式引入成熟品牌，快速形成合力

家电市场需求面临快速变化，在中国市场中通过合资方式，与行业领导者合作，能够快速在不同的产品维度、品牌定位