事业部规划Word格式文档下载.docx
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●完成农经权建库系统开发，初步完成农经权BS版管理系统；
●完成国土资源移动执法、土地储备管理、国土资源网上交易、一张图应用等业务系统的产品化，并通过宁夏国土厅、鹤山储备中心、汕头、廉江国土局、省测绘工程公司等项目等迅速实施验收得到了检验。
1.5其他重点工作
●年初基本完成国土业务线产品包制作，并在持续更新完善；
●积极配合营销中心完成对外宣传、分公司培训、项目售前、投标文件编写等工作；
●项目绩效考核方面基本按照年初既定制度在走，但因某些项目的特殊性未能很好执行。
1.6团队情况
●实施团队人数未发生大的变化，共19人，核心骨干员工相对稳定；
●开发团队年中由于陶超团队并入研发中心，新增两名移动开发人员，目前保持在16人，人员较实施团队相对稳定。
1.7综合情况分析
1.7.1不好的方面
●新签项目数及金额下降较大，说明2015年国土市场空间继续萎缩，好在年末不动产启动，整个广东省，省技术中心、省测绘院、广州测绘院包括广州国土规划委等大客户政策进展较顺利，在市场方面我们对2016年充满期待；
●按收付实现制来看，今年的业绩目标完成不理想；
●开发部目前技术力量相对薄弱，iBuild平台技术积累较差，尤其在陶超团队并入研发中心后，从事CS开发的人相对较少，基于iBuild平台开发的工作进度缓慢；
●由于人员和工作量的不匹配，导致开发考核制度、自动化测试、开发文档管理三方面未落实执行；
●实施部人员配备不够，能真正搞定项目、解决问题的项目经理缺口较大；
●导师责任制没有落实到位，缺乏常态性的人员培训、考核，实施人员综合能力（包括业务水平、技术技能水平）提高较慢；
●项目运维管理依赖原有实施队伍，造成实施人员新老项目混着做的情况，影响新项目的实施效率；
●项目绩效考核制度因特殊项目原因未能执行的很彻底；
●售前方案管理、宣传策略也因人员少的问题未能很好执行；
●整体团队建设方面还需加强，仅以目前的人员数量和质量难以很好满足接下来国土市场的不动产大势。
1.7.2好的方面
●按权责发生制来看，全年财务指标综合情况不错，说明我们团队整体的开发实施水平都有了提升；
●传统产品的产品化程度较高，实现了快速、高效、低成本项目实施；
●实施进度控制较好，基本完成了所有旧项目和本年新签项目的实施；
●方案水平、技术储备、开发质量、项目质量、客户满意度都有了一定程度提升，但还需加强；
●大客户数量有所提升；
●绝大多数核心骨干和员工凝聚力增强，执行力和勤奋程度都有较大提高。
2事业部2016年业绩目标和策略
2.1市场趋势
●2016年是不动产业务全面开展的一年，无论从国家政策和行业层面，还是竞争对手的动作，充分说明不动产是2016年的重中之重，没有之一
●从我们事业部来讲，无论是从市场策略、客户策略、开发实施策略、人才策略都将全面围绕不动产业务来开展
2.2市场策略
事业部一切行动以公司上市目标为重要前提，在客户价值观核心指导思想下，按照客户优先等级，有目标、有重点的开拓市场；
有意识、有层次的提升客户满意度，协助营销中心做好相关市场。
●持续坚持大客户聚焦、老客户深耕的思路，在省内已有比较好基础的情况下，重点区域依然是广东省、及珠三角地区
●持续做好老客户的维护，提升服务意识和客户满意度
●随着事业部产品化程度提高，省外依靠产品低价冲击市场，获取新客户
●在有好的利润保障前提下，可适当拓展省外项目和客户
2.3客户策略
客户优先等级：
A.VIP大客户：
包括广东省技术中心、国土资源厅相关处室、广东省国土厅测绘院、广州市房地产测绘院、国规委、交登中心等广州地区的客户。
B.重点区域客户：
包括江门、清远、肇庆地区的客户。
C.老客户：
广东省内实施过国土项目的客户。
D.战略区域新客户：
包括江西、湖南、湖北、福建、海南区域的客户。
E.其他地区新客户。
2.4业绩目标（2300万元）
2016年事业部人员发展将达到61人的规模，考虑在建项目情况及未来可能的新签项目，事业部计划完成2300万的业绩。
2.5利润目标（350万元）
2016年持续提升开发实施能力，增加利润率至15%，通过新收款计划和成本控制计划得到。
3事业部2016年组织架构规划
3.1原则
●目前事业部人员较少，暂时无必要，也不能分工太精细，总体思路按照“百人计划”以及弱矩阵管理方式，团结一致朝一个目标；
●年初按照计划完成招聘后，如运维工作规范、顺畅起来，可逐步将运维部独立出来；
●实施部逐步按照大客户负责制来形成组织架构；
●开发部主要按照技术线来形成组织架构；
●重要产品或重要项目时形成临时工作组，可能包含事业部全体人员，优先级高于各部门工作，如不动产专项工作组；
●落实“百人计划”，产品线经理一名、需求分析师三名、产品经理三名、项目经理八名、技术经理两名
3.2组织架构图
42016年开发部规划
国土行业信息化全面解决方案基本形成，后续需进一步提升产品化程度，以降低现有产品的研发成本，解放部分开发资源进行创新，寻找新的盈利增长点。
在不增加总的人力成本情况下，一是缩短项目实施周期，降低实施成本，增加盈利；
另一方面解放项目实施人力资源，能够同时开展更多的项目实施。
4.1人员规划
●按照目前的状况以及明年不动产趋势，需增加9名开发人员，共25人；
●新增副经理一职，全面负责国土开发部工作，建议由黄继明担任；
●开发部内部暂不按产品线或技术线进行明确的划分，以弱矩阵的方式进行管理；
●开发部内成立质量保障小组，专门负责开发过程的监管、成果的检查及产品的发布，人员待定。
4.2人员发展规划
4.3技术规划
●持续进行iBuild平台完善优化，主要是逻辑、界面、性能、流程优化，整合各项目中开发的成熟功能，以便更好支持后续项目的实施；
●持续进行iBase1.0平台完善优化，主要是性能、逻辑方面；
●移动GIS研究，主要工作为移动端离线地图及分析的研究；
●新一代iBase2.0客户端界面研究选型，考虑Java或HTML5技术；
●农村地籍调查、土地变更核查、三调等业务研究
4.4产品研发规划
4.4.1重点产品
●不动产登记发证系统（CS产品）的开发。
（基于研发中心iBiuld平台）
●不动产完整平台设计开发，包括不动产权籍管理系统、登记审批系统、档案管理系统、登记薄查询、数据交换与共享系统、门户与信息发布系统、综合分析监管系统。
同时实现平台与不动产产权交易（如房产交易）的对接；
（基于研发中心iBiuld平台和事业部iBase1.0平台）
4.4.2重点项目或有产品化价值的开发工作
●广州项目专项开发：
包括不动产平台对于广州的适应性开发，基于研发中心iBuild平台的集体土地使用权调查建库系统开发。
●广东省测绘监管平台二期；
（基于事业部iBase1.0平台）
●国土资源综合监平台管持续完善；
（基于事业部iBase1.0平台和研发中心BI）
●一张图数据交换；
●BS版农经权管理系统完整版开发；
●智能选址系统；
●移动政务。
（基于研发中心规划中移动开发平台）
4.5开发管理策略
4.5.1总体要求
统一需求管理制度
加强测试管理，引入质量保障小组对开发过程及成果进行跟踪检查；
以达到提高整体开发水平的目的
统一标准规范的开发模式
统一标准规范的开发文档编写、管理模式
4.5.2工作汇报机制
1、当部门经理下达工作任务后，技术经理或小组负责人要制定详细的开发计划，在该任务要求完成时间内跟踪、督促相关人员合作完成。
并要定期的汇报工作进展情况，对于未完成或出现延期的情况要提前说明并制定下一步详细的工作计划；
2、技术经理或小组负责人负有监管执行、协调各类资源并帮助下属完成任务的责任，及时向部门经理汇报进度情况；
3、技术经理或小组负责人要按周为单位提交工作总结与计划至部门经理（包括新人工作情况）；
4、各小组成员要在具体工作中如遇到问题要及时向上反应（小组负责人）；
4.5.3人才培养机制
1、新人入职后由小组负责人直接安排其整体的工作及学习计划，具体执行过程中可由本组中中级软件工程师或高级软件工程师负责指导；
2、新人转正前要每周定期提交工作总结与计划至小组负责人，部门经理会不定期抽查新人工作情况；
3、新人转正后由小组负责人直接负责日常工作安排及平时工作指导；
4.5.4产品发布机制
1、国土产品发布采取一周一更新的方式（周三发布、特殊情况提前邮件说明）；
2、质量保障组要在每周一前将发布成果提交到研发中心测试团队进行测试，提交前质量保障组要对成果进行检查（包括完成质量、书写规范及文档）；
3、质量保障组要定期向部门经理汇报质量发布及产品质量的情况，对于出现的问题要及时沟通与汇报；
4.5.5建议采纳机制
1、各小组要定期的对小组内部员工的工作意见进行收集，目的在于建立一套良好的沟通机制。
并将意见或建议及时上报给部门经理，以保证管理层和部门员工建立良好的沟通渠道；
2、各小组负责人或各小组成员亦可通过署名或匿名的方式将意见或建议发送至部门经理邮箱，部门经理可针对良好的有建设性的意见或建议进行回复；
3、对于被采纳的意见或建议（有署名的），视意见或建议的重要性给予相应的人员奖励，并计入年终考核范围。
4.5.6内部考核机制
人员考核直接与事业部挂钩，具体细则在过程中完善。
52016年实施部规划
5.1人员规划
在满足事业部现有项目实施、运维工作的基础上，增加11名实施人员，以适应2016年不动产业务拓展的需要，共30人，配置图如下所示：
图实施部组织架构调整配置
5.1.1成立运维部
主要负责部门已验收项目的运行维护工作；
承担非项目性质的技术支持、现场服务工作（将来类似于“广东省不动产登记简版系统推广”的非项目性质专项工作可由运维部承担）；
解决项目售后问题，对满售后服务期的项目，洽谈售后服务事项，追加项目或产品后期服务效益。
●部门经理由钟伟明担任。
●运维部先暂时挂靠在实施部之下，运维工程师暂由部分实施工程师兼任或重新招聘。
●待运维部能够独立考核工作量、成本、效益时再独立成事业部级的部门组织，运维人员数量控制在六到七名。
部门工作规划：
部门成立初期，由事业部内部协调愿意从事售后运维的实施人员一至两名（一个高级技术支持工程师，一个技术支持工程师）负责包括如襄州一张图、椒江地籍系统运维、新会项目、江门一张图以及广州不动产编号系统、省国土资源厅过渡版后续服务类工作。
若人员工作不饱和，可在公司内部协助实施部门完成相关安排的实施工作。
部门成立中期，约半年的时间，逐步理顺实施与运维工作的衔接，建立实施团队与运维团队工作对接可操作性流程规范，运维团队接手项目验收后运维工作期内的售后服务实施工作，部门人员根据实际工作量的饱和程度进行招聘增加。
部门成立后期阶段，拓展运维方向及思路，培养高级技术支持工程师在常规日常工作中收集用户对我公司产品的新增建议及需求，在运维过程中挖掘潜在项目意向，反馈事业部管理层，带动新项目的立项。
另外，对于已过免费维护期的项目，利用我们在日常运维过程中客户对我们的粘连度，推动客户从应急处理、应用价值、安全价值中感受到售后运维给予的服务价值，促使用户方购买售后服务的欲望，以维持运维团队的持续发展以及增加事业务利润收益增长。
5.1.2岗位职责调整
部门副经理：
主要负责部门人才培养工作，包括人员招聘、培训、考核、绩效等；
协助部门经理组织协调各项目的实施工作；
参与实施部、事业部的规划、管理工作。
由袁明担任。
高级项目经理：
负责特定区域内多个项目的组织实施工作。
代表人员：
李岩峰、卢柳欣等。
项目经理：
不固定地区，负责单一项目的组织实施工作，随需调配。
陈冠至、徐莎等。
实施工程师：
不固定地区，解决项目的技术问题，随需进行统一调配。
莫登海、袁朝州等。
运维工程师：
负责已验收项目或运维项目的现场运维工作。
何达华。
高级技术支持工程师：
属于高技术要求的岗位，负责特定方面的问题处理，如硬件设备调试、数据加工处理、系统性能优化等。
该岗位服务于项目实施或运维工作，随需调配。
李海明。
5.1.3招聘计划
计划新招聘人员岗位及相关要求如下：
人数
工作经历
目标岗位
学历要求
备注
1
2年以上
项目经理
本科及以上学历
4
1至2年
实施工程师
6
1年以下
本科及以上学历，同时招聘一名研究生，作为重点培养对象
5.2职业发展规划
5.3实施管理策略
以往我们实施项目过度依赖项目经理的能力、项目团队的素质，以至于各个项目的实施效率、成果评价参差不齐。
随着数字国土事业部的发展壮大，我们承接的项目越来越多，新入职的实施人员也逐年增加，为树立良好的部门运作机制，制定部门实施管理细则：
5.3.1项目规范管理机制
按照公司制定的CMMI3项目管理规范，引入并改造相关内容以适应国土事业部的现状，着重在项目需求、问题的跟踪反馈方面加强规范指引；
提高对项目突发性事件的规范管理，减少因反馈不及时造成的影响。
5.3.2工作汇报管理机制
1、当部门经理、副经理下达工作任务后，项目经理须在项目或任务要求完成时间内督促相关工作人员合作完成。
在项目或任务过程中可实时请示汇报，同时要求在规定完成的时间内必须回报工作进度情况。
未完成的必须说明未完成的原因及下一步的工作计划；
2、项目经理负有监管执行，协调各类资源并帮助下属完成任务的责任，及时向部门经理、副经理汇报问题情况；
3、实施或运维工作人员在工作进程中有任何超出职权及能力范围等的问题的应即时向上级汇报以求得协助；
4、发现问题的要通过快速沟通方式提升贯彻执行力，提升效率；
5、实施工程师每周向项目经理提交项目工作周报。
6、运维工程师每周向运维经理提交项目工作周报。
7、项目经理向部门经理、副经理以工作周报方式汇报每周工作，以工作月报方式汇报每月工作，每周向部门经理、副经理提交项目过程成本控制表汇报项目成本使用情况。
8、部门副经理、运维经理向部门经理以项目总进度表协同周报、月报方式向部门经理汇报项目每周或月度工作情况。
9、部门副经理、运维经理每周向部门经理汇报管辖范围各项目的项目成本资出情况。
10、项目实施前期，项目经理向部门副经理提交项目中的各类项目执行计划，由部门副经理把关并提交部门经理批准执行。
备注：
上述工作周报、工作月报、项目总进度表、项目过程成本控制表以及项目过程中各类执行计划请参考《绩效控制与项目过程管理模板》以及《项目实施成果管理规范说明》。
5.3.3运维移交管理机制
1、项目验收并平稳运行后，项目实施团队向运维中心提交项目移交申请，实现与项目相关的成果对运维中心进行交接，最终由运维中心负责项目的售后服务管理；
2、部门副经理与运维经理共同拟定交接纲要和计划，双方指定专人完成项目交接任务；
3、项目实施方准备必要的项目移交文档、成果等，由运维接收方负责相关成果资料正确性以及可操作性的校验；
4、项目实施方必须认真对待项目交接工作，向运维接收方详细讲解与项目相关的技术要点、业务要点、应用要点以及亟待完善的地方；
5、项目接收方要对交接过程中的注意要点、纲领予以详细记录，编写交接日志；
6、许可情况下，项目移交方可带同项目接收方共赴现场，在项目移交方的指导下熟悉客户、熟悉现场，熟悉各类系统应用、部署及环境，了解现场注意要点；
7、在交接双方确认满足移交要求下，共同签署《项目运维移交确认单》，项目正式移交运维。
5.3.4部门沟通管理机制
1、实施部门日常工作部门级的沟通交流对象主要有事业部内的方案部、开发部。
部门间的沟通可通过面谈、会议、书面沟通、网络沟通等的方式进行。
2、项目实施运维过程中，涉及与市场资讯、实施运维过程相关的，原则上必须通过书面的方式作跟踪交流，更于职责的清晰、问题跟踪及效率管理。
例如：
项目启动阶段向市场部门索取项目背景资料以及实施运维过程中与开发部门的技术问题交流都都需要通过书面的沟通方式进行，详细请参考《项目实施管理过程及成果管理规范说明》；
3、但凡须要回复的意见或问题，沟通双方必须明确反馈时间，担负反馈责任的一方，须在规定时限同给予回复，由提问方做好跟踪记录；
4、工作中需要得到其他部门支持与配合时，可通过召开工作会议或通过部门负责人进行跨部门沟通，避免因工作配合不当或沟通不畅与产生的问题；
5、沟通交流前期，尽量要做好问题的归类、整理，避免问题的碎片化及重复出现；
6、沟通的内容提问必须精确、简练，重点突出问题的主旨，回复内容则要清晰、详细、明确阶段步骤；
7、对部门间一般性的交互问题，如技术指导、问题答疑等可采用网络即时工具作为敏捷沟通的方式。
5.3.5人才培养储备机制
1、部门人才培养实行统一领导，分级负责的办法。
2、部门经理作为人才储备的第一责任人，要高度重视并积极组织开展人才的培养工作，组织制定团队人才培养规划，有计划、有针对性地进行管理与技术人才的储备，并对人才培养储备实施计划进行监督管理，为部门储备各阶段人才；
3、项目经理及运维经理有职责对团队实施工程师、运维工程师组织培训，提升工作技能；
4、项目经理培养：
挑选还未具备项目经理能力但具有项目经理潜质的员工负责项目实施工作，有针对性的选择项目让其负责，员工的直接负责人做好项目的跟踪管理，每月负责总结该员工的工作情况及主要存在问题，如李洁丽、刘兆前、王中纲、袁朝州等人。
5、新人培养：
收集整理培训素材，制定培训学习计划，在公司进行统一培训和学习，学习两至三周后指定导师，在现场实施工作的同时进行学习和培养；
新人每周提交个人周报。
5.3.6部门团队激励机制
1、工作或晋升目标不明确间接的让公司员工失去工作动力，简单的为工作而工作。
明确团队目标让员工了解自己的工作目的和意义，部门经理或大项目经理可通过适时以远景规划方式的激励员工，提高下属自身的目标实现和成就感；
2、在工作中，尽可能让部门各阶层参与部门年度规划以及中短期目标的制定。
使他们有为自己制定的目标在奋斗的快感及有参与部门决策权力的被认同感；
3、部门经理、副经理、项目经理定期开展部门级、团队级或项目级工作会议，鼓励下属人员多提工作改进方式与建议，个人发展意向，并适时觉察下属工作问题及心理状况，给一定的发展规划与方向指导。
5.3.7合理建议采纳机制
1、部门建议汇报与采纳制度是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通机制，作用是鼓励在职职工直接参与管理，通过上情下达合理建议与迅速的反馈让部门管理层和部门员工建立良好的沟通渠道。
2、设立部门意见邮箱，员工及各层管理可采取匿名和署名的方式提供建议。
每周周末交纳部门经理审批，下周内以统一公布或邮件批复的方式对合理性的建议作回复。
3、被采纳的建议（有署名的），视建议的重要性给予相应的绩效加分，并计入年终考核范围。
5.3.8部门绩效考核机制
1、部门同一岗位或同一岗位等级的员工，绩效考核通过统一标准恒定，因分工不同，所外阶层不同，绩效评审时的则重点也有所不同；
2、绩效的评定主要围绕岗位级别、工作难度、工作量的多少、工作完成质量、个人奉献程度等进行，项目经理或大项目经理还需更深一步对多项目的统筹管理成效，项目的管理质量、项目进度及成本的控制、人才的培养质量、客户对项目满意度等额外的多个方面作综合绩效分析测评；
3、部门绩效考核及计算方式请参考《数字国土绩效考核统计表》。
5.3.9项目成果管理机制
项目实施各阶段成果管理请参考《项目实施管理过程及成果管理规范说明》。
62016年方案部规划
6.1人员规划
●团队建设初期规划为3人；
●新增方案部经理一职，负责方案、PPT、标书、文档、售前管理，由吴本佳担任。
6.2职业发展规划
6.3方案部管理策略
6.3.1工作汇报管理机制
●当部门经理下达工作任务后，工作人员需按任务要求完成任务工作，工作过程中需适时向部门经理反馈任务进展及问题；
6.3.2部门沟通管理机制
●在沟通方面，考虑部门成员较少，组织层次相对简单，可以采用直接对话的方式进行个人及工作等问题的反馈，或部门内部协商不了的，再由事业部总监进行协调。
6.3.3人才培养储备机制
●部门主要售前工作分为售前工作/需求分析和文案人员（普通文档和PPT制作）。
售前工程师/需求分析师主要从事业部内部挖掘，往高级售前工程师和高级需求分析师方向培养；
文案人员主要从事业部内部挖掘和外部招聘，往高级文案人员方向培养。
●培养方式：
师傅带徒弟的帮带方式，参与实际项目和任务工作，从中学习工作经验和提升技能；
资料学习，收集以往公司项目\产品资料，学习加总结的方式提升技能。
6.3.4成果管理机制
●事业部所有项目\产品相关文档，包括建设方案、需求规格说明书、用户操作手册等由方案部统一管理，方案部作为事业部方案统一对外窗口；
●分类管理各项目及产品建设方案（解决方案）、PPT、标书等文档，并形成资源目录供部门其他人员查询使用；
●妥善保管部门相关方案、PPT、表顺等文档，相关文档未经事业部总监及部门
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