零售行业连锁零售业HR的四大挑战Word下载.docx
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编著有《流程再造》、《企业文化管理实务》、《人力资源管理咨询实务》、《母子公司管理实务》等管理专著。
李晶
北京物美商业集团人力资源高级总监，北京交通大学MBA，2005年中国商学院MBA成就奖获得者，中国商业联合会专家委员，北京市劳动和社会保障学会常务理事，曾任普尔斯马特人力资源总监、北京傲姿时代教育网络技术有限公司高级顾问。
走马观花看零售
一个并非古老的行业
张廷文：
近代连锁经营的发展历程最早源于美国1859年成立的大西洋和太平洋茶叶公司，至今只有140多年的历史。
发展到今天，一些连锁零售企业的规模和利润已位列世界500强前列，比如沃尔玛、家乐福等。
而我国的连锁经营直到20世纪80年代末期才开始出现，到1993年国家有关部门将发展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革措施之后，才有了长足的发展。
由于连锁零售业与每个人的日常生活都息息相关，因此在不到二十年的时间里，它已经发展成目前我国最有发展潜力的商业业态之一。
李晶：
从全球来看，做的比较好的零售企业具有三个特征：
一是以连锁为组织模式，二是采用统一配送的物流形式，三是拥有难以复制的经营模式。
从这三个特征来看，我国真正意义上的现代连锁零售商业应该是从1995、1996年家乐福、沃尔玛进入中国开始计算的。
近几年我国连锁零售业的发展相当迅猛，涌现出一批有一定规模的连锁企业，经营已超过传统的零售商业，成为开拓市场、扩大销售的新的经济增长点。
王璞：
我觉得零售企业发展如此之快，有两个重要原因：
一是计算机软件与互联网技术发展带来的全球范围内信息和资讯的快速流动，三是交通的便利和低成本的物流运输。
这些都让空间分散性的连锁企业管理更加容易，也降低了零售业的运营成本，成就了连锁组织的可行性。
靠什么赢利与发展
从赢利方式来看，连锁零售企业主要通过三种方式赢利：
最直接的就是利用商品的进货销售获取利差，如业内比较流行的集中采购，通过严格控制产品采购成本和运输成本来提高毛利率；
另一种是获取经营的附加值，比如许多国际零售企业都把自己的卖场变成商品展示场所，利用门店的数量优势，一夜之间把货都铺到货架上，有偿地帮助厂家和供应商进行宣传，而厂家和供应商也节省了部分媒体广告费，从而和商家获取双赢收益；
第三个途径就是实现零售业和供应商之间的利益分享。
总体上看，随着商品的同质化和买方市场的出现，单纯靠商品销售获取的利润已经越来越薄。
曾经有专家作报告说，在高科技行业若毛利率没有50%就不能算高科技，但作为连锁零售的领头老大——沃尔玛，在比较低的时候其毛利率才只有3%，这可能就是行业差异。
从连锁形式来看，连锁零售业是通过三个同心圆的模式来快速发展的。
处于最内层的是高度控制和管理的“直营店”，这也是许多连锁企业发展初期必经的形式；
第二层是“特许加盟店”，第三层则是“自由加盟店”。
很多连锁企业如麦当劳都是由直营店开始，等到门店赢利、成熟之后再通过特许加盟的方式，按照统一的运营管理模式经营；
而自由加盟就是通过相同的供应链和品牌将不同的门店松散地联系在一起。
这些不同的经营形式也使得连锁零售企业的人力资源管理更加复杂，比如人岗调配的区域化特点，不同运营模式的差异化管理等等。
连锁零售业有一个核心特征，就是具有快速复制的基因。
不同的空间、松散的组织因此被凝聚在一起，不需要有各自的完整资源配制，但要有同样的管理、组织和运营模式。
可见，这也是在行业利润较薄特征驱动下的主动发展，因为只有不断扩张，实现规模效益才能在市场中立足、成长、壮大。
而连锁的形式将不同区域的门店联系在一起，这既能一荣俱荣，也能一损俱损，所以，企业对于选择连锁形式都比较谨慎，自由加盟的形式因总部对加盟商的控制力度较小，风险较大而容易出问题，不太被采用，更多的是采用直营或特许加盟形式。
挑战一：
快速复制如何应对差异化管理
对连锁零售业的行业发展和特点有了初步了解后，李总能否从多年连锁零售业的工作经验来谈一谈，在连锁零售行业人力资源管理的过程中，最棘手、最头痛的事情是什么？
我觉得零售企业人力资源管理最棘手、最繁重的活儿，就是如何在一个区域获得成功之后，在更大的区域还能成功。
简单说，就是如何才能拥有快速复制的培训能力，同时有效管控因规模扩大后出现的管理要素的多样性与复杂性。
由于连锁业所提供的产品需要员工的服务来承载，产品和服务质量的规范性、统一性在很大程度上是由企业的员工所决定的，且企业对技术、物资设备的控制只有通过员工的使用来实现，所以只有通过规范的人员招聘、岗前培训、操作规范、技能开发、企业文化熏陶等人力资源管理措施才能让企业获得预期的成功。
可见，成功的企业肯定有良好的人才管理机制。
特别是对连锁零售业这种劳动密集型企业，其人才评估、培训和薪酬体系等工作都很繁重。
其次，连锁零售业的人才具有复杂性，其管理难度比其他行业更大。
整个连锁行业的人力资源管理对象至少存在三大类:
总部管理者、连锁店员工、加盟者。
由于他们的身份、地位不同，因此彼此的利益追求也不尽相同，管理内容和手段也各有差异。
对，连锁行业的人才从最低层连火车都没有见过的农民工，到高层的从海外回来的具有国际化运营能力的高级人才，每个人的素质、需求、文化等特质都不相同。
因此，我觉得在这个行业中，人力资源管理工作一定要掌握一个核心点，即“分层、分区的差异化管理”。
比如说薪酬策略的差异化，不同区域薪酬的差异化，同一家公司不同业态薪酬的差异化，等等。
简单来说，连锁零售业的人力资源管理，不管是薪酬、培训还是管理战略，都要以“多批次、小批量”为原则。
因此，一旦“差异化”成为企业发展的核心要素，要想通过“快速复制”来解决问题就变得非常困难了。
挑战二：
新形势下的“人才瓶颈”
我记得在十年前，就有文章指出人才匮乏已经成为阻碍零售行业发展的瓶颈，但到现在，连锁零售业的人才问题似乎仍然没有得到解决，企业仍天天在喊缺人。
据了解，我国目前零售业人才不仅数量少，而且素质也不高，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3%左右。
从目前的零售业人才状况来看，大卖场和连锁超市的争夺热点集中在营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中高层管理人才上。
虽然“人才瓶颈”一直是零售行业人力资源管理的热点话题，但其本质却完全不同。
当初的人才缺乏，仅仅是劳动力市场在从计划经济到市场经济转轨过程中的震荡和不适应。
而现在，随着连锁零售业的迅猛发展，世界零售业巨头三分之二也都进入中国，中国的连锁零售行业已经进入了诸侯并起、群雄争天下的时代，总体人才需求数量急遽增加，中国连锁零售业的竞争已经从以扩大规模为目的的“圈地运动”转向以提升核心能力为目的的“人才战”。
另外，所谓人才稀缺与否还取决于人才的培养与成长的速度相对于行业发展速度的对比问题。
从全球来看，上世纪60年代才开始起步的连锁零售业已经迅速成长为一批巨型企业，比如财富500强前100强中有1/10是零售企业，近期公布的全球最受尊敬的20家企业里就有两家连锁零售企业。
因此，相对来说，零售行业的人才建设和发展却远远跟不上行业的发展。
我认为零售行业的人才缺乏主要有两个原因：
第一，不管是中国还是世界的零售企业，其扩张速度远大于合格的人力资本增长速度。
据估算,一个零售店经理的培育期至少要2至3年，这相对于资本运营投入来说显然慢了许多。
第二，连锁零售行业的增长速度远大于高校相关人才的培养速度。
据统计，每年不完全的商业产值达到9000多亿元，占GDP的比例在8%左右，但国内高校却没有及时设置有关流通产业的专业。
使得企业没有办法从市场上获得足够的人力资源。
作为培养高级零售人才的对口专业——商贸专业，在1998年原教育部进行专业结构调整时被降为二级学科。
于是，许多高校纷纷取消了这个专业，目前仅有少数几家大学保留了商贸专业。
但是从现在的发展趋势来看，有必要在培养专业人才和MBA时，加强对高层次商业零售人才的培养。
可见对人才的需求预测，无论从企业、行业，乃至国家都是非常重要的。
另外，即便零售企业具有供大于求的人力资本市场，但由于零售连锁企业本身的特点以及企业管理上的原因，比如由于培训、激励机制不足，使得人力资源在公司内部没有得到很好的配置，企业依然感觉“人手不够”。
还有一点，连锁行业的人才紧缺是否还因为缺乏优秀人才的聚集效应呢？
像IT行业，前几年人才相当紧缺，所以薪酬待遇就相对较高，因此大批劳动力涌入IT行业，但是连锁零售业的人才薪酬却并不高。
我一直有个疑惑，我们常说一个人的价值和他面对的东西有关系，零售行业的工作面对的是人，人比机器更加复杂。
但从整个社会价值分配、薪酬总体回报和职位稳定等几个方面看，零售行业的员工不仅薪酬水平较低，而且流动性也较大，而且一般人都认为零售业的工作只适合下岗员工、打工妹等人去做。
为什么会有这种情况呢？
从人数比例较大的底层人员来看，连锁零售业属于劳动密集型行业，行业中许多优秀的人才不都具有高学历的背景，进不了高学历聚集的行业。
我接触过许多外资连锁零售企业的高级管理人员，他们很多就只有高中学历。
因为他们不具有高学历的优势，能够承受零售行业特有的辛苦，踏实肯干，所以获得了成功。
如果他们去其它行业可能就不会有今天的成功了。
所以，我觉得所谓的人才缺乏可能更多的还是因为企业缺乏培养人才的机制。
但是，从零售行业整体运行架构和盈利模式来看，连锁零售业却是一个高新技术应用型行业。
因为全世界最先进的信息系统可能不是信息技术公司使用，而是沃尔玛这样的连锁零售巨人；
全世界最先进的供应链技术也不一定应用在制造企业，而是在零售企业；
全世界最先进的RFID技术也在零售企业获得广泛的应用……因此，作为连锁零售业的高层人员一定要有将高新技术通过培训机制推行到基层普通员工工作中的胆识，融合零售最佳业务实践，化简为繁。
这就是为什么物美在市场竞争如此激烈的情况下，还要义无反顾地推行ERP系统的原因之一。
挑战三：
人员匹配如何应对快速扩张
用岗位胜任模型打下HR根基
在尽可能多和远的地方建立网点，成为连锁零售业的扩张手段；
而这种组织结构的空间分散性给人力资源管理带来了一个大难题，即人力资源管理如何配合企业的快速扩张，比如权衡管理人员的集中与分散，管理人、物、权的统一与多样性等矛盾。
要平衡这些矛盾首先须解决人的思想问题，就是要摸清他的内心需求；
其次要以员工本地化为核心，适当调配异地资源和人员，且仅限于较高层面的岗位。
可能是因为行业差异的缘故，我在华为工作时，曾想调回家乡工作，但公司却不同意，原因是要保持员工的拼劲，如果回到本地工作，就容易滋生怠慢，工作缺乏动力，因此公司更愿意用外派员工代替本地员工，只有这样才更容易集中精力，提高工作效率。
我觉得这还和企业个体的特征，如发展周期、主流群体文化等有关。
王总这句话很到位，就拿薪酬的内部公平来说，就需要充分考虑零售业的地域性和岗位复杂性等诸多因素。
比如北京、上海等大都市和三线城市的薪酬如何平衡？
不同的店面，不同的工作内容也有很大差异，又如何平衡？
比如相对于家用电器门店的店长来说，食品门店店长的工作内容更加复杂，商品种类繁多，生鲜等商品涉及的技术很专业。
因此食品门店店长的收入一定要高于相对单一商品门店的店长。
看来连锁零售业在企业快速发展的过程中面对的最大挑战就是如何构建人才的快速培训机制以满足企业发展需求。
的确是这样，而且我认为谈到零售业的招聘、培训，首先要界定清楚各个岗位的胜任能力模型，最重要的不是其光辉的职业履历，而是现在和未来可持续获得成功的能力和潜力。
招聘高层通常从打造高绩效团队的角度出发衡量求职者，不是找最优秀的人，而是找和这个团队最匹配的人。
其次，还要看看是否“志同道合”。
这两条如果达不成，可能会带来灾难性的后果。
招聘中层有几个核心要素：
首先是责任心；
其次是沟通能力；
第三是生意人的头脑，比如如何进行大肉分割才能使一头猪的毛利最大，因为猪的不同部位价格不同；
第四看是否具有带队伍的能力；
最后是最基本的，即不同职位要求的专业特长。
以上几点的前提是职业化程度要好。
招聘基层员工时最重要的考虑因素就是服务意识、冲突控制能力、应变能力、抗压力和执行力。
例如一些零售企业在招聘时会要求求职者限时填写能力测试表格，就是要考察其快速反应能力。
另外，当顾客对服务表现不满意时，作为当事人或旁观者的员工如何控制自己的情绪和解决现场的冲突等都是必要的考察要素。
总之，对于员工的招聘一定要有的放矢，正像人们常说的“与其招火鸡教它爬树，不如直接选择松鼠”。
对胜任力模型的应用我再谈一点看法，最外层是任职资格，比如说包括你英语会不会，会不会打字等都是条件；
中间这一层是胜任力的素质模型；
最核心这一层，是“价值观”，换句话说胜任力包含了价值观，这就是解决了招人是不是符合价值观，把价值观搁到核心素质模型里面。
谁是核心人才
由于零售行业的高级人才非常缺乏，因此人才的争夺也很激烈，人才的流动也比较频繁。
如何鉴别出企业核心员工，保留并激励他们对于连锁零售业人力资源管理至关重要。
不少业内人士指出，连锁业的核心人才主要是指管理型人才和复合型的市场营销类人才。
我觉得判断哪些是核心人才，取决于不同的连锁零售运营模式，不同模式下的员工价值是不同的。
比如家乐福和沃尔玛就有很大的差异。
家乐福属于总体上高度分权，但到门店又高度集权的管理模式，门店运营的好坏与店长的综合素质和管理效果息息相关，因此店长成为最重要、最核心的员工。
但在沃尔玛却是总体上高度集权，在门店高度分权的管理模式，店长就是一部高速运转机器上的一颗螺丝钉，只要按照企业管理规范去做就行；
顾客来不来取决于商店是否拥有极具竞争力的好商品，主要靠的是整个系统的能力，而不是某个店长的能力有多强。
为什么很多外资企业的人出来后到了新的民营企业环境里就不一定能成功，就是因为他只是强大系统里面的一颗螺丝钉，而民营企业的系统能力还没有完全建立，对个体综合能力的要求较高。
而国内连锁零售行业又有那些自己的特征呢？
国内也是两种模式：
靠营运驱动和靠商品驱动，但总的来说，中国的连锁业对店长的重视度都比较高。
因为在组织发展不成熟，管理不健全的情况下，店长承担着巨大的责任，不仅要了解进货渠道，货品的分类、陈列，各种促销方式，更重要的是还要有相当的管理经验和执行、公关能力。
也正是由于店长需要具有全面综合的素质，因此培养周期也较长。
但是，企业发展的趋势一定是要权衡总部与门店的权利分配，既要保证门店具有以最快速度满足顾客需求的权利，又要通过总部大力推进标准化，实现有效内控。
除了店长还有那些职位的员工比较核心呢？
还有就是采购人员和技术员工。
好的采购人员需要具备的知识技能是多方面的，不但需要较好的组织能力和谈判技巧，还要具备一定的采购、销售或营销经验，熟悉国内零售业，更需要了解相关产品的产地、主要制造商、各个环节的价格组成，甚至还需要具有良好的英文能力。
好的技术员工，比如主食厨房的大师傅，可以为超市带来更多顾客。
我们都知道，企业里的核心员工，不光岗位技能非常重要，还可能掌握机密、核心信息。
在技术行业，掌握核心技术的研发员工流失会对企业带来很大的影响，那么在零售业会存在这样的问题吗？
我个人认为，连锁零售业最主要的是靠系统运营，少部分核心人才的流失不会有太大的影响，这是行业特征，也是行业优势。
挑战四：
如何把握人性，了解需求
在连锁零售行业人力资源管理中，最需要把握的是什么样的原则呢？
我认为不管是什么行业，最重要的都可以总结为两句话——把握人性，了解需求。
因为一切与人相关的HR管理环节，如招聘、培训、育才到留才都要把握员工的心理，切实满足其需求才能达到目的。
招聘：
双向沟通彼此需求
一般来说，农村孩子吃苦耐劳，是不是会比较适合连锁零售业呢？
企业招聘面试时，最大的成功不在测评上，因为面试是一个达成契约的过程，达成契约就是双向交流，不是刨根问底地考别人，其首要目标应该是了解目标群体的真实需求，最后看能否达成一致。
对于很多农村来的大学毕业生来说，在其艰辛的求学过程中，其父母不仅缩衣紧食，有的还欠了很多外债（比如特殊的贷款），那么他毕业之后最重要的需求就是马上“挣钱，挣大钱”，所以，我认为这些人可能并不适合进入到像物美这样注重员工长远规划而近期收益并不一定很有竞争力的企业。
物美在培养人才方面之所以比较成功，是因为我们在招聘时目标明确，而且在面试过程中也会清楚地为他介绍，加入企业后多少年内，通过什么途径能做到什么职位，即我们对人才的培养有一个周期性、长远性的规划。
以此吸引有抱负、有长远眼光的年轻人。
在物美，晋升最快的可以通过六年时间从新入职的大学生做到集团副总监的职位。
同时，我们也会更多地采用实习的方式让大学生对企业的工作环境、发展情况等有更多了解。
比如我们和北京工商大学、首都经贸大学等学校合作，通过大四的实习期挑选出双方相互认可的大学生。
人才的培养和保有都需要从人才“入口”处抓起，因此，一定要注重在招聘、面试过程中的双向交流，在了解求职者的同时，也要让求职者了解自己的真实状况，比如最起码要在面试的最后一个环节问应聘者“您还有什么问题想要了解”之类的问题，这样才能做到双方都“中意”。
另外，在双向交流中还需要通过背景调查看清楚那些带着“面具”的人。
零售业人才的稀缺不可避免地会出现大量的“挖角”现象，这对企业会有多大影响呢？
首先，我个人认为企业被挖墙角，就像当老婆向你提出离婚，要想再挽救就可能为时已晚，所以企业此时的工作重心不是去强留人才，而是要找到企业管理中破坏人才发展的生态环境是什么。
其次，就是企业即使有市场竞争力也不能采用持续挖角的战略来积蓄人才。
因为过多的空降兵会成为企业内部人才的晋升障碍，会使组织内部的优秀成员感觉不安，严重影响企业内部的稳定。
可以说挖角等于制造敌人，在挖角过程中，两个差异化并不大的企业唯一能吸引人的就是薪酬，而薪酬的竞争是把双刃剑，既伤人也伤己。
企业对人才的“掠夺”是不是也算是企业性格的一个体现，比如说华为的“狼性”在大学生人才市场上的争夺也表现得非常凶猛。
华为在大学生人才市场的凶猛并不属于挖角，而是育人的一种体现，因为校园招聘的对象具有“公共”属性，他们既不属于你也不属于他，他们只是一片需要花心血耕种的、未被开垦的土地，因此我认为这种“凶猛”其实只是企业培育人才愿望的极端表现。
培训三种有效育人手段
尽管培养人不如招对人，但是对于人才非常稀缺的零售业来说，培养人或许更为可行。
那么从物美来看，其外部招聘和内部培养的中层员工的比例各是多少呢？
门店部门经理以上职位，百分之七八十是企业内部培养起来的，外部招聘只是一种辅助手段，这也是一种行业特色。
那在培训方面刚才说的“把握人性，了解需求”的原则都会有哪些体现呢？
培训是企业能够主动掌控、有效解决人才问题的核心办法，也是我们对人才分层了解，差异化满足其需求的表现。
连锁零售业缺乏的并非人才，而是对不同层次人才的培养机制。
因此连锁零售业中对员工的培训和规划的核心原则是：
人才培养要和岗位需求匹配，要想有最好的员工，就要有最适合的培训机制。
员工的培育有多方面的含义，一是狭义上的以讲课的形式对员工进行的能力素质培训；
另一方面则是广义的育人手段，如对中高层空降兵的轮岗培养办法和对新入职员工的实习考核制度等；
第三种方法是通过组织小组讨论，采用头脑风暴法，引导企业员工通过实践解决问题，形成问题导向式的培养方式。
我认为，从不同层级员工的需求出发，对连锁企业员工的培养主要可以包括以下几个方面：
第一种是通过老人开新店，老人带新人的方法培训锻炼中低层一线员工，以确保连锁的基因得到传承。
零售行业员工的招聘一般是按照企业扩张门店的计划安排的，如果两个月后有新店开业，那么对新员工的招募和培训工作一定会事先有计划地进行。
要想按照岗位胜任模型的要求培训员工，行为训练非常重要。
这方面的培训有基本的军训，工作环境外的团队拓展训练，到卖场进行实际操作演练，等等。
比如将一块生鲜区域的卫生分给新员工负责，如果员工能够持续保持地把卖场中最难处理的区域打扫干净，这就会在一定程度上让员工深刻体会到零售业对服务意识和细节的追求。
第二种方法是经常用的轮岗制度。
不管新入职的员工以前做过什么，级别有多高，一旦进入零售这一行，都要再从基层做起，在卖场中的各个岗位工作，体验在客户服务中产生的压力，培养面对压力解决问题的能力。
同时这还能让他对零售行业有一个更直观的感觉，即服务性和顾客接触性。
然后按照组织内部的梯队培训计划，了解整个组织的具体运作。
比如去年物美推出了“百人计划”的培训项目，以店长岗位的任职资格模型挑选内外部人才，规定只有做过两个部门以上的经理，且过去绩效考核都是比较优秀的员工才有资格进入该项目。
只有在对整个行业有了一个整体认识，并且熟悉了不同部门的工作内容和管理流程后，才有可能成为企业的中高级管理人员。
其实这种轮岗培训还能有效鉴别中高层人才，避免人才“空降”带来的震动。
第三种是带着问题去体验式培训。
比如谈论损耗的管控问题，很多主管会讲一大堆理论，但实际改善却有限。
为什么呢？
因为他们没有体验到损耗到底是在哪些细部环节产生的。
只有让管理者深入卖场去体验，并结合理论分析，损耗的问题才能真正得到解决。
我觉得李总提到的老人带新人的方法与海尔最近提出的“1+1+N”的外来高级人才引入机制非常相似。
中国大量民营企业引进“空降兵”的失败案例，使得海尔对此非常谨慎，直到最近才逐步放开。
海尔为每一个高层管理岗位都引入了一个新人，形成新旧搭配的“1+1”领导组合，然后带领由“N”个员工组成的工作团队。
这种“1+1”的管理岗位和管理权限的搭配既尊重了老人，又给企
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