tcl集团财务共享服务模式的案例.doc

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TCL集团财务共享服务模式的案例

兰、ＴＣＬ集团财务管理现状及存在问题

（一）Ｔ化集团公司概述

ＴＣＬ集团股悅有限公司是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，整体在

深交所上市（ＳＺ．０００１００），旗下另拥有五家上市公司；ＴＣＬ多媒体电子（０１０７０．ＨＫ）、

ＴＣＬ通讯科技（０２６１８．ＨＫ）、ＴＣＬ显示科技（００３３４．ＨＫ）、通力电子（０１２４９．ＨＫ）、翰

林汇（扣５２８１）。



ＴＣＬ创立于１９８１年，前身为中国首批１３家合资企业之

ＴＴＫ家庭电器（惠州）

有限公司，从事录音磁带的生产制造，后来拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空

调、小家电、液晶面板等领域。

集团现有７．５万名员工，別个研发机构，２１个制造基地，

在８０多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球１６０多个国家和地区。

集团经过Ｈ十

多年的发展，ＴＣＬ借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到

有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的伎伎者。



２０１５年ＴＣＬ品牌价值达７Ｗ．２８亿元人民币，继续稳居中国百强品牌第韦位，连续十

年蜂联中国彩电业第一品牌。



去年，ＴＣＬ将原有的＂５＋５＂产业结构正式调整为新的＂７＋３＋１＂结构，即产品业务领

域，服务业务领域Ｗ及创投及投资业务Ｈ大业务领域，＂７＋３＋１＂十一个业务板块。



产品业务领域方面，根据现有产业格局和新业务发展分为屯个业务板块。

其中ＴＣＬ多

媒体电子（１０７０．ＨＫ）、ＴＣＬ通讯科技Ｕ６１８．ＨＫ）、华星光电、家电产业集团和通力电

子（１２４９．ＨＫ）五家企业维持原有的结构，同时新组建商用系统业务群和部品及材料业务

群。

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服务业务领域组建了Ｈ大服务业务板块，即互联网应用及服务业务群、销售及物流服

务业务群Ｗ及已成立的金融事业本部。



ＴＣＬ集团希望新的＂７巧＋１＂结构，能够加速推进＂智能＋互联网＂转型战略和建立。

产

品＋服务＂新商业模式，更有效地建设和展示不同业务板块的价值，发挥产业协同效应。



ＴＣＬ是中国企业国际化的先行者，探索始于１９９９年，己经走过早期探索、跨国并购、

稳步成长Ｈ个阶段。

近年，面对中国经济増速放缓的挑战，Ｗ及国家一带一路战略带来的

机遇，重新制定出集团国际化再出发的路线图。

未来几年，集团将通过军联动，品牌

领先＂，继续巩固和提高欧美市场份额，同时选择印度、巴西等重点新兴市场突破，扎根

当地市场，建立全价值链的竞争力。

国际化是ＴＣＬ未来发展的新引擎。



未来５年，集团致力于为用户提供极致体验的产品与服务，其中智能电视、智能手机

销量进入全球前Ｈ，发展有ＡＲＰＵ值贡献的１亿家庭用户和１亿移动用户。



（二）Ｔ化集团财务管理现状

ＴＣＬ集团财务管理秉承＂为企业创造价值，做公司的管家＂的理念，深耕公司财务管

９

理体系建设。

通过财务人的不断努力，财务管理职能逐步完善，不仅渉及从基础的会计核

算到预算管理、财务管理、会计管理、资金营理、成本管理、销售管理等职能，还参与公

司投资管理、融资评估和经营管理。



在集团公司建设财务共享之前，全集团财务中也机构兀余。

虽然有公司整体的记账规

则及会计政策，也有定期的核算专项检查，但是分散的核算模式依然无法保证账务处理的

一致性，会计信息规范性有待提升。



在分散的财务管理模式下，集团提升财务数据管理工作水平非常困难。

机构层级较多

信息归集较慢，同时因缺少归集工具带来会计信息不能及时传递到集团管理层：

财务权限

分散，自由度大，核算不标准化造成会计信息不准确；各级机构的被动相应使会计信息难

Ｗ获取。

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（Ｈ）Ｔ化集团财务管理存在问题

随着集团的发展壮大，集团整体财务管理呈现出集团公司、子公司、分公司、分部机

构的多级管理的分散模式。

公司规模的越来越大，带来了如下的几项核也问题，分别从业

务层面与财务层面阐化。

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１．业务层面存在的问题

（１）集团业务面广，如果每成立一个公司设立一个财务部口，组织机构膊肿，财务

必须要变革，扁平化的组织才能生存；

（２）互联网时代要求高效率，线上业务更是要求实时处理，数据层层上报的模式不

能适应发展，难Ｗ及时响应业务需求；

（３）集团双＂＋＂战略转型要经营用户，但现在ＩＴ系统复杂、信息分散，无法做到

数据共享。

财务共享将建立数据银行，挖掘改善机会。

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２．财务层面存在的问题

（１）人口红利在减弱，靠人海战术将难Ｗ为继；

（２）财务人员能力未能分级管理，很多有专长的财务人员在处理很基础的工作，体

现不出价值：

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（３）传统财务对业务未能分级处理，核算过去的时间多，管理未来的时间少，事后

报告多，过程信息少，难Ｗ及时发现和预防风险。

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在家电行业竞争加剧的大环境下，２０１４年２月巧日，ＴＣＬ集团正式发布了互联网转

型时代下全新的经营转型战略——＂智能＋互联网＂与＂产品＋服务＂的＂双＋＂战略。

此

次新战略Ｗ互联网思维全面构建了ＴＣＬ集团的转型和新商业模式，重新定义了ＴＣＬ集团

用户为中屯、的新价值观和愿景。

为适应和迎接集团＂双＋＂战略转型，财务组织也在思考

如何主动转型？



１０

四、ＴＣＬ集团财务共享服务模式设计及方案选择

（一）财务共享服务模式是实现财务体系转型的重要依托

财务体系转型的成功与否需要灵活、强大、低成本、高效的后台管理支持系统，实

施财务共享服务是实现此目标的必经之路。

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１．转型思路

（１）进一步巧展国内外市场，注重规模效应、注重市场占有率。

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（２）全方位关注产品价格、成本、客户体验、服务等各种影响因素。



（３）单台产品巧润的提升与人均效率的提升。

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（４）集团整体价值最大化。

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２．Ｗ财务共享服务中也为重要依托

（１）渠道

更快拓展新业务企业变得更加灵活：

增强规模扩张潜力；新业务可共享已有财务平

台，降低成本。

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（２）业务流程与系统

标准化并优化管理业务流程、规则；消除重复的、非增值的核算工作；提高工作效

率。

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（３）盈利模式与人员发展

财务领域内简单、重复性高的交易记录等非核也业务交由财务共享服务中屯、处理；

人员结构日趋优化，专业分工更加明确，对职业技能的要求与工作难度相匹配；总部在

核算集中的基础上开展税务筹划。

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（４）数据与信息的质量和速度

对巧史数据的准确掌握，对未来情况的预警、预测能力提升；积极为企业目标的实

现分配合理财务资源。

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（二）ＴＣＬ集团财务共享服务中如建设设计

１．集团财务共享模式设想

（１）共亨模式框架（如图４－１所示）

第一阶段

①日常费用报销的审核与入账；差旅费巧报销的审核与入账。



②员工借款单的审核与入账；员工还款单的审核与入账。

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⑨供应商预付款单审核与入账。



④银行账户开立、变更、注销申请材料审核；资金计划审核。



⑤票据台账更新维护：

单据流转处理，包括正向流转和逆向流转。



⑥费用合同台账与纸质文件校对；单据派工、影像件的稽核管理。



⑦培案打印、存档、保管Ｗ及处理借阅；员工信用报告、内部绩效考核等职责。



⑨客服问题处理和知识库管理。



⑨合同模板变更申请单的审核。

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第二阶段

①回款单审核。



②总账报账单的审核与入账。



③预提费用冲销与待摊费用摊销的入账。



④关账、单体／合并报表编制。



⑤工资薪酬计提报账单与工资薪酬报账单审核与入账。



⑥固定资产新增、转移、租赁、处置、减值、折旧、盘点差异的审核入账及资产

卡片维护。

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闲置固定资产台账的登记：

长期待摊费用、无形资产及在建工程的审核入账与卡片

维护；税务汁提与申报的审批与入账；税务返还与调整的审批与入账；企业所得税弥补

亏损台账的维护：

发票校验执行与自检；所有应付账款的入账，包括非订单类的入账；

账龄分析报表和供应商对账单的出具；应付账款相关的付款处理：

增值税远程认证；客

户授信的维护；系统开票；应收清账；收入报账单、应收账款坏账准备计提审核与入账；

客户性费巧计提及账扣方式Ｔ的审核与入账；客户对账单出具：

其他合同台账与纸质文

件校对。

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（４）流程蓝图设计思路

流程蓝图设计应遵循Ｗ下基本的思路：



－是借鉴先进实践，即结合企业的具体业务运营模式，借鉴行业内先进实践。

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二是流程的标准化、规范化、统一化和电子化，即耍细化流程环节，固化风险控制

点，明确岗位职责；明确流程运转时限要求；信息＂一点录入，全程共享＂，实现经济

事项全流程跟踪。

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Ｈ是财务业务流程协同运营，即首先通过系统间的集成，实现财务及业务操作的无

缝联结；其次，财务、业务信息交叉验证，保证会计信息质量；第Ｈ，通过财务集中促

进业务前端的集中管控。

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巧）上线准备与试点推广

１３

２０巧年１月至３月，项目团队还完成了包括系统交付、财务共享人员招聘和培训、

制度体系建设、职场准备、服务主体变革培训、上线宣导、推广计划及总结机制在内的

试点准备工作。

其中，对服务主体的变革宣导和业务培训是重中之重，相关的培训课程

开发、培训计划与实施虽然耗费大量的时间与精力，但对共享上线的平稳过渡具有至关

重要的作用。



２０１５年４月至７月，先后选取不同管理基础、不同地域、不同类型的产业集团进行

试点，一是验证和修时完善设计方案，行程标准推广模板；二是检验系统运行是否顺畅，

进一步优化系统。

通过试点，在业务流程、人才选拔、系统切换、运营管理等各个方面，

为集团公司的全面推广探索方法、累计经验，最终形成包括准备、试运行、正式上线Ｈ

步走在内的推广模式。



２．ＴＣＬ集团财务共享服务中也建设定位及目标

①财务共享服务中私建设定位：

ＴＣＬ集团财务共享服务中也定位于集团总部直属部

１

＇

］，与集团财务部平行，直接向财务总经理汇报，负责集团公司各业务主体的会计核算、

资金结算等业务。

此模式有利于推进集团公司财务转型，形成＂总部财务、业务财务、

财务共享服务中必＂Ｈ层运营模式。

总部财务牵头计划和业绩管理，进行集中的资金管

理和资本运作，为高层就公司战略及实施提供离价值的决策支持；业务财务靠近业务部

Ｉ

＇

］，为其提供财务分析和预算管理等经营决策支持服务；财务共享服务中必通过集中化、

标准化和端到端的流程管理，低成本高效率地为全公司提供财务服务。



②财务共享服务中也建设总目标：

共享提升效率、服务创造价值。

具体目标包括：

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一是提高效率降低成本，即一个人处理多个单位的工作；消除重复环节，提高效率；操

作人员的学历、技能要求降低，一定程度上降低运营成本。

二流程标准化，提高数据质

量，即数据集成、业务透明，强化了一体化财务管控力度，同时，集中子公司所有信息，

从宏观上监控风险。

Ｈ是加强管控，控制财务风险，即企业内部工作流程标准化；输出

高质量的数据信息，引入六西格玛管理理念。

四是支持业务扩张，推动财务转型，即为

业务单位提供后台支持，有助于更快建立新业务；推动财务组织转型。

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（Ｈ）１化集团财务共享服务模式方案选择

ＴＣＬ集团通过统一规划，逐步积累经验，稳步推进，主要分为调研分析、评估、方

案设计、规划、试点Ｗ及推广四个阶段。

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１．ＴＣＬ集团组织架构图

调研分析阶段，２０１４年１０月，通过高管访谈、机构