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管理学复习笔记

1.管理内涵

①管理目是通过决策、筹划、组织、领导、控制和创新等管理职能，以更有效方式实现组织既定目的。

②管理主体是管理者，管理载体是组织，管理对象是组织有关各种资源。

③管理本质是协调，协调人力、物力和财力等各种资源，协调资源，目的方面冲突和矛盾。

2.管理科学性和艺术性

科学性：

①有科学规律性②严密程序性③先进技术性

艺术性：

①巧妙应变性②灵活方略性③完美协调性

3.管理六大职能：

决策、筹划、组织、领导、控制、创新

4.管理者角色

1人际关系方面角色②信息传递方面角色③决策制定方面角色

5.管理者技能

1概念技能：

把观点设想出来并加以解决以及将关系抽象化精神能力

2人际技能：

指成功与别人打交道并与别人沟通能力

3技术技能：

运用管理者所监督专业领域中过程，惯例，技术和工具。

6.管理环境构成示意图P30

7.迈克尔·波特专家五力模型

8.社会责任：

（1）公司对投资者责任：

投资收益最大化，财务状况公开，真实精确、不搞欺骗

（2）公司对所在社区责任：

提供就业机会，创造财富

（3）公司对员工责任：

不歧视员工，对员工进行培训，提供良好工作环境，民主权利

（4）公司对顾客责任：

提供安全产品，提供对的产品信息，提供售后服务，提供必要产品指引，容许顾客自主选取。

9.

（1）儒家管理思想：

①民本和仁政管理思想②礼治与和谐管理思想③中庸管理思想

（2）兵家管理思想：

①知己知彼信息管理思想②全胜与利害决策管理思想③举贤彰能人才管理思想

10.资本主义初期管理思想：

（1）亚当·斯密：

①劳动分工思想②经济人观点：

一切经济问题出发点都是人本性使然。

（2）罗伯特·欧文：

被称为“人事管理之父”，注重人地位和作用，以为公司应当致力于改进员工工作环境和生活环境，增长员工福利，管理手段上要杜绝惩罚手段，倡导柔性管理办法。

11.中西方管理思想差别和融合点

中华人民共和国管理思想基点是文化与伦理，主张通过伦理、道德和责任感实行管理。

西方管理思想基点是科学和效率，谋求最高经济效率和最佳经济回报，在管理手段上，偏好通过实验分析和定量公式来研究管理问题，体现为“制度化、原则化和定量化”。

国内管理追求和谐，西方管理追求卓越，和谐和卓越是两者追求方向上主次差别，并不存在主线性冲突。

当前西方管理思想问题是如何在管理操作过程中配备伦理观念和人伦关系，增长管理人情味。

中华人民共和国则建立操作行为体系，认清操作规范行为重要性，杜绝随意性。

融合必然趋势：

柔性和刚性完美结合。

12.泰勒科学管理原理（泰勒：

科学管理之父）

（1）工作定额：

通过调查研究办法科学拟定工人工作定额

①寻找和拟定科学办法：

时间研究、动作研究

②采用科学办法

（2）原则化：

把找到最佳办法和工具作为原则加以推广应用

（3）挑选并培训“第一流工人“（能力与工作相适应原理）

（4）刺激性工资制度：

差别计件付酬制

（5）改进组织管理：

第一、筹划职能与执行职能相分离。

第二、履行职能工长制。

第三、实行例外原则。

13.科学管理理论评价

积极意义：

①管理思想发展史上一种重要里程碑②科学管理理论确立和宣扬了管理学研究普通办法论。

局限性：

①仅在车间管理领域，很少研究公司管理全局性问题②过于强调物质因素勉励作用，忽视人社会性和心理因素对于作业效率影响。

③科学管理过于强调脑力劳动者和体力劳动者、管理者和执行者级别分工，在一定限度上挫伤了劳动一线工人生产积极性。

14.法约尔及其普通管理理论

（1）经营六职能：

技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动

（2）管理五因素：

法约尔把筹划、组织、指挥、协调、控制称之为管理五因素

15.韦伯及其行政组织理论

积极性：

最符合理性原则，效率是最高，合用于各种管理形式和大型组织。

局限性：

忽视了组织管理中人主体作用，偏重于分析静态组织构造和组织管理，忽视了组织之间互相作用。

16.人际关系学说

2工人是社会人而不是经济人，科学管理理论人性基本是经济人。

②在正式组织中存在非正式组织。

正式组织以效率为导向，非正式群体组织以感情为导向。

③生产率重要取决于工人工作态度以及她和周边人关系。

17.为什么有管理理论丛林阶段P86

18.管理过程学派：

研究管理过程和职能，目在于揭示管理实践中包括概念、原则、理论和办法。

评价：

管理过程学派是最为系统学派，她们一方面从拟定管理人员管理职能入手，并将此作为她们理论核心构造。

管理过程拟定管理职能和管理原则为训练管理人员提供了基本。

管理过程学派局限性之处在于它所归纳管理职能不能合用所有组织，缺少通用性，这些职能也不能涉及所有管理行为。

19.系统管理学派P90

系统观点，系统分析，系统管理

20.人本原理要点：

员工是组织主体，有效管理核心是员工参加，尊重人性是当代管理核心，管理是为人服务。

（考案例题P107）

人本原理实质是充分必定人在管理中主体作用，通过研究人需要、动机和行为，并同步激发人积极性、积极性和创造性，实现管理高效益。

21.个体决策是指由单个人所作出各种选取和调节决定

群体决策又称为集体决策，是指由多人共同作出决策

群体决策优势：

可获得更多信息，可获得对某个问题大量看法或解决问题不同途径，为激发智力提供了机会，参加讨论人能理解为什么要做决策，高水平地对决策认同。

群体决策缺陷：

成员中某个人个体主导，以满意为主，群体思维，目的置换。

22.行为决策理论（怎么理解满意度？

）P156

23.头脑风暴法又称为集体思考法，智力激荡法，思维共振法。

德尔菲法又称专家意见法。

特点：

匿名性，反馈性，记录性。

24.决策树法、最小最大后悔值法

25.目的管理（筹划管理核心）

（1）含义：

注重工作效果，注重管理综合性，建立目的责任制，以Y理论为基本。

实质：

注重人因素，建立目的锁链与目的体系。

（2）基本思想：

组织任务必要转化为目的，组织管理是一种程序，组织管理人员或员工分目的就是组织总目的对她规定，同步也是这个组织管理人员或员工对组织总目的贡献，管理人员和工人是靠目的来管理，以所要达到目的为根据，进行自我指挥，自我控制，组织管理人员对下级进行考核和奖惩也要依照这些分目的。

（3）过程：

对的理解公司整体目的并进行分解；列出也许遇到问题和阻碍，提交解决办法；列出实现目的所需技能和知识；列出为达到目的所需合伙对象和外部资源；拟定目的完毕日期，对目的书面体系化。

（4）难点：

目的制定困难，执行困难，考核困难。

26.滚动筹划法：

解决筹划不如变化快问题

PDCA循环法：

指任何一项工作均先有个筹划然后按照筹划规定去执行检查和总结，这个过程周而复始，不断循环迈进，进一步提高水平。

PDCA含义P205

27.组织含义：

必要具备目的，组织内部必要有分工与协作，组织要有不同层次权力与责任制度。

28．组织设计影响因素

（1）战略因素：

①战略不同发展阶段影响：

数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段

②战略不同类型影响：

防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。

（2）规模因素

组织规模与生命周期影响重要体当前如下四个方面：

规范化、分权化、复杂性、专职管理人员数量

（3）技术因素

①生产技术对组织设计影响：

技术复杂限度，技术不同类型

②信息技术对组织设计影响：

使组织构造呈现扁平化趋势、对集权化和分权化也许带来双重影响、加强或改进了公司内部各部门之间以及各部门内工作人员之间沟通和协调。

（4）环境因素

①机械系组织构造：

普通来说，处在相对稳定环境中组织都采用机械式组织构造

特点：

管理部门与人员职责界限分明，工作内容和程序通过仔细规定，各部门权责关系固定，级别构造严密。

②有机式组织构造：

合用于处在不稳定或不可预测环境下组织。

特点：

组织内各部门权责关系和工作内容需要经常做适应性调节，强调是各部门间横向沟通而不是纵向级别控制。

29.如何拟定管理层次？

设计办法：

经验记录法、变量测定法。

（1）产生因素：

组织最高主管由于受届时间和精力限制，可以直接有效指挥和监督下属数量总是有限。

（2）管理层次划分：

上层是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目的和大政方针；中层是为达到组织总目的，为各职能部门制定详细管理目的，拟定和选取筹划实行方案、环节和程序，按部门分派资源，调节各部门之间关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目的办法等；下层是按照规定筹划和程序，协调基层组织各项工作并实行筹划。

（3）管理层次影响因素：

管理层次多少受组织规模和管理幅度影响。

管理层次和管理幅度中，起主导作用是管理幅度。

1管理幅度：

一名主管人员有效地监督，管理其直接下属人数

2管理层次：

从公司最高一级管理组织到最低一级管理组织各个组织级别。

3管理幅度设计分为如下几种因素：

管理工作性质、人员素质、下级人员职权合理与明确限度、信息沟通效率和效果、筹划与控制明确性及其难易限度、下级人员和单位空间分布相近性、组织变革速度

·锥形构造：

（管理层次较多，管理幅度较小）

长处：

①组织构造十分严谨、周密，管理幅度小，便于主管人员对下属实行详细指引和严密控制，直接上下级之间协调沟通便利。

②组织成员职责分明，分工明确。

③上下级之间级别森严，领导权威性高，垂直纵向关系十分清晰，有助于统一指挥。

4组织稳定性高，纪律严明。

缺陷：

①层次间和部门间协调任务重，筹划和控制工作较为复杂

②管理费用升高，减少了管理工作经济性。

3信息交流不畅且失真。

4整个组织决策民主化限度不够。

5管理工作效率也会减少。

·扁平构造（管理层次少，管理幅度大）

长处：

①可以减少管理费用

2高层领导可以较容易理解基层状况

3为基层管理人员提供了成长空间

4有助于提高决策民主化限度

5由于管理层次减少，纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度，并有效减少信息失真。

缺陷：

①各级主管人员工作负荷重

2对各级管理人员素质规定相对较高

3下属人员需要自动、自发、自律，否则容易浮现失控危险。

4扁平构造虽然有助于上下级之间沟通与联系，但管理幅度加大会使同级间沟通联系产生新困难。

30.部门化形式：

职能部门化，产品部门化，区域部门化，顾客部门化，工艺流程部门化

31.直线职能制：

以直线为基本，在各级行政负责人之下设立相应职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指引相结合组织构造形式。

（P242图）

评价：

权力集中于最高管理层，下级缺少必要自主权；各职能部门之间横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间目的不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，事实上是典型“集权式”管理组织构造。

32.事业部制

特点:

在集权领导下实行分权管理，在经营管理上拥有很大自主权。

总公司只保存预算、人事任免、财务控制、监督等重大问题决策能力，并运用利润等指标对事业部进行控制，事业部经理依照公司最高领导批示进行工作。

事业部经理可以自行做出某些重要决策，因而，事业部制有助于分权管理。

长处：

①提高了管理灵活性和适应性

②有助于最高管理层挣脱寻常琐碎事务，集中精力做好关于公司大政方针决策。

③便于组织专业化生产（特别是在按产品划分事业部中），有助于提高生产效率，保证产品质量，减少生产成本。

缺陷：

①增长了管理层次，导致机构重叠，管理人员和管理费用增长。

②由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相增援较差。

③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益本位主义和分散主义倾向。

33.矩阵制、项目型组织构造、网络型组织构造（P244-246）

34.集权与分权（考案例题）

集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定限度集中；与此相相应，分权是指决策权字组织系统中较低层次上一定限度分散。

（1）集权限度过高弊端：

信息交流不畅，决策质量难以保证，减少组织适应能力，不利于调动组织成员工作积极性

（2）组织进行适度分权管理意义

有助于组织决策合理化，分权有助于明的确行分级决策和分层负责，分权有助于培养组织管理专家。

（3）集权和分权限度衡量：

决策数量，范畴，重要性，审核。

（4）分权影响因素：

组织规模，组织地理位置上分散性，培训管理人员需要，对政策一致性规定，组织各部门管理人员能力和素质，高层管理者管理哲学，控制也许性。

（5）实现分权途径：

①制度分权：

组织设计之初予以更多权限分派

②授权：

为适应某些需要，将权力授予某个或某些下属过程

35.直线职权、参谋职权和职能职权之间关系：

职能职权是直线职权和参谋职权之间一种过渡类型，或者说职能职权是参谋职权与一定限度直线职权相结合而生成职权类型。

36.正式组织和非正式组织区别

正式组织是组织设计产物，这种组织有明确目的、任务、构造、职能以及由此而决定成员间权责关系，对个人具备某种限度强制性。

非正式组织特点：

有很强凝聚力、心理协调性、自然领袖存在、信息沟通灵、信息传递片面性和失真性。

37.组织文化（考大题）

（1）什么是组织文化？

由内而外分别为：

精神文化层（决定因素），制度文化层（中介），物质文化层（体现）。

（2）组织文化塑造途径：

选取适当组织价值观原则，强化员工认同感，提炼定格，巩固贯彻，在发展中不断丰富和完善。

（3）公司文化建设中需注意问题：

以系统观点看待公司文化，，对的解决三个层次关系；吸取中华人民共和国老式文化精髓；摆正公司家位置；避免做表面文章；需长期夯实努力；可借鉴不可照搬。

38.内部提拔与外部招聘

（1）外部招聘

长处：

外聘者具备难得外部竞争优势；有助于平息并缓和内部竞争者之间紧张关系；可觉得组织输送新鲜血液（鲶鱼效应）

缺陷：

外聘者对组织缺少进一步理解；组织对外聘者缺少进一步理解；外聘会打击内部员工积极性。

（2）内部提拔

长处：

极大地调动员工积极性，提高员工忠诚度；有助于对先进人才外部招聘；可以较大限度保证选聘工作对的性；内部选拔人员对组织理解进一步，可以迅速及时展开工作。

缺陷：

导致组织内部近亲繁殖；引起同事之间矛盾。

39.管理人员培训办法

培训目：

补充知识，提炼新技能；发展能力，提高竞争力；转变观念，提高素质；交流信息，加强协作。

培训办法：

工作轮换，设立助理职务，设立暂时职务代理。

“彼特现象”产生因素；在提高管理人员时候重要考虑其在本来岗位上体现与否先进，但这并不意味着在更高层次管理职位上也体现先进，诸多管理人员在提拔后不能保持原先成绩，故导致组织效率减少

解决办法：

提高原则更需要注重潜力而非绩效；暂时性和非正式性选拔

40.绩效考核办法

（1）控制导向型考核办法：

比较法，简朴排序法，对偶排序法，强制分步法，量表评估法

（2）行为导向型：

（重点是甄别和评价）

核心事件法，行为观测法，行为锚定法

（3）特质导向型绩效考核办法（重点是个性特性）

混合原则尺度法，评语法

（4）战略导向型：

平衡计分卡法，核心绩效指标法，目的管理法。

41.领导和管理关系（回答为什么领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者？

）

领导是管理一种方面，属于管理活动范畴，管理包括领导，但除了领导，管理还涉及其她内容，如筹划、组织、控制等，因而，有效管理者必要一方面是一位具备较高领导艺术和能力人。

领导：

执行、维持、控制、模仿

管理：

创新、开发、勉励、创造。

42.老式特质理论观点是什么？

（P295）

43.勒温基本领导行为分类

专制型领导，民主型领导（效果最佳），放任自由型领导（效果最佳）

44.费德勒模型（LPC）P305

45.勉励含义：

影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为活动和过程。

勉励原理图：

P312

46.马斯洛需要层次理论

由低到高分别为：

生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。

出发点：

人是有需要动物，其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足需要能影响行为；某一层需要得到满足后，另一层才会浮现。

贡献：

清晰地呈现出人们需要

局限性：

与否涵盖了人们所有需要，与否符合实际状况。

47.双因素理论（即勉励因素—保健因素理论）

研究中心：

组织中个人与工作关系问题

勉励因素：

与人满意情绪关于因素

保健因素：

与人不满情绪关于因素

保健因素→消除不满情绪→勉励因素→产生满意情绪→工作绩效

双因素理论局限性：

赫茨伯格调核对象代表性不够

48.成就勉励理论（后天需要理论）

①权力需要：

渴望影响和控制她人，为她人负责以及拥有高与她人职权权威（高管）

②归属需要（依附需要）：

建立和谐密切人际关系（品牌或项目管理者|成功整合者）

3成就需要：

达到原则，追求卓越，争取成功需要（公司家）

49.人性理论

（1）X理论：

①悲观看法②胡萝卜（即金钱）+大棒（即惩罚威胁）管理方略

观点：

以为人本性是懒惰；绝大多数人没有雄心壮志，尽量逃避责任；多数人必要用强制办法乃至惩罚、威胁，使她们为达到目的而努力工作；绝大多数人缺少创造力。

（2）Y理论：

①积极看法②柔性化管理

观点：

人本性不是厌恶工作，如果予以恰当机会，人们会喜欢工作，并渴望发挥其才干；大多数人乐意对工作负责，谋求发挥能力机会；惩罚不是使人为组织目的实现而努力唯一办法；想象力和创造力是人类广泛具备；勉励在需要各个层次上都起作用。

（3）超Y理论

工厂性质合用于X理论，研究所性质合用于Y理论

50．盼望理论

理论观点：

只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力成果时，个人才会采用特定行动

个人努力—A—个人绩效—B—组织奖赏—C—个人目的

A：

努力-绩效关系：

员工感觉到通过一定限度努力而达到工作绩效也许性

B：

绩效-奖赏关系：

员工对于达到一定工作绩效后即可获得抱负奖赏成果信任限度。

C：

吸引力，如果工作完毕，员工所获得潜在成果或奖赏对她重要性限度

盼望模式：

勉励力=效价×盼望值M=V×E

M：

勉励力，指一种人受勉励限度

V：

效价，指一种人所预测一定成果所带来满足或不满限度

E：

盼望值，指某一行动会导致一种预期成果概率

51.公平理论即社会比较理论（考小案例题）

员工总在不断比较，比较成果对于她们在工作中努力限度有影响

课本P324-325

公平理论对管理者管理实践有着如下几点启示：

管理者用报酬或奖赏来勉励员工时，一定要使员工感到公平与合理；作为管理者应注意横向比较；公平理论表白公平与否是源于个人感觉。

局限性：

员工自身对公平判断是极其主观，给管理者施加了压力。

52.正负强化

（1）正强化：

间断，不定期，不定量

目：

勉励符合组织目的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有助于组织目的实现。

（2）负强化：

以持续负强化为主

目：

惩罚那些不符合组织目的行为，以便这些行为削弱直至消失，从而保证组织目的实现不受干扰。

53.沟通

（1）定义：

把组织中所有成员、各种活动统一起来，以实现共同目的手段。

目是通过互相间理解与认同来使个人和群体间认知以及行为相适应。

（2）沟通过程模式图P332

（3）沟通网络

①链式沟通网络

长处：

构造严谨，规范

缺陷：

信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度低

②环式沟通网络

长处：

成员满意度和士气高

缺陷：

信息传递速度较慢，精确性低

3全通道式

长处：

成员满意度和士气高，合伙氛围浓厚，有助于集思广益，提高沟通精确性

缺陷：

缺少构造性，易导致混乱，讨论费时，影响到工作效率

（4）有效沟通障碍

个人因素：

一是有选取接受，二是沟通技巧差别

人际因素：

重要涉及沟通双方互相信任，信息来源可靠度和发送者与接受者之前相似限度

构造因素：

涉及地位差别、信息传递链、团队规模和空间约束四个方面

54.冲突观点演变和冲突管理方略制定（P342-343）

55．控制

（1）定义：

通过检查实际工作进展与否合乎既定筹划及原则，以便发现偏差，并及时分析因素，采用恰当改进办法，以实现公司目的过程。

（2）管理控制实质：

保证明际行动与筹划活动相一致

（3）内容：

①人员控制：

现场控制，系统评估，硬控制与软控制

2对财物控制：

财务指标，财务报表，控制办法

3对作业控制：

过程控制，控制办法

4对信息控制：

信息数量、质量、来源和时效性；建立管理信息系统

5对组织绩效控制：

组织绩效评价体系，衡量指标选用

（4）控制过程：

P352

①拟定原则：

拟定控制对象：

哪些事和物；选取控制重点：

核心领域和环节GE；原则形式及原则制定办法

制定定量原则办法有：

记录性原则；依照经验、判断和评估建立原则；工程原则

②衡量绩效：

个人观测，记录报告，口头报告和书面报告，抽样检查

③比较分析：

偏差可接受范畴（正偏差还是负偏差）；偏差性质（偶尔还是必然、影响大小、因素）；偏差因素（人？

构造？

制度？

）；纠偏时机选取（救火式纠正还是永久性纠正）

④采用管理行动

56.前馈控制，同期控制，反馈控制比较

（1）前馈控制：

生产经营活动未开始之迈进行预先控制

长处：

防止问题发生而不是事后补救，可避免正面冲突

缺陷：

信息依赖，无法做到面面俱到

（2）同期控制：

同期控制发生在行动之中，即与工作过程同步进行

长处：

现场控制能及时发现偏差

缺陷：

容易导致不信任感乃至冲突，对主管规定较高

（3）反馈控制：

长处：

为管理者提供了关于筹划效果究竟如何真实信息

缺陷：

滞后性

57.如何实既有效控制？

P360-363

原则：

适时性，适度性，核心点，经济性，客观性，例外控制原则

58.创新内容：

制度创新，技术创新，管理创新

制度创新是技术创新和管理创新动力和基本，管理创新是技术创新和制度创新组织保障，技术创新是管理创新和制度创新物质条件