智慧讲堂新闻稿重构建Word文档下载推荐.docx

智慧讲堂新闻稿重构建Word文档下载推荐.docx

《智慧讲堂新闻稿重构建Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《智慧讲堂新闻稿重构建Word文档下载推荐.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

无论是传统企业，还是所谓的互联网企业，如果不具备互联网的基因和本能，就是“史前企业”，不可避免“死亡”。

跟一般的对互联网+的认识不同，王克认为:

所谓的互联网+，不仅仅是工具层面甚至也不是思维层面。

现在人们大多都停留在这个层面，十分肤浅。

除了这两个基础之外，还需要建立互联网体系，这不仅是观念与思维的革命，更是企业经营与运作及体系上的革命，这样互联网的作用才能真正发挥出来。

互联网+最高层的两级是互联网基因和互联网本能。

具备了上述这五个层次后，企业才能真正理解与运用好互联网，才能顺应当今社会发展大趋势。

基于这样的理解，王克结合自已咨询实践和成果，创造性地提出了”一道六经十八法”企业重构建的心法和作法，成功地指导了一批企业成功的转型升级。

今年6月，王克老师还被中国企业联合会评为“2016中国管理咨询与培训年度人物”。

华为的成功并不是执行基本法的成功

在讲座中，王克重点讲解了自已以重构建的理论和方法，辅导一家县级客运公司成为中国道路运输企业十强并成功上市的鲜活案例。

从2007年开始，王克老师带领咨询团队，分别选择战略、文化、品牌三个突破口对这家福建的小企业实施重构建，支持该企业完成了战略转型、改制上市等系列变革，资产增值30倍，从偏僻的闽西小城的小运输公司，一跃成为公众股份公司。

王克分析海尔的互联网转型，其实也就是一次企业的重构建。

海尔的成功主要聚焦三个方面。

首先对企业颠覆，进一步打破工业革命时的金字塔、科层制，把这企业颠覆成平台化。

其次是对顾客颠覆，企业原来面对就是顾客，有多少产品，有多少顾客。

现在要把顾客颠覆成用户，满足用户个性化需求。

第三是对员工的颠覆，原来员工是执行者，现在把员工要变成创客。

说到底海尔的企业重构建就是三化:

企业平台化、用户个性化、员工创客化。

王克点评华为的企业重构建。

他披露一个独特的观点:

《华为基本法》从1998年3月正式发布，就没有真正执行过。

华为的成功并不是表面上的执行基本法的成功。

因为华为基本法是基于工业时代的理论。

在基本法颁布之后的1998年中，华为就开始引进IBM的IPD（集成产品开发）咨询服务，一直持续到2002年，耗资10亿元。

后来又继续推行IBM的ISC（集成供应链）。

IPD的推行，完全推翻了《华为基本法》中的管理方法，宣告了基本法的死亡。

这种改变是一种典型的的模式转移、结构重组。

为什么有的企业将抓住新的机遇，获得新生，有的企业则被淘汰?

王克认为:

很多企业没有分清企业再造与企业重构建的区别。

很多企业只实行了企业再造，这是一级转变:

调整、改善；

这种转变是结构理顺，可逆转。

而成功的企业都是实现了企业重构建，这是二级转变:

解体、重构。

这是一种模式转移，不可逆转。

企业重构建跟企业再造不同，不是只用一个方法，不是一种术，而是一组方法，是道与术的结合。

重构建“一经六道十八法”心法和作法

企业重构建，起源于美国企业的信息革命，自上世纪90年代中期，美国企业适应互联网发展，90%进行了“企业再造”、“企业重构建”，造就了美国企业的重新崛起。

詹姆斯.迈天在《大转变——企业重建构七大原则》著作中，详细论述了企业重构建工程的方法，他称之为““2+1+N图谱”。

“2”是两个基础，一个是以互联网为代表的信息技术发展，一个是人性与文化的发展。

是重构建的根本，是建立和维护重构建的基础结构，是重构建的“因”，也是重构建的“果”。

同时，亦是支持其它转变的过程和结果。

“1”是一个方向，处于重构建图谱的顶端，是企业战略前景规划，是重构建的拉动力系统。

“N”是若干转变板块，围绕两大基础，在战略拉力作用下，是一组相互连接、相互作用、层次分明的重构建板块。

在研究詹姆斯.迈天重构建理论的基础上，王克以自已的实践和理论探索，创造性地提出了中国企业重构建的理论体系和操作方法（变革技术），这就是”一道六经十八法”。

企业重构建立足两大趋势:

互联网为代表的信息革命和人性变化。

“一道”就是建立企业哲学、建立互联网世界观。

这是企业互联网转型的根本。

任何一套企业制度、工具和方法都有缺陷。

唯有正确的企业哲学，才能使企业制度、工具和方法发挥效用，才能在高速变化的世界和层出不穷的管理领域，驾驭趋势，应用自如。

真正的企业家一定是哲学经营高手，任凭管理的问题千变万化，一旦你抓住道，顺应了人心、人性，自会生出万千法门来应对千变万化的问题。

稻盛和夫‘阿米巴经营’是一种管理模式，有效实施的前提在于稻盛哲学——“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作为贡献作出贡献。

”海尔的商业哲学，就是研究“人”的哲学，是“要么不干，要干就争第一”。

这种哲学思维让海尔快速实现变革。

企业家分战争型、战略型、战术型、战斗型等不同层次，处于最高层次的一定是先要有“道”。

“六经”就是:

点化、规划、优化、固化、孵化、转化。

“六经”是一个循环的闭环，环环相扣，每一个环节都是对上下环节的相互作用，缺一不可。

没有点化，就没有灵魂；

没有规划，就失去方向；

没有优化，就损耗效率；

没有固化，系统就会失衡；

没有孵化，就没有活力；

没有转化，重构建就失去存在意义。

唯有“六道”具备，重构建的推进才能扎实，“互联网+”转型才能有效。

在重构建中，6-1，不等于5，而是等于0。

“十八法”，包括:

战略重构建、产品重构建、组织重构建、供应用户群体重构建、业务链重构建、制度重构建、流程重构建、绩效重构建、团队重构建、品牌重构建、营销重构建、信息化重构建、资源重构建、运营体系重构建……等等。

但王克认为，重构建是一个庞大的系统工程，十八法内容与方法是相互联系的。

企业不可能、也没有必要把每一个内容与方法做到极致，它们既可以单独重构，也可以组合运用。

尽管这些内容与方法非常不同，但每一内容的解决，都带来其它问题的迎刃而解。

以“一道六经十八法”实施战略重构建，企业即可以产生颠覆性的变革，又不失去必须的控制，保持有序转型。

这样，企业可以保持传统的产业优势，又通过结构的变化、文化的提升，赋予员工充分的自由；

可以继续保持规模的优势，又可以依据互联网的灵活性，建立新的业务领先；

可以保持传统企业产业优势，又通过组织变革、文化创新，注入创新者的基因；

可以发挥强大的专注能力，又能够抓住机会，以变应变，因你而变。

所谓的“实事求是”害了很多企业

在王克老师的咨询生涯中，他发现一个现象:

很多企业没有做大，看见别人做大时，常用一句话来给自己辩解:

我们在“实事求是”，也就是说，有多大资源做多大的事，有什么样的基础确定什么样的目标。

有的人一辈子一时无成，但老了给儿女们回顾自己一生时，往往会给自已这样盖棺论定:

老爸这一辈子没有什么成绩，但唯一有一个引以为豪的优点就是一辈子实事求是。

可能还希望子女继承这一“优点”。

一些创新型的企业领导人在推动企业变革的过程中，往往遇到下属的提醒:

老板，公司的发展战略可要实事求是哟.......

但现实的情况是:

往往是那些不怎么“实事求是”的企业家把事做大了，抓住了发展的机遇，实现了跳跃发展。

为什么会这样?

对企业来说，重要的不是实事求是，而是实事求效。

求效是企业经营活动的一切出发点。

实事求是，本来是一种我们非常熟悉的思想路线和哲学基础，通常指按照事物的实际情况办事，不夸大，不缩小，正确地对待和处理问题，求得正确的结论。

其解释为:

从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质。

但一些人没有正确理解什么是实事求是。

“实事求是”成为很多人不敢想，不敢超越的理由。

多少机会就是因为“实事求是”所害。

我们并不是反对求“是”，“是”并没有消失，而是发生了转移、变异。

但我们往住没有去作探寻。

比如很多企业不是“做”大的，是“融”（金融）大的；

微信没有出来之前，你知道这是需求吗；

当我们只看到世上有白天鹅的时候，就以为天鹅只要一种颜色，所有的研究数据都是关于白天鹅的。

结果当黑天鹅出现了，我们就措手不及。

所以想知道未来有多近，就看你现在能走多远。

真正的求是，不再于基于“实事”，而是其于对于趋势和新规律的把握。

企业对岗位的描述往往缺乏“产品意识”

一家上市公司的常务副总问:

在企业重构建和业务扩张的过程，怎么解决团队重构建的问题?

王克老师以所辅导的上市公司为例作了解答:

那家地处闽西但业务分布在全国有13个分公司的上市公司，为解决人才问题，采取了多总部的策略，在北上广深设立了4个总部，解决了高端人才不愿意到闽西的问题，以便于公司决策。

在人才的使用上，一定要明白一点:

识人永远比用人、培训人更重要，要采用一定的人才识别的工具和方法，把合适的人放在合适的位置，量才使用。

另外，很多企业在管理方面往往忽视了这一点，就是对岗位和职责的描述上缺乏“产品意识”，对每个岗位不能说出它的“产品”是什么。

对企业和员工的关系，缺乏深度认知。

企业与员工的关系是一种商业关系，是一种价值交换关系，企业提供平台、工资和福利，员工就要交换自已的劳动成果和劳动产品。

所以每个岗位和每个员工要有一种产品意识，这个产品就是“最终结果”，比如人力资源主管的产品是什么?

职责是什么?

他的产品并不是如何去考核人，如何去引进人才，而是看公司有没有形成好的人才结构、好的团队。

如果没有这些“产品”，就是不称职。

与其勤学苦练，不如找到教练

“与其勤学苦练，不如找到教练”，深圳十大金牌咨询师之一、中商国际管理研究院长、著名企业领导力专家杨思卓，上台给大家作了分享。

他首先分享了中国飞人刘翔的故事。

刘翔成名之前，有一个师兄比刘翔厉害，都师从孙海平教练。

师兄跟教练学了一段时间取了很好的成绩，拿了全运会的冠军。

后来他觉得自已很牛，可以不需要教练了，要自已练。

而条件比他并不会好的刘翔继续跟着教练学习。

结果大家都知道了。

同样不乏冠军潜质，但跟不跟对教练，成就会天壤之别。

现在很多企业家也不乏冠军潜质，但找教练的意识并不强。

从教练的角度，杨思卓认为:

培养冠军不难，因为中国的一些企业冠军的水平还不是很高，天天在犯错误，只要企业在好的教练指导下少犯错误，就可能胜出。

据了解，他主导的九段私董会，在当前经济形势下，120家企业做到了逆势增长。

梦想培养5000名优秀的企业家、500个企业导师、树立50个行业标杆，杨思卓曾辅导过比亚迪、三一重工等一批知名企业。

结合王克老师的讲座主题，杨思卓分享了自已怎么辅导深圳一家婚纱摄影的公司，在激烈的市场竞争中，如何以互联网+的各方法，提高用户体验，做到全国最大，进入主板上市辅导期的案例。

他还分享了辅导一家日本理光企业的案例。

大家知道，日本企业在中国企业面前一向有优越感。

但也一度被中国的企业打懞了，他们百思不解:

品牌、产品、价格都有优势，但为什么被竞争对手超越，节节败退呢?

其间他们请美欧专家咨询也没有效果。

后来其中国区的负责人力荐杨思卓为其提供咨询服务。

杨思卓给其会诊时，让桀骜的日本企业高层心悦诚服，起立三鞠躬。

他提出的以正合以奇胜，通过给客户提供产品属性所没有的附加值，让理光产品走出低谷。

换道超车:

农药企业怎么做互联网农企业?

作为深圳十大金牌咨询师之一的刘祖柯，也在会上分享了自已辅导过的一家上市企业转型的案例。

这家做农药的公司，过去采用传统的产品分销模式，从省级到地区层层代理，产品的占有率很高，做到了行业前列。

但一个困惑摆在面前，经营这么多年，他们其实并不知道自已的用户是谁，退货多、库存多、应收款这几大难题一直没有解决。

如何以互联网+实现超越和突破，成为公司的努力方向。

首先他们采取会员制，让用户成为会员，为会员提供折扣和贷款服务。

这样很快与近50万会员产生了直接的连接，拥了精准的用户数据。

依托这些数据，他们能精准地了解到用户的需求，改进产品质量，解决了行业内普遍存在的退货多、库存多、应收款难等三个问题。

这还不够，他们搭建起一个P2P的金融平台。

这个P2P的平台跟一般P2P平台不同，他们做的是产业金融，依托自已所深耕的产业和熟悉的用户，给其提供针对性的金融贷款服务，现在其贷款规模达到50个亿，做得风生水起。

产业+金融+产品+会员制，这家企业重构建自已的战略、产品、组织、用户群体、商业模式等等:

从改变传统的农资销售模式入手，以金融的手段介入、链接农业产业链各个环节。

过去老板介绍自已是一家优秀的农药企业，现在则骄傲地介绍自已是一家互联网农药企业。

刘祖舸认为:

今天企业的竞争是重构建的竞争，企业要重装自已的系统，要以不同的玩法，要“换道超车”，而不是弯道超车。

因为弯道超车还是采取跟进战略，跟着别人的后面。

而换道超车，玩法改变，就更有可能超越自已和别人。