代工企业的多客户服务与依附性弱化Word格式文档下载.docx

代工企业的多客户服务与依附性弱化Word格式文档下载.docx

《代工企业的多客户服务与依附性弱化Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《代工企业的多客户服务与依附性弱化Word格式文档下载.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

　　[中图分类号]F273.7　[文献标识码]A　[文章编号]1006-5024（2010）01-0033-03

　　[基金项目]上海市教委科研创新重点项目“海峡两岸全球价值链低嵌企业系列典型个案研究”（批准号：

09ZS109）

　　[作者简介]吴解生，上海大学管理学院教授，研究方向为产业经济、企业战略管理。

（上海200444）

　　一、多客户服务是代工企业规避经营风险的重要举措

　　随着现代信息技术和物流技术的不断发展、经济全球化进程的不断深入和微观经济组织日益强调核心能力与回归主业等，越来越多的企业，尤其是国际知名企业开始把一些自身已经缺乏竞争优势而其他企业可能做得更好的生产制造性价值链环节外包出去，自己则主要专业化于研发与营销等价值链环节，从而成为专门的品牌经营商，并藉此抛弃了产销一体化的经营模式。

与此相对应，另外一些企业，尤其是发展中国家或其他经济体的一些企业则因承接这些企业外包出来的生产制造性价值链环节而不同程度地嵌入了相关价值链网络或价值链联盟，从而形成了大量以OEM（OriginalEquipmentManufacture，原始设备制造）或ODM（0riginalDesignManufacture，委托设计制造）承接商为主要形式的代工企业。

　　在由品牌委托商与代工企业构成的价值链联盟中，品牌委托商与代工企业之间的治理关系是一种介于单纯市场关系与企业内部科层关系之间的、借助长期合约协调和维系的网络关系。

在这种网络关系中，代工企业不仅要按照品牌委托商的订单组织生产，而且由于产品规格的明示化程度较低，购买商与供应商之间往往需要进行某些隐性知识的交换，这种隐性知识的交换常常需要通过非市场协调机制、有时甚至必须通过面对面的接触才能完成。

同时，由于在这种隐性知识的交换中，品牌委托商与代工企业的地位通常并不对称，品牌委托商往往处于更加主导性的地位，所以，代工企业在生产过程中往往需要接受品牌委托商的某些指导、干预甚至控制，从而使这种网络关系更具有一种“受控制的网络关系”的性质。

因此，可以说，从代工企业与品牌委托商建立代工合约关系的那一刻起，代工企业就在一定程度上将自己相当一部分的独立性“质押”给了品牌委托商。

　　正是由于代工企业与品牌委托商的这种介于单纯市场关系与企业内部科层关系之间的受控制的网络关系，使代工企业所面临的经营环境从某种意义上来讲与处于单纯市场关系中的独立产销企业相比具有另外一种复杂性：

一方面，代工企业所在的价值链联盟需要面对外部市场的风险。

尽管这种风险在合约期内将主要由委托商承担，但从一个较长时期来看，代工企业的经营状况不可能不受委托商经营状况的影响，从而形成对外部市场风险的间接承担。

另一方面，代工企业不得不十分关注价值链联盟内部有可能发生的来自委托商的机会主义行为的风险，例如在新一轮合约签定时过分压低委托价格或提出过于苛刻的产品技术、质量标准等。

因为在价值链联盟总收益一定的情况下，代工企业少得一分，委托商就可能多得一分。

因此，如何有效控制来自品牌委托商因遭遇市场风险而导致的损失转移，有效规避来自品牌委托商机会主义行为对代工企业可能造成的经济伤害，就构成了代工企业经营风险控制的重要内容。

　　那么，怎样才能有效控制来自品牌委托商的市场风险损失转移和机会主义行为导致的经济伤害呢?

我们知道，由市场风险转移或机会主义行为构成的经营风险大小实际上是与代工企业对委托商的依附程度呈正比的。

而在由委托商与代工企业构成的价值链联盟中，联盟成员对合作伙伴的依赖程度往往是与该合作伙伴提供的供应量或购买量占自身业务总量的比重成正比的。

例如，对于一个仅由单一供应商和单一委托商（且均无潜在替代者）所构成的价值链联盟来讲，由于所有的供应都只能来自于该供应商和所有的购买量都只能来自于该委托商，所以该供应商与该委托商对对方的依赖性都可能无限大（当然，这只是一种理论上的假设，实际上很可能不会存在这种企业间联盟。

因为在这种情况下，企业的一方或双方很可能采取纵向一体化的价值链整合模式）。

反之，如果合作双方都有足够多的交易对象，则相互之间的依赖性就可能趋近于零（当然这也只是一种理论上的假设，因为在这种情况下，企业的一方或双方很可能采取纯粹市场交易的价值链整合模式）。

而若介于以上两种极端情况之间，合作双方就可能在尽量不使价值链联盟关系破裂的前提下，围绕如何降低自己对对方的依赖性而展开不断的博弈。

在这种博弈中，委托商往往会寻求双渠道或多渠道委托，而代工企业的可能选择就是实施多客户服务。

因此，多客户服务是代工企业规避经营风险的重要举措。

　　二、价值创造能力提升是代工企业实施多客户服务的重要基础

　　毋庸讳言，在尽量减少自己对对方依赖性的角逐中，由于合作双方的地位不对称，所以选择机会也不对称。

一般而言，委托商所占据的价值链环节价值比重较高，可替代性较低，因而在价值链联盟中往往处于更加主导性或支配性的地位。

借助于这种主导性或支配性的地位，在大多数情况下，委托商都会把业务交给多家代工企业去做，有些委托商甚至有可能将其相关业务分散到数百家代工企业去做。

例如，据有关资料显示，主要经营运动鞋、运动服装和体育器材的国际知名企业Nike在全球拥有667家供应商。

选择这么多的供应商，除了规模经济或产销区位的合理配置等方面的考虑之外，追求对单一供应商的最小依赖度应该是其重要的原因之一。

当然委托商选择供应商的数量也不会无限扩大，因为选择和管理供应商也存在着成本，委托商需要在降低依赖性与控制成本之间找到恰当的均衡点。

　　与此相反，代工企业则由于所处价值链环节的价值比重较低，可替代性较高等原因，往往只能选择较少的客户，尤其是一些新进入的代工企业，往往可能只为（或被要求只准为）唯一的委托商服务。

但是，代工企业并不是注定只能被“凝固”在这样一种关系格局之中，在具备一定条件的前提下，代工企业完全有可能通过多客户服务而实现依附性弱化。

那么，代工企业实现多客户服务将受到哪些因素的影响呢?

　　首先，代工企业实现多客户服务的可能性与代工企业相对于单个委托商业务委托量的生产制造能力有关。

如果其拥有的生产制造能力数倍于单个委托商的业务委托量，则其生产制造能力就足以支撑同时为数个委托商代工。

反之，就可能不得不“屈就”于仅仅为唯一的委托商代工。

　　其次，代工企业实现多客户服务的可能性还将取决于代工企业建立新的合作关系与巩固已有合作关系的能力。

如果代工企业建立新的合作关系与巩固已有合作关系的能力较强，就有可能同时为多个委托商代工。

反之亦反。

　　再次，代工企业实现多客户服务的可能性还将取决于委托商对代工企业实现多客户服务的容忍程度。

如果委托商对代工企业实现多客户服务的容忍程度较高，则代工企业实现多客户服务的可能性就相对较大，反之则较小。

　　实际上，委托商对代工企业实现多客户服务的容忍程度也是一个受多种因素影响的变数。

按照资源依赖理论（~esourcedependencytheory）的观点，一般的组织都不希望受到其他组织的控制，因为这可能会对组织的绩效带来某种负面影响。

不仅如此，他们往往会试图使其他组织依赖自己。

但从合作网络理论（collaborativenetworktheory）的角度来看，在一定的市场竞争压力和相应的商业利益引导下，当组织间只有联合起来共享稀缺资源才能更具竞争力的情况下，一些组织有可能压缩“不希望受到其他组织控制”的意愿。

在由品牌经营商与代工企业所构成价值链联盟中，由于双方都需要借助于对方的职能环节实现向市场提供产品或服务的目的，所以或多或少地都会对对方形成一定程度的依赖性。

因此，这类价值链网络或价值链联盟本身就是参与双方压缩“不希望受到其他组织控制”意愿的产物。

同样，委托商希望供应商对自己的依赖性最大化是一回事，准备以多大的代价维持供应商对自己的依赖性最大化则又是另一回事。

例如，委托商在确定对代工企业实现多客户服务的容忍程度时首先会考虑代工企业实现多客户服务对自身的供应保障程度的影响。

如果代工企业的多客户服务会导致对委托商的供应保障程度降低，则委托商对代工企业多客户服务的容忍程度就较低。

反之则较高。

又如，委托商对代工企业实现多客户服务的容忍程度也会取决于这种多客户服务对自己利益的潜在损害程度。

如果代工企业的多客户服务有可能在较大程度上帮助自己的竞争对手，或者代工企业在多客户服务中有可能使自己的商业机密或技术诀窍泄露给竞争对手，则委托商对代工企业多客户服务的容忍程度就较低。

再如，委托商对代工企业实现多客户服务的容忍程度还取决于其愿意失去具有实施多客户服务意愿的代工企业的代工服务的程度。

如果该代工企业的代工服务在质量保证、客户响应速度等方面表现卓越，委托商对该代工企业代工服务的感受价值较高，所获得经济学意义上的“消费者剩余”较大，而过分限制这类企业的多客户服务意愿可能导致失去其代工服务，则委托商的容忍程度就较高。

反之则较低。

　　因此，尽管在由委托商与代工企业构成的价值链联盟中，代工企业对其委托商往往具有较大程度的依附性，但是，这种依附性的强弱并不是一成不变的。

在代工企业扩大生产制造规模的能力和建立新的合作关系的能力不断提升，尤其是代工企业的代工服务因在质量保证、客户响应等方面表现卓越而令委托商的感受价值较高，以至不愿轻易失去该代工企业的代工服务，同时供应保障程度和潜在损害程度都在委托商可接受范围之内的情况下，代工企业完全有可能通过实施多客户服务而弱化对单一委托商的依附程度。

　　三、宝成工业的多客户服务及其相关支持性构件

　　宝成工业为台湾上市公司，成立于1969年，其早期以生产塑胶鞋外销为主，20世纪70年代开始为国际名牌运动鞋经营商代工生产。

经过40年的发展，宝成工业不仅已经成为全球最大的运动鞋及休闲鞋制造企业，而且先后分别与Nike、Adidas，Reebok、NewBalance，AsicsTiger，Converse，Sa-lomon及Roekport等30多个国际知名品牌商建立了长期代工合作关系。

不难看出，宝成工业是一家比较成功地实现了多客户服务的代工企业。

充分解读宝成工业的发展历程，可以认为以下因素在很大程度上担当着其重要的支持性构件或解释性变量：

　　1　具有强大的扩展代工规模和开拓低成本区位的能力。

截至2006年9月底，宝成工业共拥有376条鞋类生产线，分别分布于中国大陆、中国台湾地区、印度尼西亚和越南等地，其产能近2亿双，产量约占全球运动鞋及休闲鞋市场的17～18％。

通过在中国大陆、印度尼西亚和越南等地配置产能，宝成工业不仅充分获得了规模经济的优势，而且尽享了低成本区位的优势。

　　2　具有高品质的加工制造和卓越的客户响应能力。

宝成工业相信，即使是传统产业也必须运用信息科技提升竞争力。

因此，宝成工业斥巨资建立内部互联网系统，使自己的管理人员和美国、欧洲等地的客户对产品的设计、制造、配送、支持等相关流程实时监控。

为了能够稳定控制上游鞋材资源，确保产品制造的品质与时效，宝成工业有效实施上游鞋材供应垂直整合，从而形成了一个分布于中国大陆、印尼、越南等地，产品范围几乎涵盖整个制鞋业上游鞋材的庞大的供应链；

为了提高生产效率，宝成工业积极探寻流程再造。

　　3　与委托商展开有效互动。

代工企业与品牌经营商之间在产品研发设计或生产工艺流程开发等方面的有效互动，既是委托代工这种介于单纯的市场交易与企业内部科层指令之间的价值链整合形式存在的重要基础之一，也是提高代工企业的难以替代性和充分实现与其客户之间合作共赢的强大纽带。

这种纽带关系在宝成工业得到了充分的展现：

每一款新产品的开发首先由委托商确定设计和材质，然后在宝成工业相关研发中心进行模具开发与制样。

在此过程中，可能出现设计虽好，但无法开模或面板无法展开等问题，需要研发中心的开发人员和委托商的设计人员反复讨论。

有时委托商的设计人员必须根据研发中心提出的方案对原设计进行修改。

　　4　为委托商的信息安全构建可靠屏障。

由于合作互动的需要，代工企业往往掌握着相当一部分委托商的设计机密和Know―how。

由于不同委托商之间的关系往往是竞争关系，如果代工企业不采取严格的管理措施，委托商的商业利益就会处于危险的境地。

而在这类敏感性问题上，宝成工业交出了一份令委托商满意的答卷：

将不同品牌的生产在厂区、厂房、生产线、管理团队、研发等方面完全分开；

管理人员遵循严格规定，为客户保守商业秘密；

负责不同品牌的各事业部都是独立的利润中心，每个人的收益都和这个利润中心效益结合。

借此，不同品牌委托商之间的设计、研发、生产制造等相关信息实现了可靠的隔绝性。

　　有必要附带提及的是，宝成工业不仅在运动鞋及休闲鞋代工制造业务中成功实施了多客户服务，同时还通过向电子产品制造业的跃迁来实现经营风险规避或依附性弱化。

可以认为，与多客户服务相比，借助产业跃迁来实现经营风险规避或依附性弱化对代工企业来讲属更高一级的课程。