期末复习零售管理学学习资料Word格式文档下载.docx
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②时间便利；
③商品便利；
④服务便利；
⑤连锁统一性；
⑥价格高于市场平均水平。
超市：
实行敞开式销货，顾客自助服务、一次结算的食品结合店，经营食品杂货、肉类和果蔬，年销售额200万美元。
主要类型：
传统超级市场（conventionalsupermarket）：
为百货公司式的食品店，重点关注食品品种的广泛及相关商品，一般商品销售有限。
超级商店（food-basedsuperstore）：
比传统超市大但比联合商店经营范围窄，是传统超市试图通过扩大营业面积和增加非食品类项目以阻止销售额下滑而形成的。
营业面积2.5-5万平方英尺，销售额的20-25%来自一般商品，以高利润的一般商品为特色，满足消费者一次购齐的需要，刺激冲动购买。
联合商店（combinationstore）：
将超市和综合商店结合在一起，其中一般商品销售占总销售额的25—40%。
特点：
非常大（3—10万平方英尺）、成本低；
一站式购物，冲动性购买；
许多一般商品毛利比传统超市高；
超市、药店在低价、顾客服务、商品周转率方面有许多共通之处。
超级中心（supercenter）：
是一种特殊的联合商店，由一个超级市场和一个折扣百货店组成的综合体。
是欧洲特级市场在美国的翻版。
至少40%的销售额来自非食品类商品。
面积7.5万—15万平方英尺，经营商品5万种以上，比其它联合商店3万种多。
有限品种商店（limited—line）：
经营食品为主的折扣店，集中经营少数品种，服务很少，全国品牌商品数量有限。
70年代产生于欧洲。
经营品种不足1500种，规格、品牌有限；
价格比超市低20—30%。
仓储店（warehousestore）：
即在无装饰的环境中以经营食品为主的折扣店。
经营全国品牌商品为主，提供一站式购物；
店址选在非商业中心区，几乎没有服务；
由于装修简约、自主选购、储销一体，价格较低。
（二）一般商品零售商
专业店（specialtystore）：
集中经营一大类商品或服务的零售店。
与竞争者相比，保持了更好的选择性和销售特长，能有效控制投资，具有灵活性。
大类杀手（categorykillerstore）：
价格低、品种全
百货公司（departmentstore）：
指经营广泛类别商品和服务（既深且宽）的大型零售店。
这些商品和服务因购买目的、促销、顾客服务和控制的不同分为若干独立的商品部。
竞争：
来自折扣商店和专营商店的竞争日益加剧。
折扣商店价格低而且经常经销一些和百货商店有着同样品牌的服装。
此外很多顾客认为现在专营店比百货商店提供了更好的服务和商品种类。
改革措施：
改善客户服务、改变商品构成、改变商品展示方式。
如开发只有在百货商店才能买到的独特商品；
创造专注于特定顾客群体的“商品观念”。
折扣百货店（full-linediscountstore）：
指提供较多商品品种、较少种类、有限服务和低价格的普通商品零售商。
面向中低收入群体。
大规模、低成本
仓储会员店（warehouseclub）：
一种以低价格无（少）服务的方式向顾客和小企业提供有限商品的零售商。
该店业务处于批发与零售之间。
实行会员制。
商店规模大；
经营品种有限；
促销商品几乎无广告，有些送货；
直接从厂家进货，价格低廉
减价零售商（off-priceretailers）：
以经营品牌（有时是设计师标签）服饰、等为特征，提供有限服务，以低价经销时尚商品的零售店。
具体类型：
剩余品商店；
抛售商店；
单一价商店
低价原因：
独特的采购和推销办法。
（三）无店铺零售
三种形式：
直接零售、直销、自动售货机
直接目录零售：
邮寄商品目录促成交易。
其关键在于形成消费者的数据库。
存在的问题：
纸张和邮寄成本每年都上升；
尽管每年在邮寄中受到更多目录，但却越来越难以抓住顾客的注意力；
设计、开发和分发目录所需的时间间隔使直邮零售商难以对新的趋势和时尚做出迅速反应。
直销（directselling）：
包括在消费者家里（或办公室）与消费者接触，或是零售商主动通过电话征求订货的方式。
直销与传销的区别：
传销具有虚假性；
传销的价格与价值不对等。
按服务战略组合划分的零售机构：
服务零售（serviceretailing）：
指企业与消费者之间的无形产品的交易。
具有稀缺性、标准不精确、实施过程的差异性等特征。
对以商品为基础的零售商而言，服务能够带来差异性优势。
按所有权划分的零售机构：
独立零售商（independent）：
只拥有一个零售单元，一般由其所有者或其家庭成员经营，没有或少有付薪工人。
优势：
经营灵活、资本投入低、商品专业化、能直接控制战略、形象独特、统一指挥、独立自主等。
劣势：
议价能力有限，不能形成规模经济，属劳动密集型企业，利用媒体少，过份依赖业主、用于规划的时间和资源不足。
法人连锁公司（零售连锁店，retailchain）
连锁：
是指在统一所有权或统一战略决策下的批零一体化的多店铺体系。
经营理念的统一；
企业识别系统（CIS）及品牌的统一；
商品及服务的统一；
经营管理、经营战略和营销策略的统一。
分类：
正规连锁（RC－RegularChain）；
特许加盟连锁（FC－FranchiseChain）；
自愿加盟（VC－VoluntaryChain）
连锁经营的优势：
经营技术开发的专业化，有利于企业的技术进步和经营水平的提高；
商业活动的标准化，有利于改善服务，扩大销售；
物流配送中心承担了部分批发职能，使批发环节的部分利润从社会转到企业内部；
集中化的经营管理，降低了企业的经营成本；
有利于减少商业投资风险；
提高商业零售地位，并指导生产，组织适销对路的商品。
此外，网点多、市场占有率高以及管理信息化等，也是其形成良好效益的原因。
缺乏灵活性，因实行统一经营，连锁店有时在适应本地需求方面存在困难；
投资成本高；
管理控制困难；
大连锁店的员工工作独立性有限；
总体上，由于规模经济和一种有效的分销体系，低价出售商品，易导致大量零售商的经营失败。
特许经营（franchising）
特许经营权：
在特许权给予者和获得者之间所达成的合同中规定的一种一致约定。
费用：
受许人获取地区独占销售权，必须缴纳一笔初期费用，即一次性加盟金，并按月缴纳占销售额或进货额一定百分比的费用，有的还要缴纳信誉保证金。
特许经营纽带：
商标、特殊技能、经营模式
形式：
产品∕商标特许经营（product∕tradefranchising）→受许人同意销售供应商的产品或以供应商的名义开展经营，以取得供应商的承认。
但可自行确定营业时间、选址等；
经营形式特许（businessformatfranchising）→受许人除享有商品和服务经销权外，还可在店址选择、质量控制，财务系统、开业、管理培训及问题处理、广告等方面得到特许人的帮助。
零售特许的类型：
制造商→零售商；
批发商→零售商；
服务提供者→零售商；
零售商之间的特许。
特许经营的竞争优势和劣势
（一）加盟商（受许人）
总体上，加盟商借助特许经营“扩印底版”—即借助特许商的商标、特殊技能和经营模式，反复利用，并扩大规模。
具体优势：
A：
可享受现成的商誉和品牌；
B：
避免高市场风险；
C：
分享规模效益（采购、广告、技术等）；
D：
从特许商处获得多方面支持。
潜在问题有：
同一区域内加盟店不宜过多；
某些特许商对收入、投资等加盟前景存在过度推销；
采购可能受到特许商约束；
未履行条款时特许商有权取消特许权；
E：
某些行业协议存续期过短；
F：
不论利润多少，特许权使用费均按销售额固定比例确定，影响加盟商决策、发展。
（二）特许商
特许商通过受许人加盟可以获得很多利益：
用较少的投资形成一个零售商店网；
通过巩固和加强申请特许权的资格，对加盟商实施控制；
出售商品并及时回收资金；
加盟商努力工作，而特许商不承担加盟商资产安全、管理责任；
特许商收取费用，出售商品。
特许人面临的问题：
加盟商不守标准可能损害公司形象、声誉；
分店之间经营不一致会影响顾客忠诚；
特许经营单位内部竞争是不利的；
经营不力的特许店会影响公司的各项收益；
加盟商正力图摆脱特许人的规则和条例，实现独立。
（三）总体优势
特许经销试图将业主自主管理与连锁商店的集中化决策有效结合，但这依赖于双方以诚信及协议为基础的良好合作关系；
产品、广告及系统扩展由特许商有效运作，而成本则由全体受许人分担。
零售业发展理论及假说
生命周期理论：
革新、加速、成熟、衰落。
辩证过程理论：
以“正反合原理”为基础。
关键在于扬弃。
“正”指旧的零售机构，“反”指它的对立面，“合”是两种零售机构的结合体－－相互取长补短，形成新的零售机构。
如折扣店＋百货店，形成折扣百货店。
自然选择理论：
业态的“适应性”行为。
综合--专业--综合循环假说（交替发展的手风琴张合假说）：
经营商品结构的变化，总体表现出业态变化中，商品结构宽窄交替的循环。
由综合到专业再到综合的发展。
轮回假说（零售之圈理论）：
阐述零售业中的“价格－－投资效益”的关系。
出现新业态→效仿者加入→竞争激化→提高服务水平→转变为高价格→新的低价业态机会→再循环
真空地带理论：
解释高价格高服务新业态的加入原理，涉及顾客偏好度。
认为服务水平与价格之间正相关。
世界零售业的发展趋势
零售组织在销售环节上的控制力增强，并将逐步主宰销售环节：
①传统形式是制造商调研生产产品控制零售商、②现代是零售商把握多样化需求控制制造商
传统百货等零售业态面临新业态的挑战，多业态经营及专业化多品种经营将成为零售业发展的主流方向；
零售企业规模进一步两极分化：
①集中度提高，少数巨头控制零售业如连锁公司、②小型零售店走向专业化－－差别化、个性化
新技术在零售企业获得广泛应用，不断促其提高服务质量；
零售业快速向网络化经营迈进：
①横向网络化：
企业之间（内部）连锁化、②纵向网络化：
基于因特网的网络化
国际化趋势。
我国零售业发展的趋势
零售业态梯次化发展的趋势。
（包括地域分布、时间序列两方面）
零售业态专业化发展的趋势。
零售业集团化、多元化发展的趋势。
零售业态组合化、均衡化发展的趋势。
零售业态融合化发展的趋势。
（包括内涵型融合、外延型融合两方面）
人口统计特征：
人口总量：
①人口总量的变化；
②对零售的影响：
生活必需品需求及市场潜在容量；
人口结构：
①年龄构成：
青少年、儿童市场与银发市场；
②性别构成；
③空间结构；
④民族构成；
家庭结构：
家庭规模与结婚高峰。
收入状况：
①目标市场的收入水平；
②个人可自由支配收入用于购买奢侈品的可能。
教育程度、职业状况。
消费者的生活方式：
生活方式（life—styles）：
是指消费者个体及家庭生活和花费时间、金钱的方式。
社会因素：
是识别消费者生活方式的关键因素。
包括文化、社会阶层、参照群体、社会形象、家庭生命周期、时间分配等。
文化（culture）：
是由一群人所共有的一种特定传统。
它包括价值观念、伦理道德、语言文字等。
参照群体：
指对消费者思想、态度、信念、购买行为的形成具有一定影响的社会群体。
企业在营销中要注意参照群体对消费者购买行为的影响－－信息性、功利性、价值表现的影响，同时积极针对“意见领导者”展开营销活动。
时间短缺社会的零售商的应对措施：
延长营业时间；
向在商店里的顾客提供可供选择的商品；
改进对顾客的服务；
提供购物信息；
使购物过程自动化；
提供一次性购物机会。
顾客购买的决策类型：
扩张型决策（extendeddecisionmaking）：
消费者购买决策过程完整，在购前长时间去收集信息和为可选方案进行评估。
购物中，通常会征求多方面的意见，同时光顾多家店进行比较。
范围：
涉及一些消费者无购物经验、昂贵的、复杂的商品或服务，可察觉的风险也很大（财务、安全、社会风险）。
如住房、汽车。
在购买过程的任一阶段，顾客会随时终止购买，特别是购买昂贵、复杂的商品或服务时。
而消费者特征，如年龄、收入、教育等对该决策影响较大；
零售商应强调人员推销，通过宣传材料及其它方式多为顾客提供信息，通过低调途径使购物者感到舒适、安全，从而降低购买的风险。
有限型决策（limiteddecisionmaking）：
购买决策过程完整，但在每一步上花费很少时间。
顾客通常具有一定的购物经验（买什么及在哪儿买），但一般不是周期性购买。
风险适度，顾客愿花一些时间，决策主要依靠经验，购物中优先考虑符合自己愿望的方案。
不喜欢对替代品进行大规模评估。
如第二次购买家电、服装、度假和礼物等。
消费者特征对决策有一定的影响，但影响效果随可察觉的风险的减少和经验的增加而减弱。
收入、购买的重要性、购买动机在该决策中起主要作用。
该决策与持续销售某类商品和服务的零售商如百货店、专业店关系密切。
店内环境、商品种类十分重要，销售人员应能回答疑问并了解不同商品的特色。
常见类型：
冲动性购物（impulsepurchases）→指顾客在进入商店或了解无店铺销售之前并无购物计划的情况下产生的购买行为。
有完全无计划、部分计划外、计划外替代三种形式。
常规型（习惯型决策，routinedecisionmaking）：
消费者出于习惯购买并跳过一些购买步骤，顾客希望少花时间购物，并通常在同一商店周期性购买同一品牌。
购物凭借经验且只有很少风险。
其决策关键是意识到需求。
人们一般不会花费精力去获取信息和评估替代品。
消费者特征对此类决策影响小，意识到需求即会购买；
此类决策与超市、便利店等关系密切。
企业应该提供方便的地址、较长的营业时间、整洁的店内陈设，最重要的是产品的可获得性。
销售人员应快速、准确地完成交易。
重要因素：
品牌忠诚（brandloyalty）和商店忠诚（storeloyalty）。
忠诚能形成相对持久的竞争优势，简化了人们的购买决策、增加了零售店的吸引力。
选址的重要性：
顾客选择商店进行购物时，商店的位置是所考虑的最重要的因素；
店址的选择是一个综合决策问题，而且灵活性小；
地点的选择影响企业的整体战略；
合适的店址趋于稀缺。
商圈（tradingarea）：
是指经营某种产品或服务的某家或某类企业的顾客分布的地理区域。
孤立位置优劣势：
租金低廉、停车场宽大、可见度高、没有直接竞争、没有对标志、营业时间和经销商品的限制；
缺乏与其他商店结合的机会
分析商圈的意义
详细了解顾客的人口和社会经济特征，以便制定成功的经营战略；
确定覆盖商圈的促销方式；
对连锁店来说，可以帮助确定新开分店能否扩大市场，是否出现商圈重叠；
零售店可以判断若自身不扩张，竞争对手是否在附近开新店；
连锁企业可以确定区域内的最佳网点数；
可更加突出位置的缺陷，以便改进；
帮助了解其它许多因素。
如运输、供应及经济状况等。
商圈的层次：
主要商圈（primarytradingarea）：
一般容纳商店50%--80%的顾客。
是离商店最近、顾客密度最大、平均销售额最高的区域。
次要商圈（secondarytradingarea）：
包括另外15%--25%的顾客，位于主要商圈外，顾客分布较分散。
边缘商圈（fringetradingarea）：
包括剩下的所有顾客，分布更分散。
一般为那些愿走远路而忠实的顾客。
商圈的影响因素：
1、商店类型：
①目标商店；
②附着式商店。
2、商店规模：
与商圈大小呈正相关关系。
3、竞争对手位置：
①对手的距离影响潜在顾客进而影响商圈的范围；
②商店群会扩大商圈。
4、居住的方式。
5、中途时间、交通障碍、经济障碍。
6、企业促销方式。
商圈分析的重点
1、人口特点：
地区人口规模、家庭数量、收入分配、教育程度和年龄分布等。
2、经济基础特点：
反映一个地区的商业和工业结构及居民收入来源。
零售企业通过了解地区的各产业就业状况、交通运输、金融市场、经济周期和各产业发展前景，追求多元化的经济结构，以获取稳定经营。
3、竞争状况与市场饱和度：
分析现有商店数量与规模、新开店的发展速度、各店的优劣势、远近的发展趋势及市场饱和度。
市场饱和度可分为：
商店不足区、商店过多区、商店均衡区三种情况。
除以上三点外，还要从产品供应、促销、店址的可获得性及法律方面对商圈进行特点分析。
描绘现有商店的商圈
1、信息来源：
①通过商店记录了解顾客地址、购物频率和消费额；
②通过消费者调研了解顾客状况。
2、注意点：
①注意资料收集的时效性；
②标识顾客的位置及密度：
主要、次要和边缘商圈。
描绘新设商店的商圈
1、商圈的市场发展前景：
①趋势分析：
主要考察官方、非官方机构对未来人口位置、交通、新房建设、高速公路和地区划分的预测；
②消费者调研：
了解消费者选择商店对路途时间与距离的要求；
新商店吸引顾客的优势；
潜在顾客的地址。
2、描述方法：
赖利法则、赫夫法则
无规划商业区（unplannedbusinessdistrict）：
指两家或多家商店坐落在一起，但区域的总体布局或商店的组合方式未经事先长期规划。
分为：
中心商业区、次级商业区、邻里商业区、商业街。
规划的购物中心（plannedshoppingcenter）：
是指由开发商统一规划、建设和管理的商业设施，拥有大型核心店，多样化的商品街和停车场，能满足消费者日常生活和购买需求的场所。
区域购物中心、社区购物中心、邻里购物中心
选择商店位置
选择商店位置类型、选择大致店址；
对商店区位和具体店址作综合评价、选择：
1、客流量：
行人的数量和种类。
注意计数的方法：
年龄、性别及分时段计数。
2、车流量：
车辆数及类型、交通堵塞程度。
3、停车设施：
停车场的数量和质量、停车场到商店的距离、员工停车场的可获性等，影响驱车购物者的泊车及购物。
注意店面扩张后停车场的扩大，也要注意停车场空置给消费者带来的负面效应。
4、交通条件：
大众交通状况；
便于送货等。
5、商店构成：
①商店数目和规模；
②与其它商店间的相容性（互补性）；
③零售均衡。
6、具体店址：
①易见性：
良好的可见度。
注意“街角效应”。
②区域内布局：
商店是否靠近停车场、公交车站等。
③商店场地的形状和大小。
④场地和建筑的状况与使用年限。
⑤可获得性。
7、占用条件：
包括自有和租用方式、运营和维护费用、税收、区域规划的限制和自愿达成的规则。
租约类型：
直接租约、百分比租约、分级租约、维护费增长补偿租约、净租赁
全面评价，选择最佳的大体店址、具体店址。
采购商品的分类（五等级）：
商品组、商品部、商品类别、同类商品组、存货控制单位
存货平衡
商品种类：
一家商店或一个商品部中，不同种类的商品的数量。
商品品种：
同类商品中的存货控制单位数量。
支持水平/服务水平：
商品的可获得性。
加快存货周转率的优点：
增加销售额；
降低废弃和降价风险；
提高销售员士气；
增加市场获利机会的资金储备。
过快的存货周转率的缺点：
降低销售额；
增加商品成本。
采购步骤
1、供应商类型选择
2、了解供应商状况：
质量、供货及时性、服务等
3、设计谈判目标：
价格、数量、付款、运输等
4、制定谈判方案：
最高、最低目标及方案
5、谈判、让步与达成
6、长期合作与供应商调整：
优化选择
单品：
商品划分的最小单位。
单品管理：
指零售商根据企业经营目标，对单品的配置、采购、销售、物流、财务、信息等活动实施统一管理。
要管理好单品的数量、金额、进销价格及流通成本等。
单品管理的手段：
导入计算机信息管理系统如POS（PointofSales）系统，可收集商品销售信息、控制存货、指导采购、提高效率。
单品管理的目的：
适应个性化需求；
零售商可调整商品结构，实施重点管理；
预测销售，开发有潜力的单品；
降低单品物流等成本。
单品管理的程序：
1、商品信息管理：
基本信息、成本信息
2、编制单品代码
3、建立商品数据库：
POS、成本数据库
4、单品业绩排队：
获利排名、销售量（额）排队
5、实施重点管理：
发现重点单品如获利大且销售量大的单品—重点采购、销售和控制成本。
品类管理：
是指零售商与供应商充分合作，把所经营的商品分成不同品类，并将每品类商品作为商店经营的基本战略单位进行管理的系列活动。
品牌优化管理：
零售商应对不同品类中品牌商品进行绩效评估，形成最佳品牌组合。
目的：
更好地满足消费者；
获得供应商支持；
更有效地利用货架、资金等资源；
降低库存成本，确保供应及时、减少脱销。
步骤：
①界定商店品类及角色：
目标性角色、一般性角色、季节性∕偶然性角色；
②进一步产品细分：
商品小类；
③业绩评估：
对产品、品牌、品类及供应商展开评估，体现其份额及排名；
④品牌优化：
对业绩优良的品牌及商品重点维护，对业绩一般的进行政策调整，对业绩差的予以淘汰。
货架优化管理：
将最佳的货架等资源安排给最畅销的产品及品牌。
其基本原则是货架的分配比例与品牌销售比率相符。
自有品牌：
也称PB品牌、商业品牌，是零售商设计开发并经营的商品品牌。
零售商通过收集、整理和分析消费者对某类商品的需求特点，提出新产品的开发设计要求，自设生产基地或选择制造商进行加工生产，最终以零售商自己品牌销售的商品品牌。
开发目的：
降低成本、形成差异化经营特色、提升企业信誉和竞争力、降低经营风险、增加利润等。
信誉优势、价格优势、特色优势、渠道优势、领先优势等。
初期应选择商品：
①品牌意识不强的商品；
②销售大和购买频率高的商品；
③单价低和技术含量低的商品；
④保鲜和保质要求高的商品。
定价：
一般低价。
加工生产：
①委托加工；
②自设基地。
开发的关键取决于质量、零售
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