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下颌后缩案例

篇一：

24个经典管理案例

24个经典管理案例

【分槽喂马】

●典出：

据战国野史记载：

蒙古马能负重，大宛马善奔跑。

某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。

但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。

求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。

主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。

●案例1.正选案例：

联想分拆，二少帅分掌事业空间

201X年3月，联想集团宣布"联想电脑"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。

分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的"双少帅"一个握有联想现在，一个开往联想未来。

曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的"世事洞明"的眼光下，一笑而过。

2.备选案例：

李嘉诚敲定家业接班人。

性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。

●未来启示：

柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：

①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

【金蝉脱壳】●典出：

《周易·蛊第十八》：

"存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。

"意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。

●案例3.正选案例：

希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。

刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。

20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。

随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。

于是，把鹌鹑宰杀或送人。

成功地开发出"希望牌"高档猪饲料，并很快占领成都市场。

1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。

东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。

4.备选案例：

德力西西进新疆淘金。

做低压电器、以"力超德国西门子"取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。

在新疆，投资近3．8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。

其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。

●未来启示：

壳，常常代表温暖、安逸、固守。

人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓"不熟不做"，并且一直把"金娃娃"抱死，这在产业界已经屡见不鲜。

相对于其他企业来说，希望集团的"脱壳"更具教案意义：

它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。

这种启示如下：

①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没

有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。

③走一条从做实业到做虚拟企业的路。

这同样有两个好处：

一、投入不必多。

因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；

二、赚快钱。

刘永好曾说：

"产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。

"

【欲取先与】●典出：

《道德经》第36章：

"将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。

"后两●案例句的意思就是：

想要夺取它，必须暂时给予它。

5.正选案例：

蒙牛号召"向伊利学习"。

1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。

对中国乳业来说，伊利就是一所"黄埔军校"。

伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托"公司连基地，基地连农户"的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地"拿来"，并且做得更到位、更彻底。

牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上"为民族工业争气，向伊利学习"的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常"乖巧"地写着"做内蒙古第二品牌"。

但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。

尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947．31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的"伊利和蒙牛迟早要走在一起"的言语，给伊利一个什么样的信号呢？

6.备选案例：

江苏远东投华能。

当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。

201X年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。

7.备选案例：

万科卖身华润

201X年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的"华润置地"立即变成中国第一房地产巨头。

王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：

万科的发展显然也更加游刃有余了。

●未来启示：

蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的"比附效应"；远东的做法是"留得青山在，不怕没柴烧"的世俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。

随着"国进民退"进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。

事实上，对于"小狗"企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。

【窃符救赵】●典出：

《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般●案例无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。

8.正选案例：

华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务

201X年9月，华立（美国）公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP）、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。

并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。

后来，华立（美国）通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技术行列。

9.备选案例：

TCL借奔4处理器电脑扬名立万

201X年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。

第二天，TCL即在北京向第一位"TCL钛金988H"奔腾4的认购者赠予了认购证书。

201X年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降低了奔4电脑的价格门槛。

正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。

●未来启示：

作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。

但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。

所谓"倚天将出，谁与争锋"，没有"倚天"难道束手就擒？

好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。

商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。

"独占"成果，奠定江湖地位。

【尺蠖求伸】

●典出：

《周易·系辞下》：

"往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。

尺蠖之屈，以求信也。

龙蛇之蛰，以存身也。

"大意是生存之道，屈伸交替。

软虫的收缩，是为了求得伸展。

龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。

●案例10.正选案例：

吉利固执己见造汽车

怀揣"造中国老百姓用得起的好车"理念的吉利，绝对是中国企业的另类。

从1998年造出第一辆自有品牌汽车起一直到201X年11月，吉利才拿到生产许可证。

在拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，吉利掌门李书福一方面利用多种场合宣扬"请国家给我一个失败的机会"，另一方面，他又充分发挥善于"钻空子"的智慧：

两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。

于是有了"美日"车。

几年下来，吉利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。

据吉利提供的数据，吉利车的市场份额201X年达3．5%、201X年约至5%。

11.备选案例：

万和热水器为万家乐作配件

20世纪90年代，当中国燃气热水器市场"神州"、"万家乐"二雄厮杀难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创

始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的"二万"之争。

●未来启示：

做"尺蠖"的好处在于：

①不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态；

②这种积累式的跬步发展，其实速度很快。

因为每一步80分上下，比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶

手50分的质量要好得多。

等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了；③强大的适应能力。

"尺蠖"的移动是随遇而安的，跌倒了再来。

做"尺蠖"企业的基本要求就是能过苦日子。

正像任正非所说的"靠一点白菜、南瓜过日子"是否可行，才是检验企业真正动力的砝码。

④世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成功，但是有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。

【声东击西】●典出：

《太公六韬·兵道》：

"欲其西，袭其东。

"意思是造成一种逼真的佯攻假●案例象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。

12.正选案例：

格兰仕"清剿"美的微波炉。

201X年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。

上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9．54%的份额。

卧榻之旁，岂容他人酣睡？

对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视？

格兰仕很快宣言：

以20亿杀入空调市场。

虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。

无论是谁，当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时，心有旁骛总是在所难免的。

当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里"挖角"时，它的意图即可达到。

格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。

13.备选案例：

"非常可乐"悄悄出

截至201X年底，娃哈哈通过超低空运作，使其不事张扬的产品"非常可乐"的利润，超过了"两乐"在中国的利润总和。

据说这是全球市场对抗"两乐"取得区域胜利的唯一成功。

●未来启示"声东击西"多用于弱者与强者的对垒。

强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵而御；而弱者因为步伐灵活，在运动中寻觅战机，常常以弱胜强。

①确保自己有可倚仗的资源。

如格兰仕的民企体制，造势时不须像美的作为上市企业那样承担责任。

如果格兰仕决策失败，最多是老板"一人哭"，而美的则要承担股市的"千夫指"。

②以"迷惑"为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。

试想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑大方？

③快速、统一行动。

在有限的时间内完成战略部署，造成神出鬼没态势，让对手弄不清真假。

等弄清了，该做的事做完了。

【借尸还魂】●典出：

元岳伯川《铁拐李·楔子》，说的一个叫岳寿的死了，尸体被其恶妻烧