天津财经大学管理学原理题库Word文档格式.docx
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25、微观经济预测用途：
为企业制定计划、决策服务。
26、技术预测预测内容：
经济发展趋势、替代技术发展趋势、技术市场生命周期、技术创新速度、产品换代速度等。
27、技术预测用途：
为企业制定计划服务。
28、社会和政治预测内容：
生态环境变化、环境保护及环境污染状况、人口增长、家庭结构变化、生活消费结构变化、个人理财变化趋势、教育需求、宗教信仰、价值观道德观变化等。
29、社会和政治预测用途：
为政府、企业计划、决策服务。
30、决策有效性的影响因素：
影响因素
影响范围
可控性
风险和不确定因素
市场
间接
参与和咨询
企业内部
直接
组织调整
企业内部和外部
个人因素
直接与间接
集体因素
31、招聘方法
（1）内部招聘方法
（2）外部招聘方法（具体内容见简答2）
32、绩效考核的方法：
见简答40
33、薪酬设计的原则：
简答41
34、领导权变理论认为，领导是一种动态的过程，领导在实际工作中是否有效不仅取决于领导者的领导行为方式，还取决于具体的情景和场合，其有效性会随着领导者的特点和所处情境的变化而变化。
35、ERG理论认为：
人们共存在三种核心的需要：
生存需要，相互关系需要和成长发展需要。
36、强化的具体方式有四种：
A正强化（奖励）B负强化（杀一儆百）C惩罚（对于被扣工资的人来说）D自然消退（冷处理，不理你）
37、正式沟通网络（五种）：
A．链式沟通（单线，顺序传递，满意度低，容易失真，结果差距大）
B．环式沟通（链式两头相连贯，地位平等，不分彼此，集中度低，激发士气）
C．Y式沟通（一个中心位置，成为因拥有信息而具有权威感和满足感的人，如主管秘书）
D．轮式沟通（中心人物向周围多线传递，控制型沟通网络，准确度高，速度快，主观控制力强，适用于紧急任务）
E．全通道式沟通（开放式网络系统，成员没有障碍，合作）
38、控制职能可以定义为对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。
管理控制又有其自身的特点：
目的性、整体性、动态性、人本性（我也不知道这该是什么题了大家就背吧）
39、控制的类型：
按照纠正措施的作用环节划分，控制可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制；
按控制手段划分，可以分为直接和间接控制。
二、名词解释
1、管理：
所谓管理就是一定组织中的管理者在特定的组织环境约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能整合和利用组织资源，使他人同自己一起完成组织既定目标的活动过程。
2、管理者：
是指管理活动的发起者，即指挥他人完成具体工作的人。
3、概念技能：
是指纵观全局，分析判断所处环境并能识别其因果关系的能力。
4、管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和。
5、目标是管理活动的起点：
组织内部各项管理活动的依据，同时它又是管理活动的终点，是判断一个组织管理合理性和有效性的标准。
6、目标管理：
把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。
7、决策的含义：
狭义的决策是指为了达到组织的预定目标，在各种可行方案中选择最优或最满意方案的分析判断过程。
8、组织结构：
就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系。
9、有机型组织：
是松散、灵活、具有高度适应性的组织。
10、管理幅度：
是指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量。
11、权力：
个人或组织影响其他个人或组织的理念或行为的能力。
12、职权：
组织结构中某一职位上相应的、能够合法地做出影响其他成员的决策和行动的权力，占有这个职位的人具体地行使这些权力。
13、直线职权：
处在指挥链上反应了组织的等级制度的职权。
14、参谋职权：
体现了组织内可以运用专业技能、知识对直线职权进行建议的权力。
15、职能职权：
直线管理者把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予给有关参谋人员或部门行使，以实现对组织目标战略的实现、工作任务的进程以及其他部门所承担的活动的控制。
16、授权：
组织某一层次上的管理者将自己权力（主要是决策权）的一部分授予下级管理者去施行。
17、正式组织：
具有明确目标、等级制度、结构、职位、职权及职责的组织。
18、非正式组织：
不存在于正式组织的结构体系中，是由组织成员间的相互联系而自发形成的个人或社会网络关系。
19、人力资源：
一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
20、人员配备：
根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需要的人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。
21、人员培训与开发：
组织针对员工有计划、有组织地实施系统学习和挖掘潜力的行为过程。
22、绩效管理：
各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
23、人员招聘：
是指为了组织发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
24、领导：
就是领导和影响下属或组织成员为实现组织预期目标而努力贡献的一种行为或行为过程。
25、激励：
指管理者在管理过程中通过有意识的外部刺激，激发被管理者的自觉行动，从而最大限度的调动管理者的积极性，实现管理目标的过程。
26、内激励：
指由内酬引发的，源自于工作人员内心烦人激励。
27、外激励：
指由外酬引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。
28、沟通：
是指信息或思想在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。
29、正式沟通：
是按照规定的组织程序，通过正式的组织结构系统与层次来进行的信息沟通，或是完成某项任务所必须的信息交流。
30、非正式沟通：
是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要以小道消息方式跨越传统的部门，单位以及层次之间的社会关系来传递信息。
31、冲突：
是指人们在情感或认知上意见不一致而引起的抵触，抗争或争斗的对立状态。
32、前馈控制：
是一种防患于未然的控制，它是在工作开始之前对于工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前，所以通常也称做事前控制。
33、同期控制：
是在工作正在进行的过程中开展的控制，也叫做现场控制。
34、直接控制：
相对于间接控制而言，是指通过提高管理者的素质来控制工作的
三、简答
1、管理的特征
管理服从并服务于组织目标；
管理是在一定组织环境中进行的；
管理是对组织资源的整合和利用；
管理是由计划、组织、人员配备、领导、控制等工作组成的不断循环的过程。
2、按管理者所处的组织层次可将管理者分为？
职能？
高层管理者、中层管理者、基层管理者
计划组织人员配备领导控制
职能：
（画图表示）
高层
中层
基层
3、罗伯特·
卡茨所认为的管理者应具备的三种技能：
技术技能、人际技能、概念技能
4、不同层次的管理者应具备的管理技能
各个层次的管理者都应具备技术、人际、概念技能，但由于所承担的任务和职责不同，对三种技能的要求程度不同。
对于高层管理者来说，最重要的是概念技能，因为高层管理者所担负的计划、决策等工作需要分析并识别事物间因果关系的能力。
因而对于基层管理者来说，他们最接近现场作业，所以技术技能格外重要。
而人际技能对于各级管理者来说都同样重要，所有的管理者都需要与他人实现有效沟通，通过他人来实现管理目标。
概念技能人际技能技术技能
高层管理者
中层管理者
基层管理者
5、法约尔桥《画图加说明》
在法约尔桥中，如果生产车间发生了紧急情况，基层员工z可以与另一部门的基层员工直接横向沟通解决问题，但需要将沟通的结果上报各自的上级，这样可以把尊重等级链与保持行动迅速恰当地结合起来，提高了效率。
6、韦伯的理想的科层组织体系特点：
明确的分工；
自上而下的等级系统；
人员的任用；
工资与升迁；
遵守规则和纪律；
组织中人员之间的关系。
7、梅奥霍桑实验结论：
工人是“社会人”，而不是“经济人”；
企业中存在非正式组织；
新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到提高工作效率的目的。
8、从行为科学研究对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个层次：
个体行为理论；
群体行为理论；
组织行为理论。
9、组织的三个基本要素：
协作意愿、共同目标和组织成员之间的信息沟通。
10.管理理论的新发展：
企业文化理论；
流程再造理论；
学习型组织。
11、环境对管理工作的影响：
环境具有一定的不确定性，环境的不确定可以从两个角度来衡量：
一个是环境的复杂性，二是环境的多元性，环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度。
12、迈克尔·
波特五力分析模型是：
供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力
13、计划的作用：
①协调组织活动的依据②降低不确定性的途径③合理配置组织资源的方法④控制活动的基础
14、计划工作的性质：
目的性首位性完整性强制性与弹性持续性创新性
15、预测的特征:
①不确定性②多元性③质量互动性④科学性
16、选择预测方法考虑的六个因素：
①预测的期限②数据的散部形式③模型的适用范围④预测费用⑤精确度⑥预测人员的素质
17、目标的性质：
层次性网络性多样性可考核性
18、目标网络的内涵表现为四点：
目标和计划很少是线性的；
管理目标必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调；
组织中各个部门在制定部门目标时，必须要与其他部门相协调；
组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
19、目标管理的特点：
①目标管理是参与管理的一种形式②强调自我控制③促使下放权力④注重成果第一的方针⑤强调目标的系统性
20、目标管理的优点：
①形成良好的激励作用，特别是对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效②有助于改进组织结构的职责分工③能提升员工的自我管理能力④有利于实现有效控制
21、目标管理的实施：
①建立目标体系②实施目标③评价目标结果
22、预测的特征：
不确定性、多元性、质量互动性、科学性
23、选择预测方案时应综合考虑以下六个元素：
预测的期限、数据的散布形式、模型的适用范围、预测费用、精确度、预测人员的素质。
24、科学决策的原则：
方向性原则、可行性原则、信息性原则、定性和定量分析相结合原则、集体和个人决策相结合的原则。
25、影响组织结构选择的因素：
组织环境、组织战略、组织规模、技术。
26、组织结构设计的原则：
目标一致性原则、分工协作原则、管理幅度原则、权责一致原则、统一指挥原则、精简高效原则。
27、部门划分方法：
按人数划分部门、按时间划分部门、按职能划分部门、按地域划分部门、按客户划分部门、按流程划分部门、按产品划分部门。
28、影响管理幅度可以概括为三个方面：
管理者及下属的素质及能力，例如管理者拥有受过良好训练的、经验丰富的下属，其管理幅度就可以适当放宽；
组织的整体管理水平，组织的整体管理水平较高，其中管理者的管理幅度可以适当放宽；
组织内外部环境的动态性，动态性越强，管理幅度可能相应要越小。
29、按产品划分部门的优势：
有利于专项技术、资本的使用；
可以使产品部门的领导者将注意力集中在产品系列的开发上，提高产品或服务的多样化水平；
同时，有利于培养全面的管理型人才。
但是这种部门划分方法增加了高层管理者的协调难度。
30、直线制组织结构：
优点：
权力集中，职责明确，沟通便捷，便于统一指挥，反应迅速灵活。
缺点：
对组织各层领导者的业务知识水平要求很高，他们必须能够亲自处理全部管理业务，因此难免出现失误且组织决策基本由高层管理者一人作出，集权程度过高，风险很大。
适用范围：
规模不大，员工较少，管理工作比较简单的组织。
31、职能制组织结构：
将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工，极大地提高了管理的专业化水平，对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的补充。
组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的领导，而且还要接受来自上一层次职能机构的领导，因此容易形成多头指挥、多头领导，不符合统一指挥的组织工作原则。
32、事业部制组织结构：
各事业部有较大的自主权，有利于发挥事业部管理者的积极性和创造性，增强组织应对环境变化的能力；
实施事业部制便于各事业部内部组织专业化生产，因而有利于生产效率和产品质量，降低成本；
利于企业的高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好整体的、长远的大政方针及战略方面的决策；
各事业部被授权独立经营，可以促使相互间展开业绩竞争，从而促进整个企业的成长，并为企业培养高层管理者的后备人选。
增加了管理层级，造成机构重叠，人员增多，管理费用增加；
各事业部独立核算、自主经营，因此容易滋长本位主义，可能出现为了自身利益而损害企业整体利益的状况，且各事业部彼此间协调不易。
是目前被世界各国特大型组织普遍采用的一种组织结构形式。
33、直线与参谋的协调：
明确直线与参谋的职权关系；
授予参谋机构一定的职能职权；
鼓励直线机构与参谋机构的合作
34、影响集权与分权程度的因素：
环境因素；
组织自身的特征；
政策统一性的要求；
组织不同层次管理者的能力；
控制技术。
35、授权的过程：
首先实施授权的管理者必须明确哪些权力是必须保留在自己手中，哪些权力是需要授予其下级职位上的人员去实施的。
很明显，任何管理者都不可能把自己的全部职权授予下属；
确定所有下级职位预期要取得的成果；
为下级职务分配合理的、符合职位要求的任务，明确任务要达到的目标；
为保证任务有效与高效地完成，向下级职位合理授权；
选择合适的人员担任下级职位，保证其权责一致，以完成任务。
36、授权的原则：
目的性原则、极差授权原则、适度授权原则、权责明确原则、有效控制原则。
37、非正式组织的特征：
非正式组织具有共同的目标和行为准则；
非正式组织成员间的价值观趋同；
非正式组织的内聚力大非正式组织有不稳定性。
38、人员配备职能的内容：
人力资源的获取、人力资源的整合、人力资源的保持、人力资源的评价、人力资源的发展。
39、招聘渠道：
（1）内部招聘方法：
内部招聘上岗、推荐选拔、工作布告、人员调动
（2）外部招聘方法：
招聘广告、人才招聘会、网络招聘、猎头组织、校园招聘、熟人推荐、人事外包
40、绩效考核的内容和方法：
内容包括：
业绩考评、能力考评、态度考评
方法：
排序法、强制分布法、要素评定法、目标管理法、360度考核法、关键绩效指标
41、薪酬设计时要遵循的原则：
公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。
42领导的职能主要体现在以下几点：
指挥；
协调；
鼓励与鼓舞
43、勒温的三种领导方式理论：
专制领导方式
民主领导方式
放任自流领导方式
44、利克特的4种管理方式：
①专制—权威式②开明—权威式③协商式④群体参与式
45、领导行为四分图和管理方格图见书154图1和155页图2，画图分析
46、费德勒把影响领导风格的环境因素归纳为3个方面：
职位权力、任务结构和上下级关系
47、生命周期理论的4种领导方式：
命令型（低关系、高任务）；
说服型（高关系、高任务）；
参与型（高关系、低任务）；
授权型（低关系、低任务（有个模型不知道考不考在159页）
48、究竟采取哪种领导方式最有效，应考虑两类情境因素：
下属的特性，如能力、独立性、适应性等特性；
工作环境的特点，包括工作结构、权力结构、奖励制度以及人际关系等。
49沟通的基本要素：
信息发送者、信息接收者、沟通渠道、所传递的信息内容。
50、沟通类型：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒体沟通。
51、管理理论的新发展：
企业文化理论、流程再造理论、学习型组织。
52、制定控制标准常用三种方法：
统计方法、经验估计法和工程方法。
53、控制工作原理：
反映计划要求原理；
组织适宜性原理；
控制关键点原理；
直接控制原理；
适度控制原理；
例外原理。
54、控制过程包括三个步骤：
制定工作标准、根据标准衡量实际工作、分析偏差并采取纠偏措施。
55、控制的功能：
适应环境变化、限制偏差的累计、处理组织内部的复杂局面、提升组织的效率和竞争力。
四、论述题
1、论述管理的二重性和管理的二重性的意义
管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性：
管理的自然属性是指管理的生产力属性，它是由一定的生产力状况决定的。
管理的社会属性是指管理的生产关系属性，它是指管理与生产关系、社会制度相联系。
意义：
a.学习和掌握管理的二重性，有助于学习、引进国外先进的管理理论和方法。
b.学习和掌握管理的二重性，有助于总结我国管理实践中的经验教训。
c.学习和掌握管理的二重性，有助于结合情境因地制宜地探索具有特色的管理模式。
2、如何理解管理的科学性和艺术性
（1）管理的科学性：
管理是一门科学，许多管理者和管理实践者在长期总结管理工作客观规律的基础上形成了一系列的基本的管理原则和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够根据实际情况行事，就能够把管理工作做好。
管理的艺术性：
是指管理者在实践活动中对管理理论运用的灵活性和对管理方法选择的技巧性。
（2）管理的科学性与艺术性并非相互排斥而是相互补充的；
管理工作的科学性与艺术性又体现为一种相互促进的关系；
管理既是一门科学，有是一门艺术，是科学与艺术的统一。
3、古典管理理论
1）科学管理理论
代表人物：
弗雷德里克w泰勒，主要内容：
工作定额；
标准化；
差别计件工资制；
科学的挑选工人；
计划与执行分开；
劳资双方要进行“精神革命”；
实行职能工长制；
实行例外原则。
2）一般管理理论
亨利·
法约尔，主要内容：
企业的六项基本活动；
管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）；
管理的14条基本原则；
管理教育。
3）组织管理理论
马克斯·
韦伯，韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。
韦伯的理想的科层组织体系特点：
4、行为科学理论
1）霍桑实验代表人物：
乔治·
埃尔顿·
梅奥
梅奥霍桑实验结论：
工人是“社会人”，而不是“经济人”；
2）人际关系研究道格拉斯·
麦格雷戈提出着名的X-Y理论
3）后期行为理论
从行为科学研究对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个层次：
a.个体行为理论b.群体行为理论c.组织行为理论
5、现代管理理论
1）管理科学学派
2）社会系统学派
3）经验主义学派
4）系统管理学派
5）决策理论学派
6）权变理论学派
7）管理过程学派
★★★★6（案例）计划工作的主要原理有：
①限定因素原理限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。
主要内涵：
主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。
许诺原理主要内涵：
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。
这一原理要求制定计划，首先要有计划期限，其次，必须合理的确定计划期限。
灵活性原理（调整、制定计划）计划的灵活行性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，灵活性原理就是制定计划是要留有余地。
改变航道原理（执行计划）计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变，是使计划执行过程具有应变能力。
7、正式组织和非正式组织的关系P123（内容太多只列举了小标题大家自己看一下）
1）非正式组织的积极作用（此点也为简答题）
A.非正式组织可以满足其成员的社交需求
B.非正式组织可以促进正式组织目标的实现
C.非正式组织有利于促进创新的实现
2）非正式组织的消极作用
3）正式组织与非正式组织的互动关系
8、内部招聘及其优缺点
内部招聘是指在组织出现职位空缺后，从内部选择合适的人来填补这个位置。
其做法通常是组织在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。
这种方法不仅可以寻找适合的人员，另一个作用就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。
a.组织对人员有足够的了解，选择准确性相对高。
b.组织能够减少一定量的培训、培养成本。
c.为内部员工提供较为广阔的发展机会，充分激活他们忠诚组织的热情，对于鼓舞员工士气、凝聚人心十分关键。
d.内部员工对组织有一定的了解和熟悉，能够迅速进入角色。
e.招聘时间短，费用低。
a.选择余地小，候选人不足。
b.内部招聘反复进行，很容易形成“近亲繁殖”，对组织活力进行潜在的制约。
c.可能造成不必要的内部冲突矛盾，特别是内部
升级会员 