都城光学仪器厂组织结构设计文档格式.docx
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前言
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；
衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。
本文就结合组织行为学的相关知识对都城光学仪器厂进行组织结构设计。
一、组织背景简介
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。
推举秦宪明为厂长。
秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
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m#m.n3|#@7C都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。
比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室；
每个科都有科长、副科长各1名还有好几名科员。
全厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。
秦厂长决定将科室合并成22个，精简的干部都充实到第一线去。
结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。
副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过
二、都城光学仪器厂组织结构图及分析
（一）组织结构设计理论基础
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织结构设计的具体内容
（1）层级原则。
层级原则是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化）。
它是组织结构设计的首要内容。
（2）分工与协作原则。
分工与协作原则是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。
部门化主要有四种类型：
功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。
（3）适当授权原则。
适当授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。
授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。
（4）管理跨度原则。
管理跨度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。
一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。
扩大管理幅度，有可能减少管理层次。
反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。
管理幅度受许多因素的影响，有领导者方面的因素，如领导者的知识、能力和经验等；
也有被领导者方面的因素，如被领导者的素质、业务熟练的程度和工作强度等；
还有管理业务方面的因素，如工作任务的复杂程度、所承担任务的绩效要求、工作环境以及信息沟通方式等。
因此，在决定管理幅度时，必须对上述各方面因素予以综合考虑。
（二）都成光学仪器厂在企业的组织管理中存在的问题
（1）组织结构设计不合理
科室人多、推诿、扯皮现象严重。
从这里就很明显的就看出都城光学仪器厂内部的组织结构设计的相当的不合理，它的管理幅度太窄了。
管理跨度是指管理者所能有效领导的直接下属的数量限度[1]。
在同样的规模的组织中，管理跨度扩大可使管理层减少，加快信息传递，减少信息的失真，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施。
但是，从案例中我们可以看出，该厂的管理生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室，这样的设计确实可以一定的帮助到管理者管理企业。
但是，它的管理幅度设计的确实太窄了，这样在平时的管理过程中，就很有可能是主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督；
同时，每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用，这样就很有可能导致主管不能在第一时间了解到下面的具体信息，为自己接下来做决策带来了麻烦，更为企业的发展带来了不可估量的损失。
（2）组织制度设计的不合理
我们知道该厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。
科室人多、推诿、扯皮现象十分严重。
从这里就可以看出该厂的组织制度设计的相当的不合理。
现代企业制度的含义是:
以企业法人制度为主体、以有限责任制度为核心、以专家经营为特点的新型企业制度。
而由于该厂的中层以及基层的管理人员过于冗杂，加上没有一套好的企业管理制度，来管理我们的企业员工，尤其是代表企业发展的中间力量的中层和基层的管理人员，以致导致了部门与部门之间，管理人员与管理人员之间的责任不明确，相互之间推脱责任，没有主人翁的精神，违背了管理者要具备良好的职业道德的初衷。
同时，由于他们的责任感不强，也使得企业在变革过程中不能很好地实施上层领导制定的措施，导致企业的变革受到了挑战。
（3）组织内部沟通不畅
在该厂的新厂长上任初期，进行了幅度比较大的变革，但是组织内部的人员抵制的情绪相当的大，尤其是那些被精简的干部，他们的情绪更是难以控制，他们经常的挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。
可见，在我们的新任厂长在实施变革的前期就没有很好地把自己的变革的想法和下面的人员讲清楚，让他们理解变革的必要性，只有这样才能使得该厂的效益更加的高；
同时，也只有组织整体发展良好了，才会有组织员工的长期良好发展。
正是由于大家不理解新厂长的做法，觉得自己的利益收到了伤害，才会极力的去抵制组织的变革，为组织带来了不可估量的损失。
（三）画出合适都城光学仪器厂的组织结构图
（1）特点。
都城光学仪器厂内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员组成。
各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。
（2）优点。
不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。
（3）缺点。
政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；
上层领导与基层脱节，信息不畅。
三、都城光学仪器厂与结构相适应的的领导理论选择
（一）变革型领导理论
（1）概念:
变革型领导是向员工灌输思想和道德价值观并激励员工的过程。
（2）特征:
交易型领导和魅力型领导的发展。
变革型领导者以其个人魅力激励下属，影响并改变下属的工作态度与价值观，使他们能够为了组织的利益超越自身利益。
该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得更高的生产率和更低的离职率，最终实现超越预期的绩效水平。
（3）主要过程:
领导让他们的下属更清楚既定目标的重要性，以及实现目标的方法；
影响员工，使其把组织利益、把目标置于个人利益之上；
激发并满足下属的高层次需求。
超越与员工契约关系，积极介入下属个人价值系统。
从思想上使员工把个人和集体相联系，增强员工的内在激励作用。
描述组织愿景与使命，帮助员工理解目标的和价值，使他们愿意为集体牺牲个人利益。
智能激发，鼓励打破思维框架，采用探索性的思维过程。
鼓励挑战价值观、传统和信仰。
以身作则、树立典范，完成员工观念的转变。
培养对长期性目标、使命的执着追求
（二）建立良好的组织结构
秦厂长应该以其个人魅力激励激发员工，使其把组织利益、把目标置于个人利益之上；
把将科室合并成22个，精简的干部都充实到第一线去，做法是比较合理的。
这样可以很好地精简组织的干部结构，有利于组织的灵活性发展。
这样还可以使得组织的信息在传递过程中失真的可能性也较小。
该厂之所以在新厂长上任之前，它的发展不是那么的乐观，其中主要的原因就是就是组织的结构过于复杂，管理幅度过于狭窄。
这样一来厂里的一些重要信息不能及时地在内部成员之间进行传递，致使了组织的发展受到了一定的限制。
所以，该厂的新任领导班子要尽快采取措施，精简组织结构，使得组织的运作更加的灵活，引入事业部制画出组织结构图如下：
都城光学仪器厂的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立经营事业部。
每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏。
有利于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力；
同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才；
公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。
四、都城光学仪器厂组织激励设计
双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。
影响人的行为的需要有两种因素，即：
（一）保健因素。
包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。
这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
（二）激励因素。
包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。
这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。
也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
（1）目标激励
一个组织的变革，只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能进行，有一个目标，否侧会招致变革的失败。
因此，为了确保组织变革顺利进行并取得预期的效果，必须尽可能广泛的吸组织成员积极投身变革，要达到什么目标要有一个明确的定义，说服动员可能多的人参与变革活动，化解组织变革的阻力。
但是，值得注意的是我们必须要认清变革的阻力到底是什么，然后才会有针对性的去解决问题。
（2）责任感激励
都成光学仪器厂的新任领导班子应该在平时多于组织的员工或其他层次的管理人员进行沟通，了解他们的实际情况，获得一线的第一手信息，为自己的下一步战略策划提供一种有用的借鉴。
同时，应该多组织一些聚会或其他的形式让员工们在工作之后多多的接触，交流感情，增加相互之间的情感，让他们知道自己是组织的一员。
深感自己的责任，以激励自己进步。
（3）效绩激励
拥有一套健全效绩激励的组织制度不但可以在一定程度上来约束我们的组织人员，还可以培养组织人员的工作职业道德，加强他们的工作规范的合理性。
同时，在健全制度结构的时候，还要建立一套合理的奖惩制度，面对那些业绩较好的员工，管理者要及时的对其奖励，鼓励他们的工作积极性；
而对那些工作不认真的、业绩很差的员工要进行适当的惩罚，改善他们的不负责任的态度，使得组织在一个良好的环境下进行变革，建立一套健全效绩激励，来激励员工积极取得成绩，完成任务。
结论
我们知道组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。
但是在变革过程中或多或少的会有一些阻力阻碍着我们的组织的变革，使变革措施不能好的实施，变革的速度被迫放慢。
比如变革中个体的阻力：
利益上影响、心理上的影响；
变革中团体的阻力：
组织结构变动的影响、人际关系调整的影响等。
因此，管理人员在对组织实施变革过程中，就要努力的化解变革阻力，使得组织能通过变革改善原有的环境，进一步的发展自身的规模和提升整体实力。
评分表
评价项目
分值
具体要求
得分
态度
5
独立完成调研，态度认真
理论基础
掌握相关核心理论
会应用理论解决实际问题
理论与实践相结合分析情况
5
根据背景材料选择合适理论
理论与实际紧密结合
在分析基础上提出合理设计
创新性
有自己想法和独创性
逻辑性
思维严密，结构清晰
格式
图表符合要求
文字符合规范
总计
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