监理在EPC下如何开展业务.docx

监理在EPC下如何开展业务.docx

《监理在EPC下如何开展业务.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《监理在EPC下如何开展业务.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

监理在EPC下如何开展业务

监理企业如何在EPC总承包项目中开展项目管理业务

北京中岩工程管理有限公司

杨松灿

EPC总承包，即设计、采购和施工总承包，是工程建设项目管理的一种承包模式，十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用，尤其是上世纪90年代初，国家推行以设计为龙头的EPC总承包，大大活跃了国内的建设市场，催生并壮大了一批工程公司。

在石油化工建设领域，EPC总承包模式不断成为一种承包趋势，一时间，EPC总承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。

当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展时，碰到EPC总承包大成气候的时候，是利？

是弊？

是被挤掉了生存空间？

还是存在难得的机遇？

北京中岩工程管理有限公司经过两年来的项目实践，发现在EPC总承包模式下，监理型企业开展项目管理服务，有其特有的优势，可能还能成为难得的发展项目管理市场的切入点。

一、监理企业的几个特点

众所周知，监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的质量管理，其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制，合同管理、信息管理，综合协调（即原来的“三控”、“两管”、“一协调”），真正被市场广泛接受，被监理企业熟练应用的，也就是质量控制。

而进度控制由于设计、采购的进度无法约束，仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上；而对项目整体的进度，尤其是对设计、采购进度的把握、控制与协调上，显得非常无力。

费用控制由于受条件限制，对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制，仅仅能控制现场的签证的费用，影响力非常小；监理企业能做的费用控制，更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核，对事先的控制、估算，既没有人力，也缺乏经验和手段。

合同管理，由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入，所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理，基本流于形式。

信息管理，除了按照监理程序，对其中一部分项目信息流进行管理外，对设计、采购和项目控制等大量的信息流，根本无法管理与控制，而且监理企业目前的人力配置格局，也缺乏对项目的大量信息进行处理。

事实上，由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益，因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台和技术，而工程公司为了适应不断增长的人工成本，以及为了与国外接轨，一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。

在缺少上述管理职能的前提下，监理企业的协调功能，基本失去了协调能力，最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面，这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。

另外，监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理，因此，在开展项目管理服务时，有以下困难：

1.人力资源。

监理企业的人员基本以从事施工型工作为主，对施工管理和施工质量管理的经验多，但结构比较单一，缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。

2.被约束在施工现场，业务面比较单一，对项目管理技术的应用较少；虽然大型项目基本都有监理企业的身影，监理企业的项目业绩也很多，但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本是施工管理型的这一现实，直接从事项目管理有较大困难。

3.企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理型，基本类同于工程公司中的施工管理部门。

监理企业不同于工程公司，工程公司少则上百人，多则2-3千人，但大型的监理企业也就是上百人，人力资源的基数过小，高素质的人力资源更少。

4.没有做好进入项目管理服务的准备。

包括管理技术的准备、程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。

项目管理服务的程序是外向的、开放的，与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目管理程序不一样，这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面的，不属于开放型的。

而项目管理服务由于不具备承包的实质，无法对工程实体承担主体责任，因此，没有费用的决定权与承担力，这决定了项目管理服务的程序是开放型的，需要同时向业主和被管理方开放，以取得他们双方的认可和接受。

同时，在进行项目管理服务时，前期的策划极为重要，基本要把项目整个管理的过程反映出来，因此，监理企业要转化到项目管理公司，必须有几个管理技术全面的核心人物，在项目管理策划时起到核心的指导和组织作用，才能把各专业人员的专业技能“串起来”。

如果没有统一的管理核心，拼凑出来的项目管理服务，将会是灾难性的。

（缺少管理技术的准备和制度的准备内容）

但是，监理企业也有工程公司无法比拟的优势：

1.监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。

把监理企业定位于现场质量管理，虽然约束了监理企业在项目管理上的发展，但却夯实了监理企业在现场管理上的经验，尤其是在质量、标准规范上的把握能力上，监理企业远比工程公司有经验。

2.监理企业人员的现场经验，远远优于工程公司。

工程公司实施EPC总承包，也就十多年，基本与监理的推广同步，监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验，而设计院在向工程公司转变前，基本没有施工管理方面的经验。

现场管理工作是监理企业中的主流业务，而在工程公司，施工管理永远是非主流的业务。

3.在现场管理上，在质量管理上，业主更倾向于信任监理企业的人员，而不是工程公司的人员。

二、EPC总承包项目中监理企业的机会

虽然工程公司挟“以设计为龙头的EPC总承包”的优势，较早地站在了有利的地位，各大工程公司基本都建立起了适应EPC总承包模式的组织机构、管理程序和人力资源，工程公司占领项目管理市场理所当然，比监理型企业有绝对的优势。

但是，工程公司有优势，并不意味着监理企业没有了机会，尤其是当工程公司忙于开展EPC项目总承包时，项目管理服务的机会不可避免地对监理企业开放了！

1.EPC总承包的特点：

Ø总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工，价格包死；

Ø总承包商承担变更的责任（除合同约定可以索赔的除外）；

Ø总承包商除接受业主的质量监管外，有足够的自主权；

Ø合同风险大、收益高；

Ø对业主而言，完成工程的价格提前确定；

Ø设计、采购与施工界面间的协调，从传统的外部接口、转变为内部接口，可以加快项目的进度；

Ø对总承包商的招标，以功能招标为主；

Ø业主只需要少部分高素质人员，即可以完成项目的管理；

Ø业主可以将具体事务转移给总承包商，但并不是放任不管；

Ø业主主要管：

质量的监管与确认；设计条件的认可；采购行为主认可；现场的外部协调；费用的确认与重大变更的签认；提交场地；中交后的接收；生产准备等；

Ø业主回避了价格、工程量变化的风险；

Ø业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权；

Ø总承包商在项目执行中处于中心地位。

Ø大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用（对施工型的和对EPC总承包型的区别很大）；

ØEPC模式下，更多适用于FIDIC条款，而不是建设部颁发的合同文本；

Ø我国针对EPC的相关规定不全。

2.EPC总承包模式下业主的关注点

Ø工程质量是否达到原定的目标要求，需执行的质量标准是否得到遵守，过程是否符合质量要求；

Ø进度：

是否达到原定的中交或投产目标；

Ø费用：

能时刻处于控制限额范围以内；

Ø安全：

是否处于受控状态；

ØEPC总承包商的人员，是否符合项目执行的要求；

Ø最终目标：

合理的投资（有节余），满意的工程（优质、及时）

3.在EPC总承包项目中，业主的担心是：

Ø以EPC总承包商为中心，业主缺少传统项目管理中的控制权；

Ø当EPC总承包商的能力差，或派出的人员执行力差、经验不足时，业主的可干预性差

Ø对进度、质量的控制，较传统项目管理模式弱，很多要到既成事实才会发现

Ø项目执行过程的信息不对称；EPC总承包商掌握着设计、采购等具体的信息，业主由于介入少，得到的信息不完全；传统的项目管理（E+P+C）中，业主是项目的管理中心，掌握着设计、采购的信息，对整体的判断力强

Ø由于采用EPC总承包，业主的派出人员少，对EPC总承包商提出的具体问题反应能力减弱

Ø目前国内的有经验的EPC总承包商不多，竞争力较少，价格较高。

Ø虽然EPC总承包模式理论上会降低整个项目的造价，但由于信息的不对称，项目投资的节余，大部分进入了EPC总承包商的“口袋”。

Ø在合同谈判时，承包商的要价高。

Ø在履行过程中，承包商的投入可能比承诺的少。

Ø采购和施工管理的结果可能不令业主满意。

Ø采购和施工过程中的风险和结果，将传递到最后才能完全体现。

Ø项目执行过程的监督、协调和控制。

Ø业主对设计的信息了解比传统模式小，“心中无数”。

ØEPC总承包商在信息处理上比业主更占主动权（信息不对等）。

Ø找到合格的总承包商，并将总承包合同界面与责任在事先划分清楚。

Ø担心费用失控

EPC总承包商自已做详细设计，自已出项目的概算，导致信息不对称；在合同范围内，费用是完全由EPC总承包商控制的，他如何执行，业主不能控制，很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准和要求，对业主将要接受的产品产生不良影响。

Ø担心对采购质量控制力弱

采用了EPC承包模式后，业主可能显得很轻松，但对EPC总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的，如果业主根据生产要求，提出对设备的修改意见时，EPC总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要求。

Ø担心对施工质量和进度控制力弱

由于EPC总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密相连的，不排除EPC总承包商为了多节余费用，而牺牲施工质量和进度的情况，这对业主的工程是不利的。

而业主对总承包商的催促，EPC总承包商可以提出无数的理由来解释。

另外，国内的EPC承包商在施工管理方面的人员和经验都比较缺乏。

4.工程公司对EPC项目总承包的热衷程度，大大高于简单地提供项目管理服务！

按照标准的项目管理服务内容，工程公司需要投入的人力资源，除设计外基本没有变化，而且由于项目管理服务必须采用一种开放性的程序，而不是EPC总承包中采用的对外部（尤其是对业主）封闭的程序，因此，对工程公司投入的人员素质要求可能比EPC总承包还要高。

虽然理论上而言，项目管理服务的人工时收益应该比EPC承包要高，但工程公司可以从EPC总承包的采购、工程量节余和施工分包中获取大量的利益，这才是工程公司真正看中的利益。

这基本决定了工程公司对EPC总承包的积极性大大高于充当项目管理服务者的角色，当工程公司认为某个项目有机会采用项目管理服务时，一定会竭力劝说业主改而采用EPC方式。

5.EPC总承包项目中，有很多项目管理工作，并不适合工程公司来完成。

由于此时工程公司与业主是合同的双方，业主本身担心的有关事项，不可能再找该总承包商来协助业主去监管总承包商。

采用EPC总承包模式，并不意味着业主可以放心睡大觉了，也并不意味着业主不需要项目管理服务的支持了。

根据上面对EPC总承包的特点、业主的关注点和业主担心事项的分析，业主在采用EPC总承包模式时，其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持！

在EPC总承包模式下，业主也不可能再找一家工程公司来辅助自己对上述担心进行控制，而业主又不可能有足够的人力来时时管理上述的担心事项。

由于在EPC总承包项目中，工程公司不可能重复介入，因此，监理公司与工程公司相对的劣势就不存在了，监理公司的优势反而可以充分得到展示。

而且项目整体管理、策划的信息与要求，可以由EPC总承包商提供或完成部分，监理企业从独立完成的角色，可以转变为根据以往项目的经验来审核，避开了这个最大的缺陷。

因此，进行调整并适当地解决了一些缺陷的监理公司，由于与工程实体没有直接的利害关系，与业主和EPC总承包商的合同没有直接的利害关系，反而成了EPC总承包项目中提供项目管理服务的有力竞争者。

事实上，北京中岩就是充分分析了这种情况后，找准了切入点而一举获得第一个项目管理服务合同的。

三、EPC总承包项目中监理企业的项目管理服务

监理公司在提供项目管理服务时，应着