种业孟山都分析报告Word文件下载.docx

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①在并购中实现扩张。

1981年孟山都成立分子生物学小组，把生物技术作为公司战略研究核心，1982年收购JacobHartz大豆种子公司，涉足种业；

1996~2008年，孟山都并购种企数量多达350多家，单笔并购金额超过10亿美元以上占据大多数。

②建立强大的研发技术壁垒。

公司在种业领域具有研发优势和技术壁垒，在全球拥有106个种子研发中心，超2万人科研团队，采用以项目为核心的矩阵式研发组织架构。

2019年公司研发支出达53.42亿欧元，占销售额的比重为12.3%。

③全球化部署知识产权。

在加强研发创新的同时，孟山都也注重将科研成果转化为自己独占性的知识产权。

孟山都在全球56个国家以每年400件以上的速度申请专利保护，其中世界知识产权组织、美国、欧专局、澳大利亚、加拿大等国家或组织的专利申请量超过300件。

孟山都创新性的把技术费用植入农业推广领域，定期为其在化学作物保护和种子、生物技术方面的创新申请专利保护。

顺应数字农业浪潮，农资与数字化平台一体化协同发展。

作为一个世界航母级的农业巨头，孟山都搭建了一个具有竞争力的一体化平台，以一体化的农资产业链为基础，种业、农药为核心，植物保护、农资、数字化农业为一体的综合性农业服务平台。

在整个农业产业链上，公司立足于上游的研发投入，并拓展业务至中游的产品生产，下游的销售推广及农业解决服务方案的提供，在整个产业链的供给与销售环节公司实现了全脉络把控。

公司也在整个产业链环节充当卖水人角色，为客户提供资金、信贷、农业技术等农资配套服务，多元业务协同发展。

为了跟随现代化科技型农业步伐，孟山都也在数字化农业上进行发力，开发应用程序，搭建数据处理平台，帮助客户及时掌握农业信息、市场动态、天气变化等，通过科技手段提高农业生产效率，进行精准化耕作，充当农业方案全方位服务解决商。

一、公司概况：

种业及农化航母扬帆起航

1、业务概况：

世界第一大种企，转基因时代引领者

孟山都是美国种业巨头，更是全球最大的化工公司之一，供应全球90%转基因作物种子技术，其业务布局范围广泛包括农用产品、化工产品、医用药品、食品添加剂等。

1998年，孟山都进行了一系列大规模种业并购，收购北美种业市场排名第二的迪卡公司，美国嘉吉的种子业务，世界棉花种子公司岱字棉，蔬菜种子公司圣尼斯等，一举成为世界种业的领导者和重塑者。

以2000年为界,后来的孟山都公司为新孟山都公司。

新孟山都公司虽然沿袭了原公司的名字和历史,但它是一个全新的公司——它只继承了原公司的农业部门,并将自己未来的发展定位在农业领域。

在被拜耳收购后，于2018年成为世界第一大种企，种业品种涵盖玉米种子、大豆、棉花等。

孟山都是全球领先的转基因种子及草甘膦除草剂的研发者和生产商。

2013年6月26日，孟山都因在粮食作物基因改造方面的贡献获得世界粮食大奖，此项大奖类似电影界中的奥斯卡，另外获得此项大奖的是两名相关领域的科学家。

该奖项在设立27年以来，第一次授予转基因技术，先锋节水灌溉技术曾于2012年获得该项荣誉。

孟山都致力于深度研发，每年都有新技术推陈出新，一旦进入新的领域，孟山都几乎都能成为第一。

每年，孟山都用于研发的费用超过12亿美元，97%用于种子和生物技术领域。

孟山都借助资本力量大规模跨界并购实现产业扩张，秉承持续创新的理念，加速投资生物技术领域，推广种子与生物技术结合的商业模式，创新性的将技术使用费植入在农资领域，对数字农业超前布局，给农业领域带来持续变革和深远影响。

2、股权结构：

并购前较为分散

1901年，孟山都成立于美国密苏里州，创始人是JohnF.Queeny，公司以其妻子OlgaMonsantoQueeny命名，是一个为可口可乐等公司生产甜味剂及糖精的公司。

在100多年发展历程中，公司通过兼并与研发投入成长为全球第一大种业公司和植保巨头。

在被拜耳并购之前，公司股权结构极其分散，前10大机构持股占比仅为34.37%，股权架构是经典的职业经理人模式，股东包括先锋、贝莱德、道富等。

3、财务分析：

种业营收全球第一，毛利率较高

孟山都种业收入在2017位居全球第一。

2018年孟山都被拜耳收购，截至2018财年之前，公司整体盈利水平保持稳定。

2017财年，孟山都、陶氏杜邦、先正达、利马格兰、KWS、拜耳作物科学的种子业务收入分别为100.11亿欧元、74.96亿欧元、24.37亿欧元、16.63亿欧元、13.57亿欧元、13.56亿欧元。

营业收入增长回升，种业收入占据近75%。

2011-2014年，孟山都的种业、农化及总营业收入呈现上升状态。

2015-2016年，农化行业整体进入去库存周期，油价探底，公司盈利能力减弱。

2017年，公司种业、农化收入呈现正增长，种业营收创出历史新高达109.13亿美元。

2017年，孟山都营业总收入达146.4亿美元，种业收入占据75%；

农化37.27亿美元仅占25%，种业在孟山都的总营收比重中进一步提升。

玉米、大豆及蔬菜种子是孟山都种业核心收入来源。

2017年，孟山都玉米种子营收62.7亿美元，占比58%，大豆种子营收26.62亿美元，占比24%，蔬菜种子营收8.15亿美元，占比7%。

玉米、大豆及蔬菜种子位居公司种业营收前三位，占比总计高达89%。

就地域分布而言，孟山都在全球各大国家均有布局，美国、巴西、阿根廷是孟山都前三大客户，也是全球前三大转基因作物种植国家。

公司种业毛利率维持高位。

2011-2017年孟山都因其研发品牌销售渠道优势，公司种子业务毛利率在50%-75%之间波动。

2017年，孟山都种业整体毛利率达64.56%，其中，棉花种子和性状毛利率达74.31%，处于最高水平；

大豆种子和性状毛利率达70.77%，位列第二；

玉米种子和性状毛利率达63.4%，位列第三位。

种业是孟山都主要盈利来源，2017年公司税前总利润为32.12亿美元，其中，种业达29.1亿美元，占比高达90.6%。

2017年净利润触底回升。

2011-2014年公司净利润逐年攀升，2014年净利润达27.4亿美元。

2015-2016年，受天气、汇率、农产品价格下跌等多重负面因素影响，公司净利润连续两年下降。

2017年，公司净利润回升至22.6亿美元。

2011-2017年，孟山都净利润率因销售费用率和高研发投入，整体稳定在15%左右。

二、发展历程：

百年蜕变，从化工到转基因作物

孟山都创建于1901年，是全球最大的种业公司。

业务从最初的化工领域扩展至农业生物技术领域，涵盖农用产品、医用药品、食品添加剂、化工产品4个方面，其生产的旗舰产品农达（Roundup）是全球知名的草甘膦除草剂，公司也是全球转基因种子的领先生产商。

1、研发驱动，从化工到转基因作物

从农药化工巨头进军种业，孟山都的发展阶段大致可以分为三部分：

始于糖精，化工、农药并行。

起初孟山都以糖精生产和销售发家，之后扩宽业务领域至化工。

后因美国农业新政及化工产品需求锐减，公司开始逐步拓展农药业务。

并购种业公司，布局种业。

迈入转基因种子时代。

孟山都转基因技术的研发能力和转基因种子日益丰富，1996后美国政府也同步较大规模开放转基因种植许可。

2、阶段一（1962年之前）：

始于糖精，化工、农药并重

1901年，孟山都成立于美国，起初是一家以食品、药品生产为主业的化学公司。

初期，公司以糖精生产和销售业务为主，是可口可乐的原材料供应商。

后来公司逐步扩张业务至咖啡因和香兰素，销售额迅速增长。

一战时，欧洲农业因战争影响发展受阻，孟山都开始独立生产原料，遂延伸产业链至上游，摆脱了对欧洲原料进口的依赖。

战争结束后，孟山都成为全美最大的阿司匹林生产商。

在起初的60年，通过外延并购扩张，孟山都在化工领域逐渐拥有一定的话语权，并出售农用化学品，开始进军农业。

1960s，美国社会环保情绪高涨，孟山都重新规划其业务职能，农业部门开始成为其独立重要部门，至此，孟山都的农业进入新纪元。

3、阶段二（1962-1982年）：

并购种业公司，布局种业

1962-1982年，孟山都以农药销售为依托，全面涉足农业领域，并不断加大研发投入，进军生物技术领域。

该阶段，为巩固农业业务的地位，孟山都进行种业资产并购，并成功研发草甘膦除草剂“农达”。

然而，外部环境关于农药的负面舆论倒逼孟山都在农业领域开疆拓土，同时转基因作物的推广也为种业发展创造了良好契机。

巩固农业部门地位，并购种业企业。

在单独设立农业部门后，孟山都的营业收入不断增加。

为持续扩大市场份额，孟山都开展全球并购战略。

1960s，孟山都欧洲总部在布鲁塞尔建立，随着生产设施业务线展开，孟山都也在南美巴西设立了办事机构，这为1970s进一步投资和生产设施建设夯实基础。

得益于全球市场的业务开展，孟山都的盈利处于攀升状态，同时，孟山都种子生产也在进行双线作战，市场份额节节攀升。

1969年，孟山都收购FarmersHybrid公司，打开种业市场；

1982年，在收购DeKalb'

s小麦研究计划的基础上，成立孟山都Hybritech种子国际公司，寻求建立种业帝国。

草甘膦除草剂——“农达”成为现象级产品。

1970s，美国一系列法案加强了对企业生产环保问题的监管，在此背景下，孟山都寻求积极转型。

公司新任领导层制定长期战略规划，公司转移中心业务方向至生物技术领域，加大对高价值专利产品的生产与研发。

自身谋求转型与市场对农药需求使得孟山都在1968年推出Lasso除草剂商品。

1974年，现象级产品“农达”（Roundup）除草剂问世，在1976年商品化销售后，占据除草剂市场最大份额，成为孟山都转型的一个良好开端，2016年全球草甘膦除草剂中农达市场份额占比高达49.5%。

乘转基因作物浪潮，转型种业。

孟山都聚焦种业，1981年在研发领域投入大量资金，成立分子生物学团队，将生物技术作为战略核心，农药业务在公司整体资源综合分配中处于收缩状态。

转基因浪潮如火如荼，种业迅速崛起，占据了原本农药的市场。

综上所述，孟山都从化工企业到种业巨无霸的发展路径可归结为横向并购种业企业积累产业资源，打开新兴市场提高市占率，并利用种子绝育技术与转基因技术的结合强化技术壁垒，维持原有的高市占率。

4、阶段三（1982年之后）：

迈入转基因种子大时代

1980s，孟山都正式迈入转基因种子时代。

其转基因研发技术在全球突出，加之政府关系深厚，在1996年美国大规模放开转基因作物种植的背景下，孟山都迅速在玉米、大豆、棉花等多种重要作物的转基因种子市场上成为领头羊，成为全球最大的种业公司。

事实上，先发布局转基因育种技术并与政府建立深厚关系，是孟山都掌握转基因种业话语权的制胜法宝。

1990s，孟山都进一步大刀阔斧并购其他种业企业。

被并购的种子和农业公司呈现两种特征，一种是专注于种子及生物技术开发的研发型企业，另一种是具有渠道资源优势的生产型或综合性企业。

1982年对JacobHartz大豆种子公司的并购是孟山都进入种业生产研发领域的标志，这次并购不仅使孟山都收获了该公司丰富的渠道销售资源，也获得了其大豆、玉米、蔬果等多种农产品种子研发和生产渠道。

敏锐切入转基因赛道。

在美国转基因种植进一步放开之前，孟山都提前布局转基因育种技术，具有先发优势。

其获得美国农业部批准的转基因田间测试品种数量高达6,782个，位居全球第一，拥有全球90%转基因种子专利权。

与此同时，孟山都也与其他种业公司横向建立了战略合作，整合管理与技术资源，进一步加强业内话语权，维持其高额利润。

巩固政府关系。

转基因生产经营需要政府许可，市场需求也需要政策支持，孟山都全力与政府建立良好联系，以此寻求政治上的庇护。

其花费大量资金用于选举资助，谋求运用政府公权去为其转基因产品背书。

另外，为获得更好的政界关系与资源，孟山都还加强对于离职政治人员的雇佣。

三、核心竞争力：

一体化农业综合服务平台，种业、农化双轮驱动

作为世界航母级农业巨头，孟山都搭建了一个具有竞争力的一体化平台，以种业、农药为核心，植物保护、农资、数字化农业为一体的综合性农业服务平台。

在整条产业链上，公司立足于上游研发投入，拓展业务至中游的产品生产，下游进行销售推广及农业解决服务方案不均，公司在整个农业产业链的供给与销售环节进行全脉络把控。

在整个产业链环节，公司也充当卖水人角色，为客户提供资金、信贷、农业技术等农资配套服务，多元业务协同发展。

孟山都作为一体化农业集团，对于不同业务有很强的资源整合能力，在农资销售和数字化农业的协同发展上，孟山都拥有强大的市场竞争力。

为了满足不同细分市场的需求，孟山都提供多样化且具有区域特色的农资产品，在销售自身转基因种子的同时，捆绑自身的农药进行销售，以获得更大的客户群体和市场空间。

为满足客户个性化的需求，孟山都也提供农资辅助服务和农业信息化服务，打造孟山都良好品牌形象，从而占据更大市场空间。

1、一体化农资平台：

种子、农药强强联合

国际农化和种业巨头们往往采取种子与农化业务协同发展战略。

全球农业市场竞争加剧且服务深化，为农民提供全方位一体化种植解决方案逐渐成为竞争力的核心。

孟山都的农达除草剂在1976年商品化销售时，迅速获得市场认可，但强劲的药力也令农作物遭受负面影响，销售一度陷入窘境。

孟山都因此开发抗农达的转基因种子，同时出售含有草甘膦成分的农达除草剂，使得公司所生产的两种产品都在市场获得效益最大化。

这一创造性的既卖种子又卖农药的整合捆绑销售的商业模式，在国际成为趋势。

农化巨头陶氏、拜耳、杜邦等只生产农药，后进入种子研发领域，因孟山都在转基因作物研发上的优势，均与孟山都展开合作。

为继续巩固农资平台，深化农资业务，孟山都也为客户提供其他增值服务，包括农业信贷、数字技术解决方案等。

2、种业：

横向兼并布局全球，纵向放眼未来投身转基因育种

新孟山都能够发展壮大，在于其有能力根据发展需要对全球种业公司进行兼并，同时纵向进行转基因育种的深度研发。

1980s，孟山都开始进行战略转移，从原来的重心业务农药倾斜至种业领域。

以此为分水岭，孟山都开启全球种企资源大规模整合阶段，加快了其全球化合作进程，通过兼并孟山都弥补了自身薄弱环节，并获得了发展潜力巨大的其他种企。

在自身研发知识产权与专利保护方面，孟山都不遗余力，并及时抓住转基因商业化浪潮，最终成为全球种业龙头。

（1）拓展海外市场，全球化并购种企

孟山都近40年的全球种企并购历史围绕生物技术、转基因技术、专利权三个核心。

孟山都以并购种企的方式进入种业领域，并在并购中实现扩张，成为世界种业超级航母。

1981年，孟山都成立分子生物学小组，把生物技术作为公司战略研究核心，开始转向生物技术领域。

1982年，孟山都收购JacobHartz大豆种子公司，涉足种业。

1996~2008年，孟山都并购种企数量多达350多家，单笔并购金额超过10亿美元以上占据大多数，最高金额达到23亿美元。

公司在整个种业的全产业链中有较强控制权，依托自己的生产基地与营销网络开展种子生产和销售活动，并且对市场嗅觉敏锐，在科研成果商品化进程中效率极高，并不断寻求新的并购机会，占据全球种业格局的核心位置。

（2）研发为本，科研成果商业化进程加速

孟山都以研发制胜种业领域。

自从并购进入种业领域，孟山都几乎在全球范围拥有客户，每年超1400万农民使用孟山都的种子，涉及范围涵盖大豆、玉米、棉花、油菜、蔬菜等。

公司在种业领域具有研发优势和技术壁垒，在全球拥有106个种子研发中心，超2万人科研团队。

近年来，公司每年申请专利数超400件以上，93%以上专利申请集中在农业与化学领域，与孟山都农业生物技术战略核心一致。

孟山都的研发已从农业化工转向育种与农业生物技术领域，农业技术的专利数量保持稳定持续增长，占比也逐年增加。

拜耳（孟山都）在全球范围内建立了研发网络基地，雇佣了大约2万名科学家。

研究项目的重点由拜耳各部门的研发战略决定的，涉及健康和农业部门。

2019年公司研发支出达53.42亿欧元，占销售额的比重为12.3%，公司在农业方面持续投资全球生产网络种子产品研发、农业数字化转型，2019年研发投资项目包括美国的除草剂生产（2.5亿欧元）、玉米育种站（5,000万欧元）、德国的杀菌剂生产（2,000万欧元）、客户农业数字解决方案等。

以项目为核心的矩阵式研发组织架构。

2017年，孟山都总部Chesterfield研发中心完成扩建，耗费4亿美元，历时3年，新建研发中心拥有先进的高科技大棚及培养间，120个大型人工气候室，1公顷的屋顶温室，仅仅这两项每年使用的电费就高达500万美元。

孟山都在长期的实践研发中，形成了完整的产品研发线，育种流程有系统性和独特性。

首先是寻找与发现基因，需耗费2-4年时间，概率是5%；

概念论证需1-2年，概率为20%；

早期研发1-2年，概率为50%；

高级研发1-2年，概率是75%；

上市准备需1-3年，概率是50%。

整个前期研究也需要与大量的科研院所和相关的种企进行合作，需要8-9年的周期。

研发技术流程的成功在很大程度上离不开孟山都用多年实践经验而创建的以项目为核心的矩阵式组织架构，研发队伍分工精细，包括作物团队、育种团队、生物技术团队、生产财务团队、法规团队等，每个部门有不同的利益关注点。

研发过程是做减法过程，什么时候听从科学家的指示，或者不听，要根据项目进度做出选择。

项目评价和选择的标准核心在于是否有商业价值，能否被市场认可。

同时，在创新上，孟山都对于失败拥有较高的容忍度。

高昂的研发资金投入叠加覆盖全球的研发中心，是孟山都的又一制胜法宝。

为了覆盖不同细分市场，孟山都在全球建立多个研发中心，开发不同类型的产品。

每项新产品的研发周期达5-10年，耗费数亿美元。

研发重点是大面积农业作物，包括大豆、玉米、棉花，近年来，孟山都对于小面积的蔬菜种业也加大了投入。

研发链条涵盖种质胚胎到生物技术，基因技术的突破是公司增强研发竞争力的飞跃点。

3、农药：

明星单品草甘膦重构种业营销模式

在布局种业之前，孟山都依靠农药产品积累了大量的资本与客户资源。

在1945年之前，孟山都生产和销售一系列除草剂农化药品。

1974年农达除草剂成为孟山都的明星单品，使得其在1976年迅速实现农药产品全面商品化销售，农药业务发展迅速。

之后，转基因种子的研发与草甘膦农药进行捆绑销售，两大业务成为孟山都最大的利润来源。

因转基因作物种植面积的扩展，孟山都的草甘膦除草剂在全球拥有超20%的市场份额。

4、数字农业：

顺应浪潮，探索精准化农业之路

孟山都致力于通过前沿数据科学创新，尤其是人工智能和机器学习，满足农民需求，提供对抗干旱、杂草、病虫害充分释放农田潜力的解决方案。

孟山都的数字农业战略是对农业操作思路和系统的全面升级。

拜耳并购孟山都，在创新性与互补性上实现优化结合，在战略上是一次成功的并购，两者的强强联合，使得拜耳在数字农业领域处于绝对领先地位。

孟山都与拜耳在美国和欧洲均布局了超前的数字化农业，对数字农业的积淀和理解在相关领域具备绝对优势。

孟山都目前五大研发平台包括数据科学、作物育种、农业生物技术、作物保护和农业生物制剂，阶段推进项目数量创历史新高，连续五年有20个以上项目研发进阶。

孟山都的产品研发平台提供创新来支持可持续的现代农业实践。

据FAO统计，每年因虫害、杂草和植物病害而导致的全球作物产量损失占潜力产量的40%。

在孟山都核心产品研发线中，棉花的草盲蝽和蓟马控制技术进展到第四阶段，旨在保护农民的棉花作物同时免受草盲蝽、蓟马和盲蝽蟓等害虫的侵害，并帮助农民减少喷洒杀虫剂。

病害诊断与鉴定技术，使用人工智能对玉米、大豆和小麦中的病害进行实时鉴定和诊断，帮助农民在作物生长季更及时地采取作物保护措施。

目前该技术正从研发阶段进展到预商业化阶段。

新型配方和成熟除草剂的组合，均取得了阶段性进展，将帮助农民管理杂草，避免杂草与作物争夺阳光、水分和营养。

另外，孟山都旗下的气候公司TheClimateCorporation通过FieldView数字农业平台进行肥料管理、选种和播种、农田生产建议。

除预测并应对作物所面临的威胁，农民还需要挖掘农田生产潜力。

孟山都致力于种子技术，从用土壤微生物处理种子到选择育种以提高作物产量，都在致力于帮助农民释放其生产潜力。

在孟山都产品研发线中，玉米生物增产待监管部门批准后将注册品牌上市，利用土壤微生物作为种衣剂，增强植物吸收养分的能力，目前已进入生物农业联盟产品研发线的第四阶段。

高密植玉米系统2018年推出，采用常规育种技术，使玉米种子在小间距种植时，也能够生长茂盛。

蔬菜育种项目每年平均为农民提供20种作物的125个新品种，在农艺表现、风味特点、大小、颜色或形状方面提供更多改良。

公司内部数据科学家工作连通。

十多年前，孟山都聘用第一批数据科学家时，他们是与特定领域配合工作，例如生物技术或育种。

数据科学的工作是不连通的，数据科学家无法知晓彼此和正在进行的工作。

孟山都从早期数据科学中获益使其意识到数据科学的价值，随后数据科学家的数量和群体急剧增长，孟山都采取了几个重要步骤来打破孤立的数据科学群体，并在公司内部统一数据科学，例如创建了以Singla为领导的数据科学卓越品质中心（DSCoE），通过DSCoE，数据科学家在各自的平台上进行密切合作。

5、研发管线：

多点开花

孟山都在农用