银行网点转型工作总结.docx

银行网点转型工作总结.docx

《银行网点转型工作总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行网点转型工作总结.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

银行网点转型工作总结

银行网点转型工作总结

银行网点转型工作总结

篇一：

银行网点转型工作YZ银行网点转型工作情况

一、为何邮银要推进网点转型工作近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。

这主要是由于：

一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。

然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。

YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。

首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到

1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。

未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。

虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。

邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。

我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。

复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。

第二，网点转型是应对同业竞争的需要。

面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。

工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了201X年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，201X年完成5000家精品以上网点推广，201X年底前在全部网点推广的计划。

招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。

招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。

其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。

可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。

那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。

三是，打造统一品牌的需要。

品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。

品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。

那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。

只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。

二、示范网点销售模型与主要内容YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。

但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。

由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。

（一）网点经营管理规范的核心理念：

以客户为中心。

大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。

这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。

但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。

如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。

示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。

特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。

通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：

一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。

通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。

二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。

也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。

三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。

也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。

（二）网点经营架构的主要内容：

明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。

首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：

网点的销售基础和管理基础。

网点的销售基础：

了解网点的客户群和卓越的客户服务。

如何能够做到了解网点客户群？

模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。

如何卓越的客户服务？

模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。

什么是管理理基础？

团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。

模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长（支局长）是网点经营业主的理念。

在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。

在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。

“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。

“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。

因为，这四种销售行为即包括网点内的

篇二：

北京西路网点转型工作总结北京西路网点转型工作总结在金融行业竞争日益激烈的今天，在邮政代理金融业务生死存亡的紧迫关头，在区公司领导的高度重视，市局领导的大力支持，分局领导的积极配合下，我们北京西路支行在7月2日终于迎来了我们期盼已久的陆家嘴财富中心的辅导老师叶涛，在叶涛老师的认真辅导下我们北京西路支行从物理环境布局，人员整体素质，团队凝聚力等各方面都有了很大的改变和提高。

下边我对这两周来网点转型工作，做以下汇报。

一、物理布局更加合理。

在老师的辅导下我们重新布置了我们的贵宾室，并铺了地毯，购买了小冰柜，屏风等。

为我们的贵宾室营造了尊贵、高端的氛围，使我们的高端用户有了尊贵的感觉。

还设立了费现金柜台，及网银体验区等，重新调整了客户等待区，使用户从进门取号，填单，到等待有了更好的次序，在这里要感谢区公司为网点配的电视，为我们的用户等待区提供了业务宣传的浓郁气氛。

二、人员素质的提高。

人员素质的提高离不开网点培训，我们从营销端，客户端，管理端三个方面详细学习了转型所需要的知识。

1、营销端，我们学习了销售套路，及销售话术，学习了如何推介我们的网银、手机银行、短信通，绿卡通等渠道类业务，还有保险，基金定投，四季理财理念，学会了如何从3+1转介，到高一级的“绑，提，转”到专业的理财服务，的销售过程。

2、客户端，我们学会了如何电话邀约用户，客户异动挽留，VIP客户的深度挖掘，以及客户档案的建立，短信，电话维护客户模板。

3、管理端，实施了具有我们网点独特风格的晨会、夕会制度。

建立了业务看板，活动量统计表，每日三巡及一对一辅导的制度。

三、转变了原有的单兵作战销售流程。

我们网点每天客户量比较大，以前单兵作战的时候，前台很多优质的客户资源都流失了，没有高效率的开发客户的潜能。

做得最多的就是把产品推销给用户，而不是以客户的需求来提供产品服务。

经过这两周转型的学习，我们深刻感觉到以客户的需求为导向来提供产品服务才是我们迈向成功的方向。

每天不论客户男女老幼，我们始终坚持客户一走进我们的营业厅，就会有大堂经理的：

“您好有什么可以帮您么？

”就会有柜员的“绑、提、转”就会有理财经理的一对一的理财服务。

我们正在用我们的坚持诠释的那句话：

“简单的事情重复做，重复的事情坚持做。

”

四、我们的柜员我为你们骄傲。

从转型以来我们的柜员每天7点准时到岗，晚上10点半才离开网点。

十多天来没有一个请假迟到现象出现。

柜员都在相互鼓励，相互加油，坚持，在坚持，你一定行，你是最棒的这样鼓励的话成了柜员们每天打招呼的问候语。

在这周有大量的用户来缴天然气，每天排队都排到了厅堂门口，给我们大堂经理很大的压力，这时我们不上班的柜员主动加班充当大堂，维持秩序，并给用户递送宣传单，给用户讲理财知识，引导用户参加我们现场在贵宾室的理财沙龙。

有位阿姨的一句话真的让我感动她说：

“你们的服务真好。

”虽然是很普通的一句话，但是这是我们这个团队这些天来坚持换来的回报，也是我们这个团队努力结出的成果。

我以我是这个团队的一员而自豪，我以我们的柜员而骄傲。

五、取得的成绩业绩数据绿卡。

。

网银。

。

手机银行。

。

定投。

。

总结：

以上是我们北京西路支行对开展网点转型工作的总结，网点转型是一条只有起点没有终点的道路。

这两周我们虽然我们服务环境得到了改善，我们的业务能力也得到了一定的提高，但是未来我们的路还有很长，还会有风雨，也会有彩虹。

我相信我们一定会冲破束缚在身上的茧，变成天空最美丽的蝴蝶。

篇三：

银行营业网点转型心得体会银行营业网点转型心得体会谈起银行网点转型问题，对一个银行来说，不再是一个陌生的话题，而是一个客观必然的话题。

对于银行工作者来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，然而在每一次的转型后服务也好营销也罢，都有着巨大的的变化。

说到客观必然是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。

营业中心的转型已经如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，加强员工的营销技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。

同时结合前几次的软型，把提高服务质量作为优化网点转型环境的措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。

大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。

在进行软转动员会以及两天乔老师的亲临指导，我们营业中心的营销氛围悄然发生了变化，大家都开始主动开口营销了，这些日子里，体会着多客户对我们网点转型的满