人力资源管理三级技能Word文档下载推荐.docx
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三.案例分析题
1.李明是国企M公司的人事主管.在逐步认识到实行规范化，现代化人力资源治理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源治理的各环节打下一个良好基础。
另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直截了当的目的，确实是想以此剔除掉一大批不合格的人员：
谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。
但这项工作该如何进行呢？
李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法同意的。
自己做呢？
人事部算上李明只有三个人，同时她们都没有专业学历。
李明该如何做呢？
（1）你同意李明的做法吗?
（2）假如同意,请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序.
2顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低,导致公司上半年发生了亏损.公司总经理郭福在没有与任何人商量的情形下,决定在全公司范畴内裁员,所有部门都必裁减10%的职员.这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对,并扬言要是非得裁员,就从他开始.麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门,解雇他会给公司的经营带来专门大的阻碍.总经理郭福陷入了逆境当中.
（1）该案例中总经理郭福犯了什么错误?
（2）请为总经理郭福提出脱离逆境的计策.
3、“客户至上”的组织“构
拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废止了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的“织。
原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，通过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。
具体做法是把原有部门中的2-3个处合并建成工作室，而各工作室之间依照各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。
如此做的目的有两个：
（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度；
（2）从部长到组员差不多上室内一般一员，小组的领导是依照任务的不同而随时换人的。
也确实是说，原先的部长、处长、科长的各种工作，依照不同的情形而临时选人担任。
如此在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全差不多上一样的组员，而在对外处理问题时还可保留原先的头衔。
通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的成效。
请回答下列问题：
（1）原有的组织结构存在着哪些问题?
（2）制约组织结构的因素是什么?
本案例采取了什么样的调整政策?
4、企业组织机构中的集权与分权问题
东信公司近几年在总裁周聪的带领下进展迅速。
然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的进展。
公司原先是依照职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。
随着公司的壮大，产品差不多从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
旧结构差不多无法适应产品的多样性。
职能部门之间矛盾重重，要紧决策均需要周聪亲自做出。
因此周聪决定依照产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。
然而公司重组后总裁感受到专门难再对每个分公司实行充分的操纵了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也显现了许多交叉重叠。
周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：
（1）超过10万元的支出；
（2）新产品的研究与开发；
（3）营销战略的制定；
（4）重要人员的任命。
职权被收回后，分公司经理纷纷埋怨，有人递上了辞呈。
周聪因此明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的方法。
请回答下列问题：
（1）东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
（2）两种组织结构各有什么样的优缺点?
（3）总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?
5、如何实现工作组织的丰富化
某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。
该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰差不多有现成的生产实施。
另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有专门大的吸引力。
该公司在建厂前进行了周密的战略研究。
因此，它所关注的重要因素之一，确实是合格的人力资源的供给问题，公司如何样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的进展特点相适应。
因为荷兰工人的差不多特点是：
在工作生涯中，并不适应从一个地点移动到另一个地点，因此职员的工作调动专门是困难，而职员的更换几乎是不可能的。
鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，同时结合现有生产工人的特点，拟采纳工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。
（1）该公司应该如何制定全公司绩效最优化的人力资源规划？
（2）该公司如何样才能使工作丰富化？
第二章聘请与配置
一、问答题
1、简述企业聘请活动的过程。
2、工作信息分析有哪些步骤?
3、工作分析的差不多方法有哪些?
4、聘请申请表一样包括哪些内容?
5、选择聘请渠道的要紧步骤有哪些?
6、简述企业参加聘请会的要紧程序。
7、校园聘请应该注意哪些问题?
8、参加聘请会前应该从哪些方面对聘请会的情形进行了解
9、如何通过简历选择求职者?
10、选择申请表的方法有哪些?
11、在面试前的预备时期，面试人员要紧做哪些工作?
12、在对应聘者进行能力测试时，要紧测试哪些内容?
13、我国外派劳务工作应该遵循如何样的差不多程序?
1.某公司进行聘请活动,预备聘请副总经理1人,生产部经理1人,销售部经理1人;
副总经理应聘者38人,参加聘请测试25人,送企业候选3人.录用0;
生产部经理应聘者19人,参加聘请测试14人,送企业候选3人,录用1人;
销售部经理应聘者35人,参加聘请测试29人,送企业候选3人,录用1天.聘请经费:
广告费20000元,聘请测试费15000元,体格体检费2000元,应聘者纪念品1000元,招待费3000元,杂费3500,录用人员家属安置费用5000元.
求:
总成本效用,聘请录用比,聘请完成比,应聘比.
2.假定某企业有赵,钱,孙,李四位职员,需要在一定的生产技术组织条件下完A,B,C,D四项任务,每位职员完成每项工作所耗费的时刻是不同的,如下表所示.
赵
钱
孙
李
A
18
B
13
12
C
D
16
运算:
依照匈牙利法，四位职员与任务之间应该如何配置才能保证完成任务的时刻最短.
三.图表分析题
1.
参加聘请会
职员举荐
报刊广告
网络聘请
应聘人数（人）
250
50
500
400
同意面试的求职者人数（人）
150
45
160
合格的应聘人数（人）
40
100
实际录用人数（人）
30
15
总成本（元）
300000
120000
200000
150000
问题:
（1）请运算各种聘请渠道的聘请录用比率和实际录用人员的单位成本.
（2）以上四种招募方法各有什么特点?
（3）通过以上运算,对此次聘请评估能够得出什么结论?
2.下图显示了某公司在聘请不同人员（三类:
治理,会计,销售）过程中各种选拔方法的使用情形,请依照该图显示的情形,对该公司各种选拔方法的使用合理性做出评判.
四.案例分析题
1.大地科技是一家国有高科技企业（以下简称”大地科技”）,要紧从事交换,传输等通信设备以及运算机,住处治理系统的研发和生产.去年公司收购了文达电脑,开始大规模进军信息业,期望在信息技术及网络方面占有重要的市场份额.目前公司在程控交换,传输设备等领域具有较强的研发实力和技术,在华东,华南市场中具有较好的知名度和市场份额,并被认为是服务专门有特色的企业.公司目前的客户要紧来源于往常使用公司程控交换,传输设备产品的老客户,而在新客户进展方面做得不是专门有效.
公司的要紧竞争对手是特宇公司,它是一家民营企业,在信息治理系统,运算机等领域具有较强的研发实力,目前在大型企业的市场上占有较大的份额.
依照公司的进展战略,公司决定进行一次大规模的聘请,为公司的以后进展储备人才,专门是运算机,市场营销等专业人才.
人力资源部经理王希依照他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判定来选聘应届毕业生.在那个简短的会谈这前,王希的助手审查了候选人的过去经历,受教育程度,并通过证明人核查情形.一旦候选人被聘用,他或她选完成一些诸如填写申请表和进行简要的躯体检查等正式手续,然后被聘用人员就会得到所分配的工作..工作指示仅连续几分钟时刻.但新职员不管何时遇到困难,都会得到一些指导和关心.
请回答:
该公司的聘请工作有哪些问题,该如何改进?
2.下面是某公司的聘请面试通过.
考官:
假如你的亲人患病住院,需要你的陪护,而现在公司有一项紧急任务需要你及时完成,你将如何处理?
应聘者:
我会毫不犹疑地将工作放在第一位.
假如你的亲人患的是急性病,比如心脏病,脑血栓,你也丢下亲人不管,而去完成工作吗?
（略作思索）这种情形我没有遇到过,假如遇到了,我会先选择工作,以工作为重,先干完工作再说.
假如患病的是你的至亲亲人呢?
比如你的父亲,母亲或小孩?
对不起,我认为差不多回答了您的问题.
该故事中的考官是否具备充分的面试技巧?
假如你来做考官,同样的问题,你会如何询问?
3、职员聘请的原则与应注意的问题
大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男生到该公司工作，就能够一并录用她。
请问该公司的做法违反了聘请工作的什么原则?
作为聘请人员，在工作中应注意什么问题?
第三章培训与开发
一、问答题
1、企业培训工作应该遵循哪些差不多原则?
2、培训服务制度的要紧内容有哪些?
3、在起草具体的培训制度时，其内容应该包括哪些方面?
4、制定职员职业进展规划应该注意哪些问题?
5、作为培训需求信息收集方法的重点团队分析法，事实上际的操作步骤有哪些?
6、在设计职员培训需求信息调查伺卷时，应该注意哪些问题?
7、如何编制培训费用预算草案?
8、预算培训经费要考虑哪些问题?
9、遴选培训供应商应考虑哪些问题?
10、在培训课程的实施与治理的前期预备时期，要紧的工作有哪些?
11、用于培训成效评判的指标和成果要紧有哪些类型?
12、在做职员进展规划时，需要收集哪些职员进展的信息?
13、利用强调组织作用的模式来制定职员进展规划，其具体程序是如何样的?
二.案例分析题
1.T公司与职员叶某于2005年6月23日签订<
劳动合同书>
期限为1年.合同中约定,又方签订的培训协议作为<
的补充附件,与<
具有同等法律效力.
2006年4月8日,T公司与叶某签订<
出国培训协议>
由公司出资,选派叶某去美国培训,培训期限为2006年4月15日至2006年7月15日.协议中约定了服务期限和违约赔偿方式.2006年7月15日后,公司才依照项目建设调整情形延长叶某在美国的培训期限,直至2006年12月23日.但不久,叶某不辞而别且去向不明.
为此,T公司申请劳动争议仲裁,要求叶某赔偿2006年4月15日至2006年12月23日在美国的培训费用.仲裁委通过调查认为,双方当事人签订的<
和<
合法有效,T公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用,符合<
劳动法>
第102条”劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项,对用人单位造成经济缺失的,应当依法承担赔偿责任”及原劳动部<
关于贯彻执行<
中华人民共和国劳动法>
若干问题的意见>
（劳部发[1995]309号）第33条规定:
”劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同（如擅自离职）,给用人单位造成经济缺失的,应当承担赔偿责任.”
仲裁委裁决,解除双方劳动合同关系,叶某应赔偿T公司自2006年4月15日至2006年7月15日在美国的培训费用4万美元.T公司尽管胜诉,然而叶某差不多逃之夭夭,至今下落不明,叶某需赔偿的培训费用也无着落.
请回答下列问题:
（1）对本案例做出评论,说明T公司在培训项目治理上有哪些问题.
（2）你认为该如何预防培训后职员的流失?
2.为了打造学习型组织,A公司规定公司每年的培训经费为公司毛利的2%,并将其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标.2006年年初公司估量全年的毛利为2000万元,因此其培训费用预算为40万元.公司人力资源部依照职员的状况以及职业生涯规划要求制订了相应的培训打算.但到10月底,公司经营状况专门好,毛利已达2300万元,估量全年毛利在2700万元左右.公司总经理指示人力资源部将培训费用调整为54万元.但由于人力资源部做培训打算时只按照40万元进行考虑,加上差不多是11月份了,因此人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费.为了应对考核指标,人力资源部经理就把这一任务交给了负责培训工作的小李.由于时刻紧,小李就到网上搜索培训广告,凡是与本公司业务有关联的一律报名,然后要求各部门必须派人参加培训.由于年底工作任务比较重,各部门在派人参加培训时差不多上将非关键岗位上的人员派出去,而这些人员尽管觉得课上得不错,但由于和自己的工作关联不大,因此参加培训的人员都不是太重视.到12月25日,小李终于把增加的14万元培训经费用完了.
（1）A公司的培训工作有何可取之处?
（2）A公司的培训工作存在哪些问题?
3、麦当劳公司的职员培训与职员成长
麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。
麦当劳北京公司的总经理，原先仅是一名一般的职员，通过短短五六年时刻，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。
麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有职员100多人，餐厅的经理差不多上从一般职员一步一步晋升上来的。
1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。
麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也专门先进。
目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也差不多上从一般职员中擢升上来的骨干。
今天，他们之因此在事业上取得了成功，受到人们的尊重，能够说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。
结合案例，请您分析并回答以下问题：
（1）您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统关于促进人才的内部成长有何益处?
（2）麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司连续、稳固的进展中发挥了哪些重要作用？
4、如何使培训更有效?
某公司是上海的一家股份制公司，按打算，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，能够借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容专门杰出，而且培训讲师差不多上些在大公司工作且有丰富治理体会的专家。
但专门不凑巧，当时人力资源部工作专门忙，因此主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。
人力资源部主管把培训时刻、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。
培训期间，小刘和小钱听课专门认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。
但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一起，专门少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。
培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情形，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情形。
过了一段时刻，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时专门杰出，然而对实际工作并没有什么关心。
依照案例回答：
（1）该公司的小刘和小钱的培训成效令人中意吗?
（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题?
什么缘故?
（3）依照案例提出能够提高培训成效的有效措施。
5、职员培训效益和投资回报率的分析
某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。
该培训项目的核心包括八个方面的能力：
1．主管人员的作用和职责；
2．沟通；
3．工作的打算、分配、操纵和评估；
4．职业道德；
5．领导与鼓舞；
6．工作业绩问题的分析；
7．客户服务；
8．治理多样化。
新任主管人员的直截了当上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占80％。
关于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为40000元，将那个数字乘以依照各方面能力所确定的工作成功的比例（80％），可运算出每名学员的货币价值为32000元。
假如某人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他关于该机构的价值就应该是32000元。
直截了当上级采纳0-9分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。
在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为7，而从事此项工作之前的技能评定分数为4．8，也确实是7的69％（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的69％）。
培训项目之后的技能评定分数为5．8，也确实是取得成功所需要的技能水平的83％。
培训项目成本为1400元／学员。
依照案例运算学员培训后的效益和投资回报率。
四.方案设计题
天山钢铁是一家集炼铁,炼钢,轧钢为一体的大型钢铁企业,拥有烧结,高炉,转炉,钢板,型钢五大生产厂以及辅助生产厂.能够治炼300个钢号,轧制650多个品种规格的钢材,已形成120万吨铁,210万吨钢的年生产规模.
2005年公司进行了体制改革,建立了新的公司领导班子,给公司带来了全新的现代化生产经营理念,为公司二次创业提供了强大的动力.为满足国内不断增长的不锈钢需求,天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地,打算总投资80亿元的新厂房正在建设之中.估量两年后新产品生产线可建成投产.由于新生产线采纳了当今先进的生产设备和技术,相比公司已有的几条生产线,新生产线的技术含量和自动化程度都有专门大的提高.为了保证新线上马后能够良好运转,目前相关人员的培训预备工作正在有条不紊地进行着.
然而由于天山公司是老厂,职员学历都比较低,60%的生产人员只有初中学历,有高中学历的占30%,有大专和大学学历的只占10%.一些职员正在完成其高中学业,一些已获得和正在考取公司的相关技术职称.公司的治理人员刚刚进行了相关运算机知识和操作的培训.目前为参加新线脱产培圳的职员开设的课程有相关高中知识,新线操作的相关英语知识,新线的生产流水线技术,设备操作等.
公司遇害到问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训,缘故是怕新线上岗不通过,原先的工作又被别人取代而遭遇下岗.人力资源部门的担忧是对抽调的职员通过培训后是否能够满足以后新线的要求没有把握.
请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题,实现公司新生产线的顺利投产.
第四章绩效治理
1、在贯彻绩效治理的公布与开放原则时，应该注意哪些问题?
2、企业人力资源治理部门对绩效治理负有哪些重要的责任?
3、企业职员绩效考评应该遵循如何样的程序?
4、企业应该按照哪些步骤进行职员绩效考评?
，
5、列举你所明白的行为法的绩效考评方法。
（一）李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名职员,其中既有生产人员又有治理人员.该部门采纳的考评方法是排队法,每年对职员考评一次.具体做法是:
依照职员的实际表现给其打分,每个职员最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%.在考评时,20多个人互相打分,以此确定职员的位置.李某平常专门少与职员就工作中的问题进行交流,只是到了的年度奖金时,才对所属职员进行打分排序.
请分析:
1.该部门在考评中存在哪些问题?
2.产生问题的缘故是什么?
（二）新星公司所面临的职员考评问题
新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时刻制定一套正式的完整的绩效考评评判制度，只是由往常公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：
他会不定期地对工作业务好的职员提出夸奖，并予以物质奖励；
也对态度不积极的职员提出批判；
一旦职员的销售业绩连续下滑，他会找职员谈心，找缺陷，补不足，鼓舞职员积极进取。
现在公司规模大了，差不多由最初的十几个人进展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，治理人员和销售人员增加，问题也显现了：
职员的流失率一直居高不下，职员的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对治理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题：
（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?
请说明具体缘故。
（2）假如您是王某，请为销售人员或治理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的缘故。
（三）小王的苦恼
小王在一家私营公司做基层主管差不多有3年了。
这家公司在往常不是专门重视绩效考评，然而依靠自己所拥有的资源，公司的进展专门快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数职员也开始明白了一些有关职员绩效治理的具体要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王专门是不安，尽管他对一年来的工作专门中意，然而他不明白他的上司对此如何看。
小王是一个比较“内向”的人，“了工作上的问题，他不是专门经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是确信的，同时，指出了他在工作中需要改善的地点。
小王也同意那些看法，他明白自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感受不错。
然而，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到专门震动，同时难以置信，书面报告中写了他专门多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得如此的结果看起来有点“不可理喻”。
小王“公司公布的“绩效考评规则”上明白“书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作阻碍专门大。
小王感到专门是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：
（1）绩效面谈在绩效治理中有什么样的作用?
人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?
（2）通过
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