战略成本管理新发展文档格式.docx

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战略成本管理通过利用战略性成本信息进行战略选择，在不同战略选择下组织成本管理，将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业等整个价值链中的成本动因进行分析，为战略管理提供信息服务。

战略成本对传统成本管理作出了实质性的转变，在一定程度上适应了科学进步和经济的发展需要。

然而，目前科技高度发展，企业生产力大大提高，厂家向市场提供的产品和服务也是前所未有的纷繁复杂；

同时，随着全球化趋势日益加快，国家和地区间贸易壁垒被拆除，有关产品和价格的不稳定，使得情况更加复杂。

因此，韩国学者W.钱.金和美国学者勒妮·

莫博涅在《蓝海战略》一书中提出,企业要立于不败之地，就要超越产业价值，开创一个全新的市场，对战略成本管理作出本质的突破。

他们基于对跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究，认为市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间。

企业如果要赢得明天，是不能仅靠与对手竞争的，还要开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间，以走上获利性增长之路。

换句话说，所谓的“蓝海战略”就是企业从关注并超越竞争对手，转为向买方提供价值飞跃，从而开启巨大的潜在需求，重建市场和产业边界。

二、蓝海战略对战略成本管理的突破性进展

蓝海战略很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对追求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。

蓝海战略基于重建主义的战略观点来构建市场结构和产业结构，它与波特提出的竞争战略有本质区别：

蓝海战略突破了成本因素，着重改变现有市场，其主要注重价值创新而非价值创造，将市场由供给方转为市场需求方，开拓无人竞争的市场空间。

同时追求标新立异与成本领先，通过创造新元素来提高买方价值。

总而言之，基于蓝海战略的战略成本管理实现了全方位的突破。

核心理念的突破。

传统战略成本管理将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

它把企业内部结构和外部环境综合起来，使企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。

价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。

因而，企业应通过进行价值链分析，包括进行产业价值链、企业价值链、竞争对手价值链、价值链与成本的分析，科学设置价值链，优化组合价值链，增加顾客价值或减少成本，为客户创造价值。

基于蓝海战略，其核心理念是超越竞争，跳出竞争链条，以价值创新为基石，对“价值”和“创新”同样重视。

企业在开创蓝海时，不是把精力放在打败竞争对手上，而应放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，给顾客带业新的价值和低成本。

战略动向的突破。

基于蓝海战略的战略成本管理，不是以竞争对手为标杆，而是应用价值创新给顾客带来新的价值，全力为买方和企业自身创造价值。

同时价值创新改变了波特式竞争战略在差异化和成本领先二者之间的权衡取舍，开创者同时追求“差异化和成本”，把成本与差异化作为价值创新的立足点，同时也是战略管理发展的基石。

当一个企业的行动既避开了高投入的成本结构同时又给买方提供了较高的效用价值，那么这个交汇区就可以视作为价值创新的形成。

如图1所示：

放文尾图1！

由图可见，相交区是低成本与买方价值提升的共同结果。

企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素因而节省了成本，又通过产业增加和创造产业未曾提供的元素提升了买方价值，这种双向的推进，同时实现了企业与买方的价值、利益，可达到双赢目的。

价值创新使企业摆脱竞争进入无人争抢的市场空间，打破了价值与成本间的权衡取舍关系。

市场范围的突破。

传统战略管理会计的市场范围既定，企业面临着的是如何通过标新立异、成本领先或目标聚集占领某一部分市场，守住或扩大市场份额。

传统战略成本管理虽然将成本管理的范围向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计和发展阶段，向后延伸到顾客的使用、维修及处置，但是它始终停留在现有市场之中。

而蓝海战略的市场范围不确定，它要求重建市场边界，通过跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能和情感导向，甚至跨越时间，冲击充满竞争的现有边界而开创蓝海，构建新的市场空间。

重建会带来全系统的变化，从而带来战略的转变，而重组则是为系统活动找到新的解决方案以强化战略定位。

把企业从一种硬碰硬的竞争模式中解脱出来，不再是跟着市场、产业动向来调整自身战略，而是主动出击，重新界定市场，开创市场。

战略目标的突破。

战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。

传统战略管理会计的战略目标是通过获得长期的竞争优势，促使企业在越来越激烈的竞争中立于不败之地，在日趋饱和的市场空间中占有一席之地，企业志在对某一领域的不断改善和完善。

而蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本，超越产业竞争，开创新市场，将非客户群体发展为客户，从而创造竞争优势，使企业立于不败之地。

具体来看，在传统战略成本管理中，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。

企业通过在细分的市场中确定自己的目标市场，在进入市场前，深入了解所选择的目标市场的容量、饱和度、消费群类型以及地域分布、需要上的偏好、购买行为特征、相关竞争者的数量、竞争水平等。

这种做法虽然满足了顾客间的细微差异，但却仅仅局限于留住现有客户和优化现有的产品、服务，可能会激化行业中的竞争程度。

从红海角度看，争取优势就是激化竞争。

就如同当前彩电行业，国际企业正在利用掌握上游液晶显示屏的资源优势，有计划地推动整体价格战来蚕食国内彩电企业原来占据的中低端平板彩电市场。

国有彩电业现有的低端平板彩电对应的客户群体有可能很快被国际企业所占领。

甚至可以预见，国内企业近两年来为推广平板电视所做的努力，最终有可能是“为人作嫁衣”，由洋品牌来“摘桃子”。

蓝海要求扩大客户群，而不是从顾客的差异来细分市场，要从顾客共同关注的焦点来整合市场，把实现从现有客户群扩大到非客户上，把合并细分市场放在追求多层次细分市场面前。

基于此，蓝海将非顾客分为徘徊在你市场边缘的准顾客、回避你市场的“拒绝型顾客”以及远离你市场的“未探知型非顾客”三个层次，力使他们成为潜在的可挖掘的客户。

战略分析单位的突破。

传统战略管理会计以产业、企业为分析单位，而蓝海战略则以战略行动为分析单位。

蓝海战略认为，没有永远卓越的产业，也没有永远不败的企业，只有带来上乘表现的战略行动。

任何一个高利润的产业即使是有进入障碍也只能增加其他企业进入的瓶颈，而不能限制其他企业进入。

所以一个企业即使是成功进入蓝海，但是安于现状只会导致企业的价值曲线逐步与其他企业的价值曲线趋同，甚至重合，那么就会重新进入红海的激烈竞争。

传统的战略成本管理认为，从产品投入市场开始到从市场上消失为产品的一个生命周期。

也就是如果在红海下，企业的发展必然要经历导入期、成长期、成熟期以及衰退期，一个企业必然会随着需求的下降以及转变而没落。

蓝海改变了传统的以产业、企业为分析单位，以战略分析为单位不断改善企业的战略，使其价值曲线区别于其他企业，从而创建自己的市场空间。

成本规划模式的突破。

以制造业为例，传统战略成本管理的成本规划以及核算以材料采购为起点，经过生产、仓储、销售等环节，最终确定产品、服务的销售成本，并在此基础上确定产品、服务的销售价格，从而获取利润。

而蓝海战略则相反，企业应该最大限度地发挥蓝海创意的利润潜力，从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以作出目标成本规划。

在此，由价格推导出成本而不是由成本得出价格，可以有效地控制成本，实现利润的最大化。

目标成本规划由战略定价所驱动，就意味着企业需要着力降低成本。

要实现这个目标成本，需要构建另辟蹊径、重点突出、并且能为企业节省成本的战略轮廓。

从战略价格到利润、成本有一套新的模式，如图2所示：

放文尾图2！

企业先通过定价来确定目标成本，成本由企业的定价模式、简化营运模式、合作伙伴等决定。

企业通过对目标市场、对客户的需求，对替代产品、他择产品的市场价格以及它们能够给顾客带来的价值有充分了解的情况下，确定企业所提供产品的价格，把企业的产品推入市场。

由此不仅能够一举获得顾客的好评，同时也能够确定一个合理的成本。

例如着名的SWATH手表就是通过低价位，通过功能相同而款式不同的产品在日趋激烈的行业竞争中取得胜利的。

总之，基于蓝海的战略成本管理与传统成本管理相比，要求企业突出重点、另辟蹊径、有令人折服的主题等。

它要求一个企业通过价值创新来区别于其他企业，有一条与其他企业不重合的价值曲线。

但是即使是进入蓝海的企业也不能掉以轻心，因为没有不灭的企业，也没有不灭的行业，任何企业都有进入你所在行业的可能，所以蓝海战略更注重的是战略行动，要不断调整企业的发展战略，以适应日趋复杂的经济环境。