CIMS的需求分析Word文档下载推荐.docx
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应该承认，上述问题在中国也程序不同的存在，构成了CIMS工程的风险。
对此，各有关方面都应引起重视。
3.2企业现状分析
CIMS一般是在企业的原有基础上建立起来的，所以CIMS的实现必须结合企业实际，企业现状分析是需求分析的起点。
企业现状分析应包括如下内容。
3.2.1企业概况
概括地介绍企业的规模、水平、经济实力及地位，包括：
1）企业所属行业，企业在行业及整个国民经济中的地位；
2）企业人数及其素质情况；
3）企业的资产、产值、利税等生产经济指标；
4）企业的地理分布、分散情况，交通便利情况；
5）企业的历史及演变过程；
6）企业的体制、组织机构等；
7）企业其它有关情况。
3.2.2企业生产经营特点分析
3）企业产品种类及型号，产品技术含量，产品的结构特点；
2）企业的生产方式：
离散、连续或半连续、生产批量、按订单还是按库存组织生产；
3）生产工艺特点：
主要生产流程特点及先进程度等；
4）企业设备特点：
包括设备的先进程度、精密程度、自动化水平、数控化率等；
5）企业的经营特点：
包括经营体制、销售策略等；
6）企业的财务成本管理特点：
包括经营体制、成本分摊办法、独立核算情况等。
性质不同的行业，如机械制造业和流程行业，在CIMS系统构成方面有很大差别。
同样是机械制造业，如飞机制造厂和机床加工厂的CIMS系统也有较大差别，即使是相同行业，不同工厂的CIMS系统也不完全一致。
故在实施CIMS工程时绝不能以一个标准的CIMS模式来套不同的企业，而应针对具体的企业进行具体的分析。
下面对制造业中几种典型的生产方式进行对比分析，表3-1为离散制造业与流程工业的差别。
连续型生产的主要特征是连续。
物流及其加工过程的连续性，要求各种能源（水、电、气）的供应确保可靠，一旦间断，不仅影响正常生产，而且可能造成严重的事故。
依靠连续、大批量的稳定生产，给企业带来效益。
离散制造业的生产工艺决定它难于连续生产，人们采取各种方法如并批、成组技术、柔性制造技术等提高设备利用率，提高生产的连续性、均衡性。
离散制造业的发展方向是提高柔性，以适应产品及零部件的复杂变化，满足不断变化的市场需求。
对连续制造业，也在研究提高生产系统柔性的方法，以适应产品批次变化、设备维修停产等。
由于企业及其产品千差万别，离散制造业和流程工业内部又可分成不同的类别。
例如在离散制造业中，单件小批的生产企业和大批量生产企业也有一定的差别。
表3-2为离散企业单件小批和大批量生产企业的对比：
表3-2离散企业单件小批和大批量生产企业的对比
流程工业中根据生产连续性也可分成以下两类：
1）一般流程工业（如化工业）；
2）分批流程工业（如冶金、食品业）。
批流程工业与连续流程工业不同之处在于产品品种可以不时转换，物流自动化程度较低。
按单件小批、多品种小批量、大批大量到连续流程行业的顺序，从上述对比分析，我们可以看出下述趋势。
1）生产的连续性越来越高；
2）生产系统柔性越来越小，更换品种越来越难；
3）管理复杂性逐渐降低，在线工程设计的任务量越来越小；
4）离散制造业CIMS工程的重点在上层（即工程设计和管理），逐步向底层（即生产制造过程）扩展，而流程行业往往把重点放在下层，逐步向上层扩展；
5）质量抽检率越来越低：
如单件小批生产可能100%检验，而大批量生产（流程行业往往是大批量生产）则可能以较低的抽验率进行检验。
上述分析只是针对行业特点来进行的，而对特定企业，除具有所属的行业特点还具有本身的特定情况，也需深入分析。
上述特点的分析有助于建立符合企业身身特点的CIMS系统。
3.2.3企业的组织机构和工作流程分析
要完成企业的目标，企业必须有良好的组织。
工业企业的组织机构的基本形式取决于企业的规模、企业的性质、生产方式和市场竞争等不同情况。
工业企业管理组织机构主要有以下几种形式：
（1）直线制这是一种最早期的企业组织形式，是工业发展初期作坊式工厂生产方式的管理形式。
企业的领导者，即老板或工场主，直接指挥，或直线领导作业者，它没有职能参谋机构，集指挥与参谋职能于一人。
这种传统的组织形式，适用于小规模单一产品的企业，其优点是机构简单，命令统一，决策及时，权责分明。
但其缺点是要求领导者亲自处理企业的生产、技术、经营各项具体业务，不适合生产规模大、产品技术复杂的现代化企业。
（2）职能制这是随着生产的发展，在“直线制”基础上发展起来的一种组织形式。
为了帮助各级领导人员解决企业生产、技术、经营等复杂的管理工作，设置了各职能机构，配备了职能人员，协助领导人工作，并可以在各自职能范围内对下属单位进行直线指挥。
这种组织形式，有利于减轻企业领导人的负担，但出现了多头领导，影响了企业的统一指挥。
所以，现实中并不采用，只是作为理论上探讨的一种形式。
（3）直线一职能制这是一种既采用“直线制”和“职能制”优点，又避免它们缺点的综合组织形式。
它把企业管理机构和人员分成“直线指挥”和“职能参谋”两个部分。
行政指挥人员对工作全面负责，对下级下达命令，形成直线指挥。
职能人员是各级指挥人员的参谋和助手，不对下发布命令。
这种组织形式，一方面保持了集中统一领导，并发挥专业职能作用，另一方面又解决了多头领导的问题，目前广泛地为现代化工业企业所采用。
但在实践中也发现在企业内部的各部门单位之间，横向协调配合比较困难的缺点。
（4）事业部制又称部门化结构，或称分权组织。
它是在总公司的统一领导下，按产品或地区（市场）划分，实行相对的自主经营、独立核算，自负盈亏的组织形式。
事业部制实行“集中决策、分散经营”的管理原则。
总公司是最高管理机构，主要是负责制订政策、总目标和长期计划，并拥有人事决策、财务监督等大权。
每一个事业部都是一个利润中心，对总公司负有完成利润计划的责任，并负有产品责任和市场责任。
总公司和事业部均设有职能机构。
事业部制适用于生产规模宏大，产品品种繁多，市场分布广阔的大型企业。
这种组织形式，有利于企业最高领导层摆脱日常行政事务，致力于企业的重大决策；
有利于发挥以产品为分工的事业部的主动性和积极性及市场开拓；
有利于在竞争中培养人才。
但管理机构重叠，人员浪费是其主要缺点。
（5）矩阵组织矩阵制又称“目标一规划”结构组织。
“矩阵”是由数学概念借用过来的，它是把直线职能制的纵向管理，和按产品、工程项目或服务项目的横向管理结合起来，形成纵横相交的矩阵制组织结构。
这种组织形式，参加产品或项目工作的管理人员，要接受双重领导，既要受原职能部门领导，又要受产品或项目组的领导。
矩阵制的优点是加强了横向联系，提高了工作效率，缺点是部门关系复杂，容易出现多头领导。
这种组织形式，适用于那种需要集中大量的各方面专业人才参加，才能完成的项目和业务。
（6）多维立体组织维是一个数学概念，一维是直线，二维是平面，三维就是立体。
矩阵就是二维结构，多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展。
它由二方面管理系统组成：
第一类是按产品划分事业部，是产品利润中心；
第二类是按照职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
第三类是按地区划分的管理中心，是地区利润中心。
这样把产品事业部经理和地区经理的以利润为中心的管理，与专业职能参谋部门，以成本为中心的管理，较协调地相互结合起来。
多维组织适用巨大规模的跨国公司或跨地区公司。
从以上6种主要的企业管理组织形式中可以看出，它是随着生产力发展和科学技术的进步而不断发展的，而且每一种形式，都有各自的优点和缺点，在需求分析时要具体分析企业的组织形式，是否适合企业的目标。
此外，还要具体调查研究企业各种职能部门的工作内容和职责范围，以及完成企业活动的工作流程，即进行工作流程分析（见图3-1）。
工作流程分析要根据设计阶段逐层展开，即首先进行跨部门的工作流程分析，工作深入后，再进行部门内或每项业务活动的工作流程分析（见图3-2）。
工作流程分析可采用工作流程图，即将企业经营过程分解成各项业务活动，建立起过程内各活动的联系。
包括输入、输出及其触发机制。
进行工作流程分析的目的有两点，一是让CIMS联合设计组人员快速、准确地掌握目前企业实际工作内容，二是从分析流程的过程中发现企业的流程是否合理、畅通，以便在CIMS系统设计、实施时加以解决。
企业的管理及工作流程都是由各级人员完成的。
要分析各类人员的素质水平，能否胜任各自的工作。
3.2.4企业生产流的分析
一般大型企业搞多种经营，产品种类很多，如何组织各种产品及其构成的部件、零件的生产称之为生产流。
根据产品间的相似性和产品的批量大小可以按产品种类组织生产，也可以根据成组技术原理，把相似性大的产品、部件组合生产，即对批量少但工艺相似的产品部件、零件进行并批或混合生产，以增加批量，提高生产效率。
而对批量大，差异大的产品、部件、零件单独划分出分厂、车间、工段分别安排生产。
在生产流分析时要调查现有产品、部件、零件的生产流程和工艺路线，分析其合理性。
同时要调查分析从原材料入厂，在存储、运输及加工制造过程中的物流过程，分析其合理性。
与此同时，也要进行工厂布局、车间布局的合理性分析。
可用物流过程图或工艺流程图来清楚表达企业的生产流（见图3-3）。
通过对生产流的分析可以了解企业物料的流动过程，并可分析出哪些环节是不尽合理的，需要在CIMS系统中进改进，哪些环节需要在CIMS系统中进行监控。
在CIMS实施的各个阶段，上述生产流分析、物流分析、布局分析也要分层次展开，以满足各阶段的相应要求。
3.2.5产品的市场占有率分析
企业生产的产品只有在市场竞争的环境中销售出去才有意义，产品的市场占有率表现出企业的竞争能力。
在中国现阶段，产品占有率主要指国内市场的占有率，竞争能力强的企业也应考虑在国际市场的占有率，以及替代进口产品的比率。
市场占有率是个动态变化的过程。
由于国内同行的竞争，以及由于对外开放而与国外同行的竞争，在产品交货期、产品质量、生产成本及售后服务等几方面优势的相对变化都会引起市场占有率的变化。
可以通过国内市场需求分析、国外市场需求分析和国内外同行竞争状况分析来分析企业未来市场的占有率，表3-3为某企业的国外竞争对手经营状况。
表3-3某企业国外竞争对手经营状况
此分析可作为制定企业未来生产经营目标、CIMS系统总目标的基础。
3.2.6企业技术现状分析
CIMS的实施要求企业有一定的技术基础，特别是与CIMS相关的几个方面；
（1）企业的设备基础特别是数控加工设备、过程控制设备、自动存储系统以及这些设备或系统与计算机联网的能力；
（2）企业的计算机资源情况，企业拥有的计算机的数量、型号；
（3）企业各种自动化系统的应用情况，如各种计算机管理系统、柔性制造系统、计算机辅助设计系统等，要分析这些系统的功能、性能、实用性和集成化水平；
（4）与上述有关的技术人员的水平、能力情况。
通过对企业技术现状分析，可以确定CIMS系统的集成度和技术路线提供依据。
如某企业的生产设备自动化程度很低，若把此类设备上网，则需投入较大资金，得不偿失，故暂时不做实时信息采集，等条件成熟时，更新设备再进行数据采集。
如技术人员较缺或能力差，则需在制定培训计划、人员补充时给予充分注意。
如企业已有计算机管理系统，则新建的CIMS系统就要考虑原有系统的功能、水平和运行环境，是直接舍弃，还是改造扩充，还是逐步淘汰。
3．3企业存在问题及对策分析
如果把需求分析视为企业诊断，则现状分析是普查，还需要在普查的基础上，对存在的问题进行深入分析，然后找出解决这些问题的对策。
笼统地讲企业存在的问题，不能看出问题的轻重缓急。
我们首先要研究企业的经营目标，根据经营目标与现状对比，找出存在问题。
这是一种系统的观点，即将整个企业看作一个系统，确定该系统的目标并从完成系统目标出发分析组成系统的各环节存在的问题，然后予以改进。
3.3.1企业经营目标的确定
确定企业的经营目标一般从下述几个方面进行考虑：
1）根据长远的市场需求，对市场需求进行分析确定企业的产品结构、产品产量目标；
2）根据企业在本行业的竞争能力，确定企业在行业中的地位，包括在行业中的重要性主要产品的占有率等；
3）确定企业的产值、利税等经济指标；
4）企业经营目标的制定是一种长期规划，一般可考虑5～10年；
5）要考虑在技术、经济、人材及社会环境等方面的制约；
6）企业的经营目标与企业领导人的能力、作风有很大关系；
7）作为国营企业要考虑国家的需求、政府的支持及上级主管部门的意见。
确定企业的经营目标是一项复杂的任务，主要是企业自己在调查研究基础上做出的，SIMS的任务是保证或促进经营目标的实现。
当然考虑到实施CIMS及其可能产生的作用，可以调整经营目标。
以下为某厂“八五”期间的生产经营目标：
1）产品结构逐步由以普通车床为主转向以机电一体化产品为主，不断提高产量和产值的数控化率。
2）到1995年末，机床总产量为xxxx台，其中数控机床产量为xxxx台，产量数控化率xx.x%。
工业总产值（现行价）为xxxxx万元，其中数控产值为xxxxx万元，产值数控率为xx.xx%。
出口创汇实现xxxx万美元，实现利润xxxx万元，税金xxxx万元。
3）以多品种、高质量的优势占领市场，取得企业最佳效益。
上述经营目标可用主要经济技术指标来具体量化，表3-4为某厂主要经济技术指标。
表3-4某厂主要经济技术指标
3.3.2现实与目标间的差距分析
CIMS工程的设计者在掌握了企业的现状与企业未来的经营目标之后，就可以进行差距分析了。
差距分析不是简单的减法运算，还要进行大量的调查分析工作。
一般企业的经营目标是战略层次策，为实现这一目标，必须将其分解成战术目标。
在战术层进行差距分析，即从产品品种、生产能力、交货期、产品质量、生产成本、服务等方面确定目标并进行具体分析。
上述差距分析可以采用主次因素排列图、因果分析图（或称鱼刺图）、饼图、直方图等来直观表示。
3.3.2.1产品品种差距分析
产品是制造业物化劳动转移为活化劳动凝结的结果，是企业市场营销活动的基础。
企业存在价值就体现它能通过生产经营活动提供社会需要的产品，在市场经济条件下，市场需求就体现了社会的需求，企业在市场上的竞争力首先体现在是否有适销对路的产品。
随着技术进步和社会发展，人们对产品的需求越来越高，产品的更新换代周期越来越短，因此能否不断开发新产品，开发高附加值产品甚至市场独占产品，是市场经济对企业提出的严峻挑战。
对中国大多数据企业来说，由于严重缺乏新产品的开发能力，因此在产品品种上与国外企业相比一般都有明显的差距。
产品品种差距可从以下几个方面进行分析：
1）与国内外同行相比产品的技术性能、档次上的差距；
2）产品采用技术的先进性；
3）产品的应用领域、范围；
4）产品的系列化、标准化程度；
5）产品结构的合理性。
产品种类繁多，涉及的技术多种多样，CIMS的作用在于为产品开发提供更好的设计环境和试制能力，从而缩短新产品开发的周期，降低成本，保证质量。
找出差距不是目的，还要分析产生这些差距的原因，以及解决这些差距的对策。
这些对策可能有许多，有的可以用CIMS系统来解决，有的则不一定完全用CIMS系统解决，而需要企业的其它工作配合。
分析差距，查明原因，找出解决问题的对策，以及CIMS系统可以解决哪些问题，这种分析方法适于以下各节的差距分析。
3.3.2.2生产能力差距分析
要使企业生产达到总体目标的要求，使企业生产达到一定规模，产品达到一定的数量，企业必须具有一定生产的能力。
生产能力一般指在原材料、燃料、动力正常供应以及劳动力合理配备和设备正常运转的条件下，按正常生产方式和时间进行生产时，可能实现的最大年产量。
它通常以企业生产的成品或可供出售的半成品的年产实物量来表示。
CIMS中对生产能力差距分析主要包括：
1．设备能力差距
对产品生产所涉及到的主要车间、主要工段或主要工序的生产能力，以及精、大、稀、复杂或专用设备的生产能力是否满足目标要求。
设备能力不仅与设备台数有关，还与设备的有效工作时间总数、作业面积及作业定额有关。
要根据企业产品种类，制定工作时间和设备的修理时间进行综合计算分析。
如果企业生产的产品品种很多，在计算生产能力时，应选主要产品为代表产品，并以其作为一个假定单位，把其它产品用换算系统折算成代表产品的件数。
如果企业的不同产品结构上有相似性，可以按用途、加工工艺方法和作业定额等将产品分成若干类型，然后在每一类型中找出一种代表产品，然后再进行折算。
2．工程设计能力差距
任何产品的生产过程都包含准备和生产两个阶段。
产品及其零部件的设计、工艺文件的制定属生产技术准备工作。
随着生产的现代化，产品更新换代速度加快，产品的复杂程度增加，生产技术准备的工作量加大，工程设计能力上的差距也随之表现出来。
工程设计的任务有两方面，一是正常生产的各项技术准备工作，包括产品变形设计，工艺工装设计等；
另一是新产品设计及试制过程所需的各项技术准备工作。
前者对单件小批生产的企业有明显要求，而后者对任何企业都有需求。
工程设计能力主要表现在设计人员的数量和水平，也包括设计条件和工具。
在计算机应用的时代，CAD、CAPP、CAM技术的应用可以大大提高工程设计能力，这也应考虑在内。
连续生产行业对设备连续运转要求程度高，工程设计一般不直接影响日常生产，故它的生产能力差距分析主要着重于设备能力方面。
而离散生产行业的生产能力差距分析，则包括设备能力和设计能力这两方面。
对某厂生产能力差距分析后得出的因果分析图，如图3-4所示。
从图中可以看出解决企业生产能力差距：
一是要增加新的设备能力，使前后道工序间能力匹配；
另一是通过改变计划模式，减少物流环节，加强信息的集成性、实时性来充分利用现有生产能力。
3.3.2.3产品开发周期与生产周期的差距分析
在现代市场竞争的环境下，缩短产品生产周期和缩短新产品开发周期具有十分重要的意义。
生产周期是指从投料开始到产品出厂的全过程所占用的时间，这个时间越长，资金占用时间越长，对企业的存储空间要求越大，从而增加了生产成本，降低企业的生产能力。
生产周期长的更严重的后果是可能失去订单。
生产周期直接影响合同的交货期，对单件小批按订单组织生产的产品，企业是在收到订单后开始安排生产，交货周期大于或至少等于实际的生产周期。
对大批量或连续生产方式，企业对产品拥有一定的库存，交货期可以缩短，甚至立即交货，但这是以增加成品库存为代价，实际上加大了资金周转周期，即增加了成本。
新产品开发的周期直接关系到新产品可能上市的时间。
一般说来，早上市可以早占领市场，而晚上市，被别的企业抢先占领了市场，自己的产品就难以打开市场、失去了竞争能力。
因此在新产品开发上，“第一”代表成功，而“第二”就可能意味着失败。
正常的生产周期与新产品开发周期是不同的。
前者基本上是采用成熟技术、成型的工艺；
而后者需要增加技术评价，市场分析，及试制和修改及提高的过程，产品设计本身难度也大大增加，技术相对不太成熟，试制修改可能要反复多次，因此新产品开发周期都比较长。
研究分析产品生产周期或新产品开发周期通常采用计划评审技术——PERT图方法，即把产品生产开发过程的各种活动按活动制约的关系用图形描述出来，找出关键路径，并探索改进办法，如压缩活动持续时间，把串行工作变为并行工作等等。
按订单组织生产，特别是单件生产的企业对生产周期、交货期的要求比较严格，故此类企业的CIMS系统应从管理和设计两方面来解决交货期存在的差距。
图3-5为对某厂交货期差距分析后得出的困果分析图。
从图中可得出为缩短交货期要改进产品设计手段、细化生产计划、进行及时的生产跟踪、现顺机制、加强管理等。
3.3.2.4产品质量差距分析
质量是表示产品或工作的优劣程度。
我们这里主要是讨论产品的质量，企业中各部门的工作质量与产品质量有密切的关系，也影响企业的其它技术经济指标。
质量是一个相对的概念，它与企业的经营目标有关。
有的企业追求当前市场最高质量，也有的企业追求与市场上同等价格产品的较高质量，都是以满足客户的需求为目标。
质量是企业参与市场竞争并赢得竞争的关键要素之一。
产品的质量一般指产品所具有的性能、适用性、可靠性和经济性等。
包括产品的技术性能、操作运行性能、结构、耐用性、消耗、外观、安全性等，集中衡量质量指标的是废品率、成品一级品率、产品一次装配合格率、成材率等等。
形成产品质量的过程大体上可分为两个阶段：
一是设计阶段，一是制造阶段。
分析产品质量要具体到各个阶段甚至各个主要工序。
质量分析要进行定量分析，用正确的数据记录和科学的抽样办法来取得数据，然后进行加工和统计分析，找出影响质量的本质问题和重点。
图3-6为对某厂产品质量差距分析后得出的因果关系图。
从图中可看出影响企业产品质量的因素有员工、原辅材料、设备环境和质量信息，这样就可以采用以下对策来解决产品质量问题：
1）加强原辅料入库前质量检查，当原辅料变化时应及时调整生产工艺；
2）加强产品检验手段和调控能力；
3）及时采集
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