成为教练式销售经理教材.ppt

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成为教练式销售经理,-天音培训发展部：

龙涌,天音核心价值观：

恒守人本,基本信条：

我们坚信，认同天音文化、踏实勤恳和创新进取的员工是我们宝贵的财富。

行为导向：

尊重员工：

我们尊重每一位员工，和员工结成平等、信任的工作关系，让员工在天音健康成长，快乐工作；教练式领导：

以身作则、传帮带、激发团队、勤于沟通，关心员工的进步与生活是管理者的工作职责；平等沟通：

我们倡导平等沟通，相互尊重，坦率沟通。

课程内容,销售经理的角色如何正确地选择销售人员如何训练销售人员如何激励销售人员销售人员的监督和教导,一、销售经理的角色,销售经理的角色如何正确地选择销售人员如何训练销售人员如何激励销售人员销售人员的监督和教导,销售经理的角色,规划者教练员好家长法官精神领袖业务精英,自检,您平时在管理销售团队时，是否有效地把握了这六种角色，哪种角色自己做得比较到位和充分，哪种角色自己做得不够呢？

规划者教练员好家长法官精神领袖业务精英,得分,角色,12345,12345,12345,12345,12345,12345,二、如何正确地选择销售人员,销售经理的角色如何正确地选择销售人员如何训练销售人员如何激励销售人员销售人员的监督和教导,销售人员的年流失率在30%-80%，同时，平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上（其中最大损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响）。

在高流动率的行业里，85%的由于个性适应而被雇佣的员工，在从事该工作14个月后表现出色，同时，只有17%的“不适应”员工能够表现出令人满意的水平。

在低流动率的行业里，76%的“适应员工”表现出高水平，而“不适应”员工只有21%能令人满意。

这项研究解释了另一个重要的差别。

在高流动率的行业里，根据原有标准被雇佣的员工中有57%在14个月后离职，而只有28%的“适应员工”离开或者被解雇。

这样的流动率差别在低流动率的行业里显得更为突出。

“适应员工”中仅有8%离职，而“不适应员工”中有高达34%的人在14个月后离开岗位。

另有一组数据表明,以100名销售人员为例，业绩排在30位的优秀销售人员完成的业绩占销售总量的60%以上。

一份近10年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明,甄选方法的比较,个人才能的冰山模型,工作才能研究的方法,定义,业绩标准,效标样本,确认,收集资料,行为事件访谈,观察,分析,调查360度评价,专家系统数据库,工作任务工作才能要求,验证工作才能的有效性,应用,硬指标：

销售额、利润、生产率衡量软性的评价,优秀业绩者一般业绩者较差业绩者,所要执行的工作要素优秀工作执行者的特点：

“能力模型”,行为事件会谈测试评量中心评分结果,选拔培训专业开发业绩评估晋升计划,确认,工作才能指能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。

销售人员的才能模式,冲击与影响力-XXXXXXXXXX成就倾向-XXXXX主动性-XXXXX人际理解能力-XXX顾客服务倾向-XXX自信心-XXX关系建立-XX分析式思考-XX概念式思考-XX寻求资讯-XX组织意识-XX技术上的知识-门槛,冲击与影响,冲击与影响表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。

冲击与影响常见指标包括：

预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响诉诸理性、资料、事实和数据利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果利用专家或第三者来影响对方组成政治联盟，为想法成立“幕后”支援,成就导向,成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。

表示成就导向的一般行为包括：

工作符合管理上的标准设定及达成具有挑战性的目标成本效益的分析评量风险,主动性,主动性的重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。

主动性通常出现在：

坚持，当面对障碍与困难时也不放弃了解及把握机会超出工作要求的绩效表现事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题,人际理解能力,人与人之间的了解（沟通）意味着想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。

人际了解与沟通经常以下列方式表现：

认知他人的情绪和感觉利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备了解他人的态度、兴趣、需求和观点了解他人的基本态度、行为模式或问题的原因,顾客服务倾向,顾客服务导向，意指有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望。

顾客服务导向的典型行为包括：

收集有关客户真正的需求，并找出符合其需求的产品愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫态度而且迅速改正问题担任可信赖的顾问角色，依照客户需要、问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见以长远的眼光来解决客户的问题,自信心,自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，包含他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫折时所表达的信心。

自信心的一般行为表现包括：

即使别人不同意，还是会下定决心或采取行动以让人产生强烈印象的方式来呈现自己以个人的判断或能力来表达自信与主管有冲突时，以清楚、自信的方式来表达自己的立场为错误、失败或缺点承担起个人责任从错误中学习、分析自己的表现以了解失败，并改善未来的表现,关系建立,关系建立的作用是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。

关系建立的行为如：

有意识地“致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系分享个人的资讯以创造共识或交流跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络”或建立友善关系,招聘面谈要点,O（objective）目的P（preparation）准备Q（questioning）问题R（rapport）融洽信赖S（structure）结构T（takingnotes）笔记,行为性问题,问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”或“什么”,例：

评价“主动性”时：

“谈谈你在工作“主动性”方面的情况？

”“工作中我总是积极主动。

我们部里的每个人都很能干，为了完成工作任务不惜付出任何代价。

我坚信雇员应认识到每个人都应具有全面的工作能力。

至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。

”,“请描述去年工作中，你做过的超过工作本身要求的事情。

”“我记得那时我刚到信息系统部。

尽管我不是程序员，我还是决定学一门程序设计课程。

这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道他的意思了。

老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几人也学习类似的课程。

”,用行为性问题面试的优点,行为性问题基于已有的才能模式，要求所有被面试的人都被问及同样的问题，面试者对应聘者的回答能够作出比较客观的比较和判断应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据行为性问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，应聘者很难杜撰行为性问题的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值观或感觉，可以让不同的管理者参考,准备招聘面谈中的问题,近期经验：

6.1、每个人在生活或工作中都有遭到别人不满的经验。

现在请你告诉我你最近经历过的受到别人不满的事情。

5.1、请你告诉我在过去几个月内你搜集到的对你工作很有用的资料。

经历或习惯：

4.1、你能回忆一件你在工作中力求精益求精的事情吗？

1.1、在学习、工作或生活中我们都会有自己的观点或意见，并且希望别人接受。

但是常常会发现别人并不一定同意或接受我们的想法。

你能讲一件发生在你本人身上的这样的事情吗？

与他人交往：

8.2、在工作中我们都要为别人做事或提供某种服务，请你讲一件你为别人提供服务使得对方满意的事件。

1.2、请讲述一件你感到最得意的成功影响他人的事例？

总体的自我评估：

回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为你自己最突出的优点是什么？

请讲一件实际发生的事情来说明。

确立提问范围，将问题归类并按一定顺序排列。

通过问题，清楚了解关键事件,1、那是一个怎么样的情境？

什么样的因素导致这样的情境？

2、在这个情境中有谁参与？

3、在那样的情境下，你当时心中的想法、感受和想要采取的行动是什么？

4、你确实做过或说过什么？

5、最后的结果是什么？

过程中又发生了什么？

评估尺度,例：

用来评估“适应能力”的标准化评估尺度,三、如何训练销售人员,销售经理的角色如何正确地选择销售人员如何训练销售人员如何激励销售人员销售人员的监督和教导,销售人员的训练,销售人员训练指为了帮助销售人员掌握工作所需的知识技能而采取的努力。

包括多种形式，如学徒制、直线经理在工作中对销售人员进行的在岗辅导、公司正式组织的集中培训、学习光盘和手册、同事组成的学习小组和运用网络的计算机化培训等。

销售培训,提高销售效率,改善自我管理,改善客户关系,降低离职率,提高士气,促进沟通,销售人员培训管理流程,开展需求评价设计培训方案确保员工做好接受培训的准备组织和实施培训进行培训评估促使培训得到实际转化,培训需求评价,培训的原因或“压力点”基本技能缺乏绩效不佳新技术顾客要求新产品更高的绩效标准新工作,组织分析,人员分析,任务分析,培训的背景是什么？

在哪些方面需要培训？

谁需要培训？

结果谁接受培训？

受训者需要学到什么？

培训的类型？

培训的频率？

外部购买还是自己设计？

进行培训还是采取其他人力资源措施或进行工作的重新设计？

设计培训方案,谁来进行培训？

培训内容是什么？

何时何地培训？

应采用何种培训方法？

培训方法讲授法小组讨论案例研究游戏和角色扮演手册,培训内容公司相关知识产品知识及应用行业和市场知识竞争产品知识客户知识销售和服务技巧自我管理技能积极心态.,培训者直线经理培训部培训师内部兼职讲师外部讲师,确保员工做好接受培训的准备,员工是否具备为了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具备的一些个人特征（能力、态度、信念以及动机等）工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作的业绩,培训评估,反应学习行为结果,促使培训得到实际转化,管理者和同事的支持运用所学技能的机会强化,销售人员的在岗辅导,观察诊断,指导,示范,演习,反馈,拜访前：

把问题当成训练工具,这次拜访的目的为何？

你心中认为，怎么样才能让这次拜访成功？

你曾对这个潜在客户做过研究吗？

这个公司规模有多大？

有权决定是否采购我们产品线的人是谁？

你对特别想推荐给这个客户的产品有没有什么概念？

这个潜在客户目前向谁购买？

如果这个客户不想见我们，还有什么准备？

该公司还有其他什么我们该见的有价值的人吗？

对方可能提出什么反对意见？

你打算问什么样的问题？

如果有的话，你准备留哪些资料给他们看？

我们的现有客户中，有哪些的业务性质和这个潜在客户类似？

他们向我们购买什么？

你打算怎样结案？

拜访后：

评价销售人员的拜访,事前准备对客户的认识介绍技巧抓住客户兴趣简报技巧说明优点与客户的关系答复异议产品焦点察觉购买迹象总结的技巧留下正确的资料下一步行动,指导,指导的要点：

指导所用语言要符合学习者的理解水平指导者应当是学习者所信任的人接受指导后，应尽快地给他们实践这种行为的机会只要观察别人的行为能促进学习者的学习，指导就应和示范结合使用只有当学习者注意力集中的时候才能给予指导学习者应重复指导语，以保证已准确地听到了指导,指导：

指向学习者恰当的描述某种行为,示范,示范的要点：

当示范正确行为时，应示范出一个成功的结果示范者应和观看者地位相似或具有较高的地位示范行为的复杂程度要和学习者的精神焕发水平或能力相当要想使学习者学会示范行为，必须使学习者将注意力集中到示范者身上示范行为要在适当的情境下发生（应在真实的情境中示范或者在对真实情境的角色扮演中示范）为了使学习者能够正确模仿，应重复示范行为看过示范后，应尽快给