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3、员工请事假需经公司同意，但不获福利补偿。
中国XX（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告
A.
概
述
前期的主要工作：
沟通：
集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟
通；
访谈：
完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要
负责人的深度访谈；
调查问卷：
发放不记名调查问卷38份，回收30份；
资料研读：
阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。
B.1绩效管理现状——绩效管理体系
B.2绩效管理现状——绩效管理效果
B.3薪酬体系现状——薪酬结构
本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分：
基本工资：
即岗位工资；
奖金：
即激励工资；
附加工资（福利）：
包括：
保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健
文娱。
福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；
奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。
所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。
B.4薪酬体系现状——薪酬水平
B.5薪酬体系现状——薪酬激励效果
制造部薪资考核方案
一、目的
为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化、规范化。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作岗位的员工。
三、薪酬总额发放及控制原则
1.本方案薪资总额是指公司以月度为薪酬支付周期，直接支付给员工的劳动报酬总额；
2.非计件制岗位人员编制应根据因事设人原则设置，经公司审批后，按照部门考核实施细则，由公司统一计发薪资；
3.计件制岗位人员编制应根据核定产能设置，在员工完成劳动定额基础上，由制造部根据各工序定额、计件单价和员工个人当天产量核算其当天及月度计件工资额，并经生管部汇总、核对后由公司统一发放；
4.制造部于每月底汇总当月计件工资总额，公司则依据制造部当月实际交库计件总产量来核算计件工资成本，对计件工资实施总额控制（原则上计件工资总额控制的浮动值范围为±
3%，具体浮动值表由生管部会同制造部制定）；
5.因各工序计件产量与制造部实际交库产量不一致，造成的当月计件工资总额与应发计件工资总额不一致之情形，则根据实际情况放在次月调剂。
四.员工薪酬构成及考核原则
依据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资构成结构图如下所示：
基本工资
职级工资
基准内工资考核工资
岗位任务考核工资
病假工资
非计件制岗位薪资构成特殊情形下支付的工资
公假工资
工龄工资
基准外工资交通补贴
津贴、补贴
学历（学位）与职称津贴
全勤奖
基准内工资计件考核工资
计时工资（点工）
计件制岗位薪资构成特殊情形下支付的工资
加班加点工资
工龄工资交通补贴
基准外工资
津贴、补贴夜班补贴
注：
试用期员工薪资待遇规定另见本方案相关规定。
1.职级工资
职级工资由“基本工资”和“考核工资”两部分组成，两者各占50%。
其作为本部门所有员工薪资主要构成部分，由部门结合岗位标准、个人工作能力（或操作技能）等考量因素制定内部员工薪资定级评价指标体系，参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》中对应岗位职级确定。
1.1基本工资
作为保障员工基本生活之效用，其计发数额仅与员工当月个人出勤状况挂钩。
1.2考核工资
以是否从事计件制岗位为依据，分为非计件制、计件制两种考核方式。
1.2.1非计件制岗位考核原则
原则上结合部门月度考评分，由部门依据岗位标准设立定性业绩指标予以实施。
如表所示：
考核指标
指标来源
考核办法
备注
定性
业绩指标
由制造部结合
岗位标准自行确定
此部分与部门月度考评分挂钩，采用部门经理评分制，其部门员工“考评分”均值不得超过“部门考评分”
具体细则由制造部自行制定，并经人事副总审批后作为本方案附件实施
1.2.2计件制岗位考核原则
为体现多劳多得原则，对计件制岗位员工以产量为依据径直实施计件工资考核，该部分上不封顶，不以职级工资总额的50%为限。
具体考核原则如下：
（1）在员工完成8小时劳动定额前提下，其8小时内超定额部分按照计件单价的1.5倍核算；
（2）因生产任务紧迫需加班加点完成的，在员工完成8小时劳动定额基础上，依据国家相关法律，其加班加点工资发放标准参照本方案有关规定执行；
（3）员工未能及时完成8小时劳动定额的，其加班加点期间完成剩余劳动定额部分不享受加班加点工资待遇，直至该员工完成劳动定额后方可遵照有关标准执行。
2.岗位任务考核工资
仅适用于非计件制岗位。
其依据各岗位标准，考量产量、质量、客诉率、设备可动率、原辅材料消耗率等定量业绩指标对部门工作的贡献度而单独设立。
具体考核原则参见下表：
岗位
考核方法
技术主管/工艺员
产量达标率/质量达标率
生管/品管
以月度相关定量指标值为核算基准，在考核基数范围内建立±
N%或±
N值浮动制考核模型予以实施
具体细则由制造部参照本原则自行制定，并经人事副总审批后作为本方案附件实施
品保主管/检验员
质量达标率/客诉率
品管
设备主管/维修员
设备可动率
生管/设备
领班/带班
产量达标率/质量达标率/原辅材料消耗率
辅助管理人员
产量达标率
/原辅材料消耗率
生管
本表中，月度产量、品质、设备类考核定量指标由生管部负责汇总后下发制造部执行。
3.计时工资（点工）
仅适用于计件制岗位。
当制造部接受公司暂无明文规定的计件单价工作及其他临时突击性工作任务时，在合理安排工时定额前提下，以工时报酬形式计发工资。
该部分在计件工资外单独报批，涉及加班加点部分参照本方案有关规定执行。
4.加班加点工资
仅适用于计件制岗位。
依据国家相关法律、法规，确因生产任务紧迫而延时加班加点工作而又无法安排补休、调休的，则在完成劳动定额基础上，由公司统一予以发放加班加点工资。
加班加点工资计发标准为：
日常计发标准
法定休息日计发标准
法定假日计发标准
无计件单价或突击性工作任务
工时工资×
150%
200%
300%
自动线/手动线
计件工资×
5.工龄工资
与员工在本企业工作年限挂钩，其以员工出勤率为考核发放依据，凡符合工龄工资发放条件者均可享受，其工龄最早起算时间一律从本公司注册成立法定时间-2002年起算（工龄工资计发实行封顶制，以司龄5年为上限标准），具体实施办法详见公司《员工薪资定级标准与考核原则》之第二部分---2.2《工龄工资调整实施方案》（2007年3月颁布）。
6.特殊情形下支付的工资
根据国家法律、法规及公司规定，因病假、公假等原因履行请假手续的，可依公司相关规定享受带薪休假待遇。
7.各项补贴、津贴
7.1交通补贴
公司对制造部从事计件制工作员工及从事跟班工作的非计件制工作员工，给予发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
7.2学历（学位）与职称津贴
与员工出勤率挂钩，参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定执行，但碍于制造部计件制岗位原则上不录用本科及本科以上学历人员，故非因公司人才培养需要招聘进用的本科及本科学历以上人员，均不享受此项津贴待遇。
7.3生活补贴
仅适用于计件制岗位试用期员工。
在试用培训期间，依员工熟练程度，参照试用培训阶段各月度渐进考核制劳动定额予以制定月度津贴标准。
7.4夜班补贴
由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，具体补贴标准为：
凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
8.全勤奖
为加强员工考勤管理，鼓励出满勤，根据公司相关规定，对制造部员工实行全勤奖考核制度。
该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核，凡因事假、病假请假半天以上者，取消当月全勤奖。
五、试用期员工薪资构成及考核原则
本部门试用期员工不享受工龄工资和全勤奖，但从公司内其它部门调入本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
1.非计件制岗位试用期薪资构成及考核原则
通过考察期后，员工试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末3级范围内确定。
此外，除工龄工资和全勤奖，若其符合公司其它有关补（津）贴发放规定，则按规定执行。
2.计件制岗位试用期薪资构成及考核原则
2.1薪资构成
通过考察期后，在保障员工当地最低工资标准线基础上，员工试用期薪资依公司有关规定主要由基本工资、计件工资、各项补（津）贴这三项构成。
此外，除工龄工资和全勤奖，凡符合公司其它相关补（津）贴发放规定的，依规定执行。
2.2考核原则
该岗位员工计件工资考核部分依据制造部试用期员工渐进考核制劳动定额执行，具体考核方法如下例所示。
例：
若某自动线（或手动线）岗位新员工的试用期为N（1≤N≤6）个月，制造部依据新员工培训成熟周期，合理设立某自动线（手动线）岗位8小时劳动定额，第1月定额为A值，第2月定额为B值，第3月定额为C值，第N月定额为N值，其中A〈B〈C。
解析：
试用期员工计件工资考核建模示例表
月度
渐进考核制
劳动定额
考核说明
自
动
线或手动线
第1月
A
定额A及超定额部分分别以计件单价及其1.5倍核算，其加班加点工资则依本方案规定执行
第2月
B
第3月
C
…
第N月
N（1≤N≤6）
备注
第1月至第N月，试用期员工若不符合某月度岗位劳动定额要求，
则可予以判定试用期不符合岗位录用标准，做退工处理。
本方案（含附件）自发布之日起正式实施。
附件：
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第十七讲薪资奖金双面刃（上）
薪资是员工最关心的问题，也是企业调动员工积极性的重要手段。
一家企业能否有效地吸引和留住人才，很重要的一方面要看薪资管理。
薪资奖金运用得当，企业就如虎添翼；
运用不当，就会使员工感到如芒刺在背，因而可以说这是一把双刃剑。
目前薪资管理中存在的问题
1.缺乏明确的薪资原则
任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。
薪资管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、非常务实的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。
因此，薪资管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪资系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。
目前多数企业的薪资管理缺乏明确的原则。
例如，公司薪资的市场定位是跟着市场走按行情付薪，还是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性以及业绩水平和贡献程度付薪？
抑或多个因素综合考虑？
各因素的权重又该如何权衡和分配？
这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和激励方面的效果。
2.往往只给予口头解释
很多企业认为：
如果薪资或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣，管理层常常忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。
这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：
没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不能肯定明年还有没有奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的“不清楚”和“不明确”，而仅仅是老板心知肚明，这钱就拿得不明不白，这薪资或奖金的激励效果也就大打折扣了。
所以，薪资和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。
例如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通。
再比如，奖金发放时，要提供相关的考核和计算的依据。
这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，能获取什么样的回报。
薪资奖金管理的原则
1.薪资奖金的发展趋势
现在薪资奖金的发放有一些趋势：
职务与贡献取代职位与年资
以前的薪资是职位越高，年资越久，薪水越高。
职位和年资决定了薪水。
但是这种方式严格来讲对企业是没有意义的，因为职位高不代表重要，年资久不代表贡献大。
所以目前企业的薪资决定于职务与贡献，而不再是职位与年资。
因为职务重要，即使是一个工程师，他可能比经理的薪水高；
即使是一个只来一年的人，可能比来三年的人薪水高。
实际上人只愿真正努力做可被衡量的工作，同样，人的积极性来自贡献与报酬成正比，只有为员工提供这样环境的企业才有竞争力，才能让人才充分发挥作用。
量化指标，成果考绩
把所有的岗位都定出它的量化指标，所有人的绩效都以他做出来的成果来量化评价。
任何工作岗位，包括开发、策划、物料、后勤、营销、生产等，都可以制定出量化指标。
这种根据工作成果进行考核的方法，可以做到完全公平，这样就可以薪资公开，奖金公开，起到更好的激励作用。
外协的趋势
越来越多的企业意识到，固定员工的成本越来越高，于是开始将一些比较不重要的工作交给外协、兼职去干。
现在这个趋势在欧美已经非常普及，将来这个趋势将愈演愈烈。
根据这种趋势，在未来的三年内，大概将出现两个取代：
一个是钢领取代蓝领，即自动化机器将取代工人；
一个是软领取代白领，即专业的职务被兼职取代。
这就是最近几年薪资发展的趋势。
2.认识薪资对于不同层次员工的激励作用
要建立合理的薪资制度，首先要认识到，薪资对于不同层次的员工有不同的激励作用。
普通员工
对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪资待遇的刺激比较敏感，薪资的改善可以带给他们极大的激励。
知识型员工
以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质刺激转向精神奖励。
对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非薪资的外在差距非常大，否则，薪资的激励作用是很有限的。
换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。
核心员工
核心员工一般都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。
尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪资，但是这种薪资本身已不再是激励他们的最重要的因素了。
高层职业经理人
多数高层职业经理人往往将薪资的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪资只是数字——个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级轿车，所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。
总而言之，区分薪资对于不同层次员工的激励作用，可以为采取什么措施提升员工的忠诚度提供参考，并对有针对性地满足员工薪资的要求具有指导意义。
3.调节薪资的原则
每个人都希望加薪，那么要加多少？
该遵循什么样的原则？
三三原则
三三原则的含义是：
如果公司赚得所有的利润，那么其中三分之一用来调薪，三分之一用来提升竞争力，三分之一留作以后发展的储备。
有人曾经做过一个研究，一个员工假设每领1元钱的薪水为企业赚3元钱，这个企业只能维持平衡，通常不太可能发展；
如果一个员工每领1元钱能帮公司赚到5元钱，这个企业就能发展。
超过这个数就会发展得很好。
所以员工在领取薪水的同时，也要审视自己为公司做了多大的贡献。
60与103专案的反思
台湾的台塑企业曾经做60专案，内容是年龄加年资达到60，就让你提前退休。
例如某员工20岁进入公司，工作20年后，年龄40岁加上年资20，刚好到60，于是40岁就退休。
之所以这样计算，是因为台塑当时是按照职位与年资续薪，职位越高、年资越久、薪水越高。
一般到了40岁，薪水可能已经领到台币七八万，但是同刚进入公司的、薪水只有2万元的工程师做的事情差不多。
由此，台塑发现按照职位与年资续薪，会让企业的成本越来越高，所以他们在那时转换成按照职务与贡献续薪。
最近又有一家企业推出103专案。
即你已经工作10年，而且最后一个岗位做满3年后没有转换别的工作，那么就让你提前退休。
因为如果有10年的工作经验，在同一个岗位上3年没有转换，那就说明人已经开始僵化了，已经没有进步了。
这些个案都向人们展示：
人才是要不断成长的，没有成长空间的人才对于企业也就没有价值了。
所以对少数人残忍，才是对大多数人仁慈，才是真正照顾那些想要为企业做贡献的人，否则，就会伤害大多数人并影响大多数人的前途。
4.奖金设计原则
很多企业都有奖金，如果能遵循下列原则的话效果就会很好。
如果不能吻合的话，就很有可能产生副作用。
设计奖金一定要与企业目标相结合
这一点很重要，因为归根结底薪资管理是为了更好地实现企业的目标。
奖金设立应合乎标准
不仅奖金设计要基于标准来进行，而且要公开这种标准，达到多少就领多少，以防止互相猜忌。
奖金设立要参照期望水准
要结合员工的期望水平设立奖金，太高过犹不及，太低没有激励作用。
奖金的计算一定要简单明确
奖金的计算规则，要简单到所有人都会算；
明确到所有人算出来的结果都一致。
奖金的设计要包含除外责任分担
对于一些非员工过失所造成的损失，也要他们分担一部分责任，以督促责任单位技术改善。
明订变动条件
对于已经设立的奖金发放办法不得随意修改，这样才能取信于员工。
要区分高、中、基层
对于不同层次的员工，他期待的激励形式不同，要区别对待。
要有适当激励的奖金比率
第一线人员奖金比率应该占全部薪水的30%到50%；
行政后勤幕僚人员，奖金比率应该是薪水的15%到30%，否则激励不够。
奖金比例要产生一旦得到就不能再失去的效果，这个时候激励效果才能持续。
奖金愈高，薪资成本愈低
企业在进行奖金设计的时候一定要符合“奖金越高，企业的薪资单位成本越低”的规律，否则，薪资奖金办法一定是存在问题的。
【自检9-1】
请您思考并回答，在一些企业中员工的薪酬保密是否合理？
为什么？
____________________________________________
见参考答案9-1
第十八讲薪资奖金双面刃（下）
绩效管理
绩效管理就像一把双刃剑，如果使用不当，未享其利先受其害。
很多公司实施绩效管理以后，大幅提高绩效，而且历久不衰；
可还有很多企业却是起起伏伏，最后尾大不掉，进退维谷。
1.绩效管理的目的与作用
实行有效的绩效管理，其目的是将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织对雇员所做出的管理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向雇员提供有用的开发反馈。
因而绩效管理在企业正常运作中有举足轻重的作用。
绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。
另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
按照按劳分配原则，绩效考核结果是薪资管理的重要工具。
薪资与物质奖励仍是激励员工的重要工具。
绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。
一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。
对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此可以制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。
绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。
绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。
2.绩效管理的正确有效做法
进行有效的绩效管理，首先要建立一个正常水平，正常水平没建立好，绩效管理非但不会有效，甚至有副作用。
正常水平是指，正常人在正常情况下经正常努力可以达到的水平。
而且这个正常水平经过彻底改善，具有竞争优势。
同时建立高绩效水平，就是可以比正常水平再提高三分之一。
最后建立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。
详见图9-1：
图9-1不同绩效水平的关系示意图
【图解】
从合理水平提升到正常水平，是通过管理；
从合理水平提升到高绩效水平，用的是奖惩。
其中的差别在于“不愿”和“不能”。
如果员工实际水平很低，没有能力达到高水平，即便使用奖惩，也没有任何效果。
这时需要用管理的手段，包括培训来提高他的水平。
当员工具备了这种能力后，再用奖惩，才能够激励到更高水平。
【案例】
某公司对营销人员实行这样的奖励：
公司对每个月的业绩居于前两名的员工，奖励他们免费在停车场的贵宾停车位停车。
这一举措的激励作用非常明显，员工努力工作争取这两个停车位。
因为停在那里代表一种荣誉，代表自己得到了高阶人员的奖励，得到了与众不同的差别待遇。
而一旦停上去再开出来又觉得没面子，所以只好继续努力工作。
这一激励措施取得了非常好的效果。
通过案例不难看出，奖励除了物质报酬以外，还有精神报酬，就算你要给他报酬，还要投其所好满足其需求，如果你不能投其所好满足其需求
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