可视化分工经验材料Word下载.docx
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按照《特种设备安全监察条例》要求，“特种设备使用单位应当对在用特种设备进行经常性日常维护保养，并定期自行检查，至少每月进行一次自行检查，并作出记录。
特种设备使用单位应当对在用特种设备的安全附件、安全保护装臵、测量调控装臵及有关附属仪器仪表进行定期校验、检修，并作出记录。
”可实际工作中，由于管理力量不足，常会存在维护、检查、记录不及时的情况。
我们实行“全员设备管理”，就是要通过强化工作责任，严格工作要求，将月检查、月记录落实为每天一检查，一记录，为设备的长周期安全运行提供真实可靠的依据。
二、“全员设备管理”具体的做法
“6S”现场管理法是实施“全员设备维修”的有效手段，其显著特点是起到预防维护作用。
我们在推进“全员设备管理”过程中，注重学习“6S”，又不仅仅局限于“6S”,积极摸索适合我们管理的有效途径，最大限度地避免设备故障，提高设备有效运行率，提高生产经济效益，增强员工的工作积极性。
一是层层分包，台台承包。
我们成立了以主任、书记为组长的组织机构，制定了《设备承包实施管理办法》，将设备按照机泵类、管线、除污器等进行划分，采取管理处领导、机关干事分站承包，生产技术骨干分片承包，操作人员分台分段承包的办法，使得台台设备有主人，条条管线有人管，人人都有承包任务。
日常管理维护中，每个人都要检查设备主体有无损坏，保温防腐有无缺损，管线设备是否振动，压力表、温度计、阀门、手轮、地脚螺栓、卫生及其它低标准问题。
在此基础上，我们采取边分边干边宣传的方式，调动员工的工作热情，生产技术骨干要对班组检查出的问题进行确认，机关干事对承包站点范围内设备运行情况进行监督考核。
中继泵站站长李桂松同志，每天到单位换上工服后，要做的第一件事就是到“责任区”看看，对照检查表进行承包任务的自查和承包区域的检查。
看到站长一丝不苟的工作风，一些本不愿意动的员工也主动加入进来，还经常到别人那里“偷艺”，提高自己的管理水平。
二是创新动设备管理方法，提高维护水平。
20XX年1月份，我们以中继泵站为试点单位，通过开展“五化”管理，强化了
承包效果。
首先，对设备管理内容实行“可视化管理”，将过去一些文字上的设备维护知识、运行要求，通过立体图的方式表现出来，不仅准确指出设备每一部分的具体名称，而且还用红色标明注意事项和严禁操作内容，用绿色详细列出巡检内容、卫生标准等，让员工一目了然。
这种给每台机泵都画“X”光片的做法，非常有针对性，以前存在着员工维护管理不知道干什么、怎么干的问题，现在只要在图中找到相应的内容，一看就全都明白了，即使是刚参加工作的新员工也能按照“可视化”内容圆满完成工作任务。
其次，对设备润滑实行“定期化管理”，严格执行机泵润滑制度，制定了“机泵润滑五定表”，规定了油品牌号、油位、换油周期，粘贴到操作柱上，要求员工遵照执行。
每次员工换完油，都要把日期和姓名填好，站长进行签字确认。
第三，对工具、备品备件实行“定臵化管理”，也就是“6S”中的“整顿”，规范员工行为，杜绝了乱丢乱放现象，既保护了现场环境，又提高了工作效率，凡是到过中继泵站检查工作的领导都说：
“他们这不是为迎接检查而临时突击打扫的，是平时保持的结果，这才是高标准”。
第四，对设备巡检实行“强制化管理”，针对一些员工巡检“只挂牌、不检查”的行为，我们改变了过去“一条线”巡检的方式，想出了“S”形巡检的办法，对机泵实行挂牌管理，推着员工去检查、维护机封和轴承等重点部位。
经过几个月的实践，我处的9座热力站卫生状况和机泵维护运行情况都有了质的飞跃。
以前，泵房没人愿意进，都怕噪音大、身上蹭油，但是现在，如果没有人
篇二：
可视化标准管理手册
可视化管理手册
编制：
人力资源部
日期：
20XX.04.02
审核：
某某某日期：
第一章、总则
1.1可视化管理概要1.2可视化管理的定义1.3可视化管理的目的1.4可视化管理的原则1.5可视化管理的作用1.6可视化管理的范围1.7可视化管理工具1.8可视化管理的要点1.9可视化管理作业流程图1.10可视化管理的种类
第二章、地面通道的标准
1.1室外通行线标示1.2车间通行线标示1.3步行方向引导标示1.4方向引导标示
第三章、物品/材料的标准1.1固定物品原位置标示方法1.2移动物品原位置标示方法1.3小件物品原位置标示方法
1.4物品暂存区标示方法1.5半固定物品原位置标示方法1.6废弃物品原位置标示方法
第四章、设备/电器的标准
1.1设备管理卡的标示方法1.2空调风口标示方法
第五章、生产工具/器具的标准
1.1行迹管理标示方法1.2清扫工具的标识
第六章、办公室的标准
1.1现场管理责任人标识1.2资料柜/物品柜标示方法1.3文件夹摆放标示方法1.4办公桌面物品定置标示方法
第七章、安全警示标准
1.1防踏空标示方法1.2防踢脚标示方法1.3防绊脚标示方法1.4防碰头标示方法1.5防碰撞标示方法1.6禁止阻塞区域标示1.7危险区域标示
1.8爬梯和护笼1.9围栏标识
第八章、目视看板的管理标准
1.1部门管理看板
第九章、可视化管理案例图片
1.1条形桌面物品摆放
1.2生产区域科长及经理办公桌物品摆放1.3“L”型办公桌物品摆放
1.1可视化管理概要
可视化管理以企业内一切看得见摸得着的物品为对象，进行统一管理，使现场规范化、标准化。
通过形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场范围内的各项管理活动，并运用定位、画线、挂标示牌等可视化技巧及方法来实现管理的可视化，使员工能及时发现问题，达到提高劳动生产率和产品质量的目的。
1.2可视化管理的定义
可视化管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全活动结束后，通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场现物的正常与异常状态的方法。
可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有意识性。
可视化管理也称为一目了然的管理。
1.3可视化管理的目的
明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效。
防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；
通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各类隐患和浪费。
1.4可视化管理的原则
视觉化：
彻底标识。
进行色彩管理；
透明化：
将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情况也如此；
界限化：
即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之
篇三：
车间可视化管理资料
车间可视化管理
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苏州凌犀物联网技术有限公司
可视化管理是指利用iT，车间级通讯系统，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。
可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。
可视管理一：
让问题看得出来
现场的问题要让它能看得出来。
假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。
所以，可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。
如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品，然而，附有“自动化”装置的机器，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。
当机器自动停止，问题即能看得出来。
大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象而还远离了事实。
然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。
可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。
制造业的现场，最好要做成：
一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。
大野耐一曾说过，一条绝不会停止的生产线，不是太完美了（当然，这是不可能的），要不就是极端地差劲。
当生产线一旦停止，每一个人都能认识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。
“能停止的生产线”，是现场可视管理最好的例子之一。
可视管理二：
接触事实
如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的说，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。
可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。
当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现Qcd的目标。
现场里，管理人员必须管理5个m：
人员（manpower）
机器（machines）
材料（materials）
方法（methods）
测量（measurements）。
任何与5m有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这5个范围里，需详细视察使之可视化。
1、人员方面（作业员）
作业员的士气如何呢？
可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。
你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？
这些事项要在现场做成“可视化”。
你如何知道作业员的技能？
现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。
你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？
“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：
作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。
2、机器方面
你如何知道机器正在制造良好质量的产品？
是否附有自动化及防错装置：
一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。
当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。
是否是计划性的停机？
因换模设置而停机？
因质量问题而停机？
因机器故障而停机？
因预防保养而停机？
润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。
金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。
3、材料方面
你如何知道物料的流动是否顺畅？
你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。
将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。
物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。
可以用不同颜色做区分，用以防止失误。
可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。
4、方法
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？
将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。
这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。
5、测量
你如何检查流程是否正常运转？
量规上必须清楚标示出正常的作业范围。
感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。
你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？
你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？
现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。
可视管理三：
5S
整理（去除不需要的东西）：
现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。
当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？
把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。
整顿（将要的东西摆放成有秩序的样子）：
在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。
每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。
地面上的标线，是否正确地标示出来？
通道上没有障碍物吗？
整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。
清扫（将机器及工作区域打扫干净）：
机器地面及墙壁是否干净？
你能否检查出机器上的异常之处（震动、漏油等）？
清扫做得好的话，任何的异常之处，
就立即变为很明显可见了。
清洁（保持个人的干净以及每天做上述三个S）：
员工是否正确地穿着工作服？
他们使用安全眼镜及手套吗？
他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？
教养（自律）：
每一个人的5S职责要明确规定下来。
是否可看得见？
你为他们设定了标准吗？
作业员遵守这些标准吗？
工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。
管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。
良好的5S，意谓着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。
可视管理四：
公布标准
将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。
这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。
当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。
当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。
虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。
标准首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。
每日的生产目标也应当要可视化。
每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。
此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线。
现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。
下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道Qcd的现状：
质量的信息：
每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。
不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看（这些现物，有时称之为“斩首示众台”，此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来）。
这些不合格品，经常被用来当做训练之用。
成本的信息：
生产能力数值、趋势图及目标。
工时
交期的信息：
每日生产图表。
机器故障数值、趋势图及目标。
设备总合效率（overallEquipmentEfficiency,oEE）。
提案建议件数。
质量圈活动。
对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。
可视管理五：
设定目标
可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。
假想有一家工厂，受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。
在此例中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏。
首先，将现在的换模时间（举例来说，在1月份为6小时）画在图上。
其次，再画上目标值（在6月份为1.5小时）。
然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。
每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。
为协助作业人员达成目标，须给予他们特别的训练。
改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。
最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。
通常这些方针，都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。
当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。
当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。
可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。
换言之，它是一种稳定流程（维持的功能）以及改进流程（改善的功能）的一种工具。
可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。
将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。
针对可视化管理，凌犀提供了一套车间级的通讯系统——Super-andon（安灯）系统；
凌犀Superandon是以“精益生产管理思想”与“无线物联网技术”为基础自主研发设计的，并根据客户的精益生产管理需求个性化定制的系统。
1.Superandon的系统描述
1.1.1Superandon的应用基础
精益生产（leanproduction）源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式。
精益生产的理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。
精益生产管理提出通过持续性地消除浪费来追求利润的最大化的管理理念，即精益生产=消除浪费+持续改善。
众多企业在推行精益生产的过程中举步维艰，开展缓慢，有些甚至宣告失败，其根本原因在于：
1、目前的精益生产管理不能有效实现建立生产现场工况数据系统。
2、无法有效消除浪费；
缺少了数据的支持，而只能发现一些表面的浪费。
3、无法持续有效改善；
因为无法持续获得真实有效生产工况数据，持续改
善就成为了无本之木。
凌犀Superandon正是针对目前企业所遇到的问题开发出来的系统；
该系统通过凌犀公司多年的研究及在大型先进企业的实践应用，从而为成功实现精益生产管理之路提供了最强有力的应用工具和保证。
1.1.2Superandon的核心功能
凌犀Superandon系统已经不是简单的传统andon，而是一套专业的生产线上的柔性自动化质量、物料控制和生产信息管理即时响应系统。
该系统能控制和显示生产线上各工位上有关设备运行、产品质量、物料流向和相关的生产管理信息，实时统计生产线生产的质量状况、成品状况和生产设备的运行状况，确保产品质量和生产需求材料的适时供应，保持均衡生产。
凌犀Superandon作为精益生产管理系统持续改善的核心工具，具有以下核心功能：
?
生产线上的实时无线呼叫、无线调度和可视化管理。
采集生产岗位、设备、品质、物料信息。
实时记录生产管理过程中产生的基础数据。
支持持续改善的生产管理软件系统及丰富的数据报表系统
1.1.3Superandon的适用范围
苏州凌犀物联网技术有限公司致力于最先进的无线物联技术研发，提供创新无线物联应用解决方案，面向生产制造企业，应用精益生产管理思想实现物联网技术与工业过程的深度融合，大幅提高制造效率，改善产品质量，降低产品成本和提高能源效率，将传统工业提升到智能工业的新阶段。
凌犀Superandon系统面向生产车间，为生产管理者提供一种简单、易用的生产车间状态指示，是一种目视化管理系统，精益生产管理的核心工具。
可以应用于生产工艺流程的所有相关者，包括：
生产岗位人员、生产组长、生产主管、质量工程师、质量主管、制造工程师、物料管理员、采购主管、设备维护工程师、设备主管、生产厂长等。
公司还根据工厂客户的实际应用需求，可以定制多种不同方式的声光指示方式，如多层不同颜色的塔灯系统、各种不同方式的警报声音。
还可以扩展配置移动信息传呼系统、手机短信息通知系统、厂区无线广播系统、邮件通知系统，目视化管理看板系统等。
1.1.4Superandon的系统组成
Superandon系统组成主要包括：
andon主机：
主要完成andon信号收发和andon数据信息显示。
andon终端：
完成工位状态输入和确认。
andon灯塔：
通过多层信号警示灯显示对应工位当前状态。
andon看板：
通过双色LEd屏显示文字信息，显示各种andon数据信息。
andon广播系统：
同步播报报警工位或相关管理调度信息。
andon寻呼系统：
将必要andon事件及管理调度信息发生到具体人员。
andon移动信息终端：
远距离接收andon事件信息，实现分级上报功能。
andon中央报警系统：
实现andon事件触发的分级声光报警。
andon综合生产看板：
接收andon主机或数据库数据，综合显示功能。
TPmoEEandon软件平台：
数据库实时记录生产数据，统计分析和显示
多种报表，实现精益生产管理持续改善。
andon无线信号中继器：
用于无线信号全区域覆盖，扩展
无线通讯距离。
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