西华师大人力资源管理复习资料Word下载.docx
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2、人口环境（人口规模、结构、质量和生活方式、价值观、年龄等）；
3、科技技术的发展及其变化；
4、政府相关政策的变化。
（二）内部环境
1、企业的发展战略；
2、企业目标的变化；
3、组织形式的变化；
4、员工素质的变化；
5、领导者的理念。
制定企业人员规划的基本原则
1、确保人力资源需求的原则；
2、与内外环境相适应的原则；
3、与战略目标相适应的原则；
4、保持适度流动性的原则。
人力资源规划的基本程序
狭义的人力资源规划是指各类人员规划，核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测以及供需综合平衡。
1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息；
2、根据企业或部门的实际情况确定人员规划的期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，一定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测（最困难、最重要的环节）；
4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整供大于求或求大于供的措施；
5、人员规划的评价修正，不断的进行监督、评估、反馈、调整使规划更切合企业实际，更好促进企业目标的实现。
人力资源供给与需求的预测
人力资源预测：
包括需求预测、供给预测，以及二者之间的平衡
1、需求预测：
预测未来组织所需员工数量、质量、结构，是人力资源规划的核心和前提。
依据是经营规划和预算。
2、供给预测：
外部供给和内部供给情况进行预测。
人员规划：
企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
内涵：
1、从目标和任务出发，确定人力资源的质量、数量和结构；
2、组织目标和个人利益相结合；
3、人力资源与企业未来发展动态适应。
人力资源预测与人员规划的关系
1、人力资源预测是人员规划的一部分；
2、人员规划为企业未来发展描绘一幅人力资源蓝图，进而发现企业现存的问题，进而解决问题。
人力资源预测的特点
1、人力资源预测是综合性预测；
2、人力资源预测必须与组织发展目标相联系；
3、人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构；
4、人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展；
5、人力资源预测应注重经济效益
（考点）人力资源需求预测的内容
1、企业人力资源需求预测：
企业人力资源的数量和结构是随着社会经济活动总量和结构的变化而变化。
2、企业人力资源需求存量与增量的预测
存量：
企业人力资源自然消耗和自然流动；
增量：
企业规模扩大、行业调整等发展变化带来人力资源新的需求。
3、企业人力资源需求结构预测
保证企业具有较好的人力资源结构最佳组合，避免出现不同层次人力资源组织的不配套或结构及比例失调等状况。
4、企业特种人力资源预测
人力资源需求预测的原理
1、惯性原理
前提条件：
已知事务A发展变化比较平缓，而且掌握连续历史数据。
模式：
由A-预测A+
2、相关性原理
已知事务A、B、C显著相关，而且掌握较多的历史数据A-、B-、C-。
在已知B+、C+的情况下，A=f（B,C）预测A+
3、相似性原理
已知事务A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可预测A的发展轨迹。
At=a·
Bt,其中a是修正系数
Delphi法的特点
1、吸取和综合了众多专家作为预测的智慧信息，以避免个人作预测可能出现的信息量小、判断不够准确的缺点；
2、不采用集体讨论的方式；
3、往往需要经过几轮的预测，使专家们的意见渐渐趋向一致，有较高的预测准确性。
Delphi法的主要步骤
1、提出要求，明确预测目标；
2、提出预测问题；
3、修改预测；
4、再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意见及根据。
Delphi法实施注意事项：
1、被调查专家要有一定的数量，一般不少于30人，且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和权威性；
2、给专家提供充分的信息使其能做出判断；
3、提高问题的质量；
4、在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测的有效性；
5、只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确。
人员比率法
假设组织过去的人员数量和配置是完全合理的，而且生产率不变，在此基础上计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出各类所需人员的数量
定员定额法
1、工作定额分析法
通过对作业方法和过程进行观察和详细分析计算某项工作工时定额，再利用可预测的变动因素修正，确定公司员工需求。
R=R1＋R2-R3
R1表示技术进步生产率提高系数；
R2表示经验累计导致生产率提高；
R3表示应某型因素引起的劳动生产率降低
2、岗位定员法
根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。
其定员公式为：
定员人数＝岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业标准时间
3、设备看管定额定员法
该方法是根据需要开动设备的台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。
其计算公式为：
设备看管定额＝岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间
定员人数＝计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额
4、劳动效率定员法
根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数一种技术方法。
计算公式为：
劳动定额＝测定期班平均工作任务总量×
岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和
定员人数＝计划期班平均工作任务总量/劳动定额
5、比例定员法
以某一同岗位工作任务量的相关性标志物（人或其他）为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。
其公式为：
定员比例＝标志物数量x岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和
人际沟通的意义和作用
1、可以增进知识和经验；
2、有助于人际关系的协调与改善；
3、有助于客观地认识自我；
4、有助于心理健康；
5、是营造高效工作团队的重要条件；
6、是组织管理的基础。
一、组织内的人际关系
（一）建立良好人际关系的意义
1、提高员工的满意度；
2、增强员工的凝聚力；
3、提高员工的工作效率。
（二）影响人际关系的基本因素
1、人际吸引力；
2、时空接近性
（三）组织内人际关系的类型
1、上下级之间的人际关系；
2、同事直接的人际关系
二、组织内人际沟通障碍
（一）上下级人际关系的沟通障碍
1、未能真正理解信息含义；
2、缺乏必要的信任感；
3、沟通缺乏必要的重视；
4、信息过载；
5、下属心理因素。
（二）同事关系人际沟通障碍
1、沟通技能较差；
2、兴趣爱好不一致；
3、组织气氛不和谐。
三、人际沟通的原则与措施
（一）人际沟通的有效性原则：
准确性、及时性、适当应用非正式渠道的原则。
（二）改善人际关系的措施
1、理解情况，明确信息；
2、培养信任感；
3、培养积极的沟通态度；
4、防止信息过量；
5、鼓励下属积极向上沟通；
6、注重沟通技巧的培训；
7、改变处事风格；
8、改善组织气氛。
（考点）第三节人际冲突处理
一、冲突是指人们彼此之间在观点、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一种相互对立、相互排斥的状态。
一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标过程中或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。
有时，挫折是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧所导致；
而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之争。
二、冲突的类型
1、内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突，当个体的行为导致产生与众不同的（包括消极的或积极的）结果时，当个体的行为与所产生的效果互不相容或具有不一致的成分时，就导致了内心冲突。
内心冲突包括目标冲突和认识冲突。
（1）目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互作用，它包括三种基本类型：
取—取冲突：
在两个或以上的积极效果中选择，如对两个都具有吸引力的工作作出选择；
舍—舍冲突：
消极效果中选择，如“两害相权取其轻”。
取—舍冲突：
决定是否接受既有积极的，也有消极的结果的事情（如接受一份待遇不错，但风险很大的工作）。
（2）认识冲突：
当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲突。
个体可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为或设法获得更多有关冲突的信息，来减少以致消除这种冲突。
在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。
2.人际冲突：
是指人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。
“囚徒困境”就是属于典型的此类冲突。
3.小组冲突
指小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。
这种冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的工作效率低而展现出来。
4.组织内部冲突
（1）纵向冲突：
组内不同级别之间的冲突，常由于上司控制过严导致下属不服而产生，也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。
（2）横向冲突：
组织内同级别之间的冲突，原因可能是各部门只考虑本部门的利益、目标不一致和部门员工之间态度的差异。
5.组织外部冲突：
组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间的冲突。
三、人际冲突产生的原因
1.误解；
2.个性差异；
3.缺乏合作精神；
4.欠佳的绩效表现；
5.对有限资源的争夺；
6.工作方式方法上的差异；
7.文化及价值观的差异；
8.追求目标的差异；
9.工作中的失败。
真正造成人际冲突的根本原因莫过于我们的观念！
观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人脑对客观世界的理性认识。
而这里的“人脑”的概念主要是指人脑的第二机能组织—接受、加工和存储由感觉器官输入的来自外界的信息的机能组织，具体主要指第三级皮质区，即人脑所特有的具有抽象、概括思维功能的组织。
观念作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。
由于人们成长的环境、受教育的背景、工作经历、年龄等的不同，所以形成的观念也各有差异。
导致观念差异的主要因素包括个体的经历和成长背景、对话语的理解、对情感的反映、固有的偏见等。
四、冲突的消极作用
1、促进问题的公开讨论；
2、促进问题的尽快解决；
3、提高员工在组织事务中的参与程度；
4、增进员工间的沟通与了解；
5、化解积怨。
五、人际冲突的处理方式
个体对人际冲突的处理，依据其合作程度（Cooperativeness）和自信程度，大致有五种不同的处理方式，即回避、对抗、妥协、迎合及合作等五种方式。
在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。
这五种处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合。
1.回避：
该方式属于不自信且不合作型，以远离冲突，对不同意见置之不理或保持中立。
目的：
让冲突自行发展，或避免紧张或挫败；
优点：
有利于避免冲突的升级；
缺点：
对重要问题置之不理是不明智的；
太多运用，会导致他人对你不太好的评价。
2.对抗：
该方式属于自信且不合作型，它是人际冲突中的“赢—输”处理模式。
实现自己的目标，但不顾他人利益；
有时能够帮助达成个人目标；
会导致他人对你不太好的评价。
3.妥协：
该方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步，是一种折衷的方式。
不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足；
能够帮助组织在不同的冲突中作出决策；
如果不能真正解决问题、还会导致问题再次出现。
4.迎合：
该方式属于合作且不自信型，是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略。
把对方的需求或考虑放在高于自己的位置，以维持和谐的人际关系；
会赢得他人的好评；
如果一味迎合，可能被视为软弱和顺从。
5.合作：
该方式属于合作且自信型，是人际冲突中“双赢”的冲突处理模式，是十分理想的冲突处理方式，但其应用最为困难。
通过合作解决问题，实现双赢；
将冲突带来的积极作用增加到最大，且采用这种方式的人被认为是精干的，而且受到的评价也比较高。
采用合作方式的人的特点
（1）他们将冲突视作自然现象，具有积极作用，假如处理得当，甚至可以带来开创性的结果；
（2）他们表现出相互间的信任和坦诚；
（3）他们期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样的合理；
（4）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益。
采用合作方式的人或群体往往：
是较成功的管理者；
是业绩出色的组织；
能够充分利用冲突带来的积极影响；
充分看到对方的长处，对自己的绩效及能力进行恰当的评价。
六、冲突处理策略及目的
激化、减弱、维持、避免。
（工作分析）课后作业
小西是去年北京某高校人力资源管理专业的毕业生，刚来到XX宽带数字技术有限公司工作。
一天，小西和HRD经理被叫到了公司会议室——管理顾问临时召见。
对于小西来说，公司的一切才开始变得有点亲切，包括HRD经理——年过六旬、社会阅历颇丰、人格魅力很强的忻姨和将要给她们开会的管理顾问——刚刚留美归国的MBA。
MBA：
小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和忻姨决定由你来系统做一下公司每个岗位的工作分析。
有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。
忻姨：
我们公司已通过了国家ISO9001质量认证，你可以参照一下ISO体系文件，会有所启发。
小西：
（感到事情并不那么简单，在犹豫后做出答复）好吧，我先试着去做，有问题随时请求你们的帮助。
……
任务就这样下来了，对于小西来说，真的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕不容易呀。
”
公司背景介绍：
XX宽带数字技术有限公司（以下简称XX公司）成立于1993年，是行内稍有名气的一家从事机顶盒研究开发的高新企业。
公司员工虽然不到200人，但是组织结构安排得井井有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配备了一套良好的人马班子。
去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX公司凭着独特的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量6万台的佳绩，在行内遥遥领先。
今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革，首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说：
专业的人才，做专业的事。
但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，
也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。
因此有些员工开始迷茫：
我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”……缘此，我们的管理顾问就提出让小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。
公司原有工作分析介绍：
翻开公司的ISO体系文件，在《管理责任程序》后的附件二《部门职责说明》之后就是小西最想参考的《工作说明书》了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较大的距离，而且，这里的《工作说明书》好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括“6W1H”的说法，还有岗位定编定员等。
现从中选一例供大家讨论。
据说该工作说明书是经过深思熟虑，反复推敲后成文的。
小西看完后仔细思考了一下，她觉得这里面至少存在几个问题。
1.格式过于简单；
2.内容不完整；
3.内容描述不够准确。
为了完成来XX公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文件，她开始竭尽所能地收集资料。
首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员安排，即所谓的定岗定编。
然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司的情况进行取舍。
经过各种途径的资料搜集，当然也多次向HRD经理和管理顾问请教，小西的工作说明书有了雏形（注：
由于各种原因，在准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经理，也没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她自己的理解来做的，所以内容的准确性值得考虑，工作分析的进行过程也是问号），现把其中“人力资源部经理”的工作说明书列出来，供大家讨论。
7、案例分析题
周经理近来很不顺心，各部门都向人力资源部门要人，可一时哪有那么多合适的人啊？
这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。
为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客的对话。
一名顾客一脸不悦地向酒楼经理抱怨：
“前天我和家人来用餐，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜；
今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。
不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。
你听，他们还在包间里笑呢。
显然酒楼经理和这位顾客是认识的，酒楼经理不由得诉起苦来：
“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要选什么菜我们也没数，前天你来时鸡订少了，但今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。
不好意思，请您体谅体谅。
要不您下次来之前，先打个电话问问当天的菜？
“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？
一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。
但转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗？
一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；
一方面也不清楚劳动力市场供给情况，常常一时招不到合适的人。
原先的嘲笑变成了自嘲，但这顿晚餐让周经理觉得非常满意。
（1）周经理从对话中悟出了什么？
（2）你认为周经理回到公司后，会如何解决他所面临的难题？
答案要点：
（1）周经理从对话中悟出了企业人力资源规划的重要性，特别是企业人力资源规划中的人力资源需求预测和供给方面的重要意义。
（2）周经理会从人力资源规划的基本步骤出发去解决难题。
首先，要确定现阶段企业的经营战略；
第二，要盘点现有人力资源的状况，以确定需求；
第三，对现有人力资源需求的预测；
第四，对人力资源供给预测，特别是对外部人力资源市场的了解；
第五，最终确定人才供求预测的净需求；
4、[简答]工作分析的作用
答：
（1）是整个人力资源开发与管理科学化的基础。
（2）是组织现代化管理的客观需要。
（3）有助于实行量化管理。
（4）是管理者决策的基础。
（5）是当前组织变革与组织创新折重要手段。
5、[简答]工作分析的流程
（1）明确目标；
（2）搜集背景信息；
（3）选择工作样本；
（4）搜集工作信息；
（5）审查工作信息；
（6）编写工作说明书
7、[简述]岗位评价的实施步骤。
步骤一：
前期准备。
首先，开展岗位调查，列出岗位清单、规范岗位名称。
其次，编制岗位分类目录，进行岗位分析，形成岗位说明书。
再次，确定评价岗位。
最后，组织人员培训。
步骤二：
成立岗位评价机构。
成立岗位评价领导小组、岗位评价办公室和岗位评价专业组，以加强岗位评价工作的组织领导。
步骤三：
实施岗位评价。
第一、进行现场调查。
第二、召开专业评价会。
第三、数据计算。
步骤四：
确定岗位测评分值、调节系数。
步骤五：
确定评价结果。
8、案例分析
某市电视台广告部审核科的主要职责是：
广告内容审核、广告合同审核、广告播出审核。
最初，部门领导依据本部门的工作职责，将员工的工作职责在有关会议上进行口头分工。
一段时间里，这种模糊的“工作分工“，使员工对自己的具体工作目标不清楚，也不知道哪些工作是自己职责范围内的，哪些是自己必须完成的，哪些是要与相关岗位的员工沟通、协作才能做好的。
因为岗位责任不清电视台曾出现广告漏播、错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现过广告播出证明无法出具的现象。
更严重的是，出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后只好不了了之。
面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有必要对工作岗位进行科学设计，于是，将部门工作分解到5个岗位：
1、广告内容审核；
2、广告合同审核；
3、广告播出审核；
4、广告监测；
5、资料管理。
这一方案经过一段时间的运作后，员工发现岗位间难易程度、责任大小、工作量差异较大。
该部门又根据员工的提议，对上述岗位重新设计：
将广告播出审核岗位分为监测一岗、监测二岗；
增设出播证岗位，专职出具广告播出证明并负责广告播出情况核实。
增设了磁带管理岗位，负责录制节目磁带的归类、摆放、查询及办理供阅手续。
一年后，该部门发生了如下变化：
1、员工对岗位责任、难易程度、工作量和工作的风险性心中有数从而减少了岗位目标的盲目性。
2、由于职责明确，员工失误率、差错率明显减少，员工的积极性得到了较大提高。
思考：
1、岗位设计的原则与方法有哪些？
2、如何解决岗位职责不清的问题？
问题一：
岗位设计的原则有：
（1）因事设岗原则。
（2）规范化原则。
（3）整
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