基于资源基础观的高校人力资源柔性管理文档格式.docx

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知识经济加速发展，全球化和市场化的影响，对高等教育提出了新的挑战；

内部环境方面：

高校活动的领域越来越广泛，各种职能不断加强，与社会依存关系日益密切，师资队伍、资源规模迅速膨胀，使高校管理变得越来越复杂。

市场介入到大学中来已经成为不争的事实，由于市场机制的作用，高校之间关于生源市场、就业市场、人才市场、资金市场、科技市场的竞争，成为高校加强核心竞争力建设的主要动因。

这些竞争，归根到底是人才的竞争。

如何有效管理与开发人力资源，成为高校必须面对的一个重要课题。

　　在这一背景下，基于人本观的高校人力资源柔性管理作为刚性管理的有益补充日益受到重视。

但是以人为本只是获取柔性的必要条件，而不是充要条件。

基于人本观的人力资源柔性管理无法系统考虑组织面临的战略环境，难以产生对组织的战略支持，因而这种柔性通常会产生滞后问题，使其缺乏对内、外界环境变化的有效反应。

基于资源基础观的人力资源柔性管理能从组织战略的高度阐述柔性，进而提出人力资源柔性获取的方式及方向，以达到人力资源柔性管理与组织战略的动态匹配。

考虑到人力资源的价值链是从人力资源战略规划到各个具体职能这一过程，因此人力资源的柔性体系应是从人力资源战略到具体职能形成整体和系统的柔性框架。

资源基础理论作为战略人力资源管理研究中的基础性理论模型，可以为高校人力资源柔性管理的内容体系提供新的研究视角及构建框架。

　　一、基于资源基础观的人力资源柔性内涵

　　由于组织的不断动态发展及内外部环境的急剧变化，为主动适应这些发展及变化。

人力资源管理已经由最初的人事管理发展到现在的战略人力资源管理阶段。

为适应这些变化，人力资源管理须解决好两个匹配问题：

外部匹配及内部匹配。

在战略人力资源管理中，内部匹配和外部匹配成为探索人力资源管理与竞争优势的主要途径。

人力资源的柔性程度，决定了人力资源管理与组织战略的契合程度以及各种人力资源管理实践之间的协调程度。

90年代中期，战略人力资源管理突破了以环境分析为基础的战略范式，开始将资源基础理论作为战略人力资源管理的分析框架。

资源基础理论“基于企业的资源和能力是异质的”这一观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以被替代或模仿的，并且必须服从“独立机制（Isolatingmechanisms）”或“移动障碍（Mobilitybarriers）”。

组织关键资源具有价值性、稀缺、难以模仿性和难以替代性等特征。

通过系统的人力资源管理实践产生出的人力资源柔性是组织的核心能力。

人力资源柔性是人力资源系统的一种能力，它反映了人力资源所具备的有用技能的数量，所表现出的有益行为的宽度，以及为最大化这些技能和柔性所必需的人力资源管理实践能够被快速识别、开发和利用的程度。

　　二、高校人力资源柔性的特征

　　基于资源基础观的人力资源柔性管理研究，来源于企业管理的理论及实践，已取得了很大的进展。

但是纵观国内外对于高校人力资源柔性管理的研究，主要是基于人本观的理论模型。

高校人力资源柔性管理研究能否借鉴来源于企业管理的资源基础理论模型？

回答是肯定的。

随着内外部环境的动态变化以及市场的介入，高校人力资源柔性与企业人力资源柔性一样，是能够为组织带来价值增值的资源，可以使组织获得持续的竞争优势，具有可比性。

因而，基于资源基础观的关键性资源特征分析逻辑。

同样适用于高校人力资源柔性的特征分析。

基于资源基础观的关键性资源分析逻辑，高校人力资源柔性应被视作一种能力，这种能力满足关键性资源的四个特征。

　　1.价值性

　　高校人力资源柔性的价值性，体现在其能使高校具备快捷有效地适应内部环境及外部环境变化的能力。

在静态的、可预测的环境下，高校的战略目标比较稳定，人力资源管理实践比较容易达到内部和外部的匹配。

但是，高校当前正面临着日趋激烈化、动态化、无序化的竞争，内部环境及外部环境急剧变化，战略目标呈变动的状态。

人力资源管理实践与高校战略目标的动态匹配存在困难。

在动态的环境下，人力资源柔性成为人力资源实践能否与高校战略目标达成动态匹配以适应内外部环境变化的关键因素。

　　2.稀缺性

　　高校面对内外部环境变化的反应能力及反应速度，受到其内部传统及外部环境的影响和制约，并非所有高校的人力资源都具备柔性。

在外部环境稳定的状态下，高校人力资源柔性的发展主要依赖于文化传统以及内部结构的有机整合。

在静态环境下，管理体制容易限于僵化，教职员工的知识和技能容易缺乏柔性，在应对环境变化时难以快捷有效。

在动态环境下，高校人力资源柔性不仅受到其内部传统的影响，还受到外部环境各种突发性变化的影响。

面对这种环境，不同高校的反应能力及速度产生差别，因此具备的柔性能力也参差不齐。

只有那些具备对内、外部环境具备快速有效反应能力的高校，才能不断获得竞争优势。

　　3.难以模仿性

　　高校通过历史变迁形成独特规范和组织文化，在发展的同时产生了自己的日常行为规则。

如同企业一样，高校获得和利用人力资源柔性的能力依赖于其独特的历程，在这一过程中形成其独特的组织文化。

高校人力资源管理系统向柔性的探索和发展，是基于规则基础上的调整，而不可能是对整个规则的彻底改变。

人力资源系统的发展具有很强的路径依赖。

对于参与竞争的其他高校来说，人力资源系统独一无二的发展路径是不可能模仿的，或者至少模仿成本很高，难度很大。

　　4.难以替代性

　　高校人力资源柔性，是促进组织采取快捷有效的方式去满足外部环境和高校本身不断变化和多样要求的一种能力，使高校能持续产生竞争优势。

是为了使高校达成目标所进行的一系列人力资源管理实践，对教职员工的技能和行为的提高和利用，是站在战略高度管理和规划人力资源，对战略具有相当的影响。

人力资源柔性在高校竞争力持续获得的过程中所发挥的作用，并不是其他教学或管理方式能替代的。

　　三、高校人力资源系统柔性及其与组织竞争优势关系

　　基于资源基础观的关键性资源分析逻辑。

高校人力资源柔性应被视作高校的一种能力，这种能力是高校的关键性资源。

但人力资源柔性并不是根本目的，通过高校人力资源管理过程对柔性的获得及利用，从而获取组织竞争优势，才是高校人力资源柔性管理的根本目的。

　　1.高校人力资源系统柔性

　　对于高校人力资源柔性而言，要从整体上把握其内涵及结构，需要从人力资源系统展开研究。

从系统的观点来看，高校人力资源系统包括三部分：

所拥有的人力资源、人力资源行为及人力资源实践。

Wright认为，作为组织竞争优势来源的人力资源，主要集中在三个方面：

一是人力资源所拥有的知识、技能和能力（KSAs），或称人力资本池；

二是人力资源行为，拥有知识、技能和能力（KSAs）的员工是否能为公司创造价值，关键取决于员工的行为：

三是组织的人力资源管理实践。

Sanchez对柔性提出了资源柔性和协调柔性的二分法，其中资源柔性指资源可以用作多种用途的程度，以及资源用于这些用途的难易程度。

协调柔性指重新调整资源，配置现有资源，以将其用到各种新的战略用途的能力。

但仅仅强调资源的多用途性是不够全面的，还必须考虑这些用途对于组织是否有效。

　　2.高校人力资源柔性系统与组织竞争优势关系

　　国内外学者认为。

人力资源实践对组织绩效有积极影响，但是具体的影响机制和路径还是一个“黑箱”问题，这个问题正是战略人力资源管理研究的焦点问题。

根据资源基础观，高校人力资源柔性系统为三个组成部分：

技能柔性、行为柔性和人力资源实践柔性。

高校通过人力资源实践产生人力资源柔性。

高校人力资源技能柔性可以通过教职员工的培训与开发获得。

高校审视组织内外部环境，正确评估教职工技能水平，发现其不足，并由培训及开发进行及时调整。

经过培训及开发。

提高教职员工拥有的有效技能的数量和学习新的有效技能的速度，以获得技能柔性。

技能柔性是行为柔性的基础，只有通过人力资源实践来激发和促进教职员工，才能拓宽其有益行为。

高校可以通过柔性考核机制、激励机制来激励拥有有效技能的教职员工，产生利于组织绩效的教学、科研、社会服务等具体的行为，以此增加行为柔性。

在这个有机系统中，人力资本只是高校获取竞争优势的一个必要条件。

人力资源柔性是人力资源实践的产出之一，高校人力资本只有通过提高人力资源管理实践能力来提高柔性能力，并促使教职员工产生利于组织绩效的行为，增加行为柔性，实现三者之间的动态联系。

以此提高人力资源柔性水平。

随着人力资源柔性水平的增加，高校的人力资源得到更高水平的协调及更有效的配置，高校对内、外部人力资源能进行有效协调，使人力资源与高校战略达到动态匹配，从而使高校战略与内外部环境达到匹配。

这种匹配使得高校更能适应内外部环境变化，提高组织绩效，增加达成战略目标的可能，从而获得竞争优势（见图1）。

　　四、构建基于资源基础观的高校人力资源柔性管理新框架

　　高校人力资源柔性管理是一种新的人力资源管理模式，体现为新型的以实现组织战略目标、获取组织竞争优势为核心的人力资源实践模式。

高校人力资源柔性管理反映了组织对动态环境的适应能力，但这并不意味着完全排斥刚性管理的成分，而是刚柔相济、紧密配合。

在高校管理中，人力资源柔性管理主要通过人力资源管理涉及的内容和具体实践活动来体现其与传统人力资源管理的区别。

基于资源基础理论的高校人力资源柔性管理框架的构建，可以从以下几个方面展开思考。

　　1.柔性战略系统

　　在环境不确定的情况下，传统的刚性战略系统会给高校带来危险。

柔性的战略系统能使高校以一种更适应复杂环境变化的管理来迎接挑战。

柔性战略系统要求人力资源管理职能发生转变，人力资源管理职能与高校的战略形成是动态匹配的关系，需要由传统的战略执行者角色向战略制订者转变。

高校的人力资源管理需要把学校的人力资源的战略和行为与学校的发展战略结合起来，通过提高学校实施战略的能力来保证发展战略的成功。

作为战略性互动匹配，即寻求高校人力资源战略与高校战略的柔性匹配，使人力资源战略及相应实践与高校内外部环境形成柔性的互动。

　　2.柔性组织系统

　　在复杂动态环境中，最佳的组织系统应该是柔性组织系统。

高校柔性组织系统应该是扁平式、网络化的组织结构。

扁平化的组织系统有较大灵活性，对组织内外部环境变化能及时作出反应，有助于吸收不同技能、不同知识背景的人力资源，实现人员结构最大限度的优化。

这对高校人力资源技能柔性有促进作用。

扁平化的组织系统使得人力资源管理部门的职能需要重新定位，从高校战略的执行者向战略的规划者和执行者转变，由原先的发布指令转为向教职员工提供支持和服务。

这种转变有利于创造更为柔性的管理环境，引导教职员工行为朝着高校战略目标实现的需要转变，这对高校人力资源行为柔性有促进作用。

　　3.人力资源柔性实践系统

　　人力资源柔性是人力资源实践的产出，高校人力资源柔性水平与其人力资源实践紧密切相关。

构建高校人力资源柔性实践系统应该包括人力资源管理的所有实践活动的柔性：

柔性的人才流动机制、柔性的培训机制、柔性的绩效管理机制、柔性的薪酬机制等。

人力资源实践系统向柔性的转变，是不可能在瞬间实现的。

它需要长期坚持，并且需要系统考虑，实现整体推进。

　　4.柔性组织学习系统

　　一个柔性管理的组织首先应该是学习型组织，通过组织学习能够增加高校所掌握的知识、拓宽技能，从而提高适应能力，进而对高校人力资源柔性产生影响，是高校所具备的一种能力。

高校可以通过学习型组织来构建柔性组织学习系统。

高校面临的内外部环境不断变化，需要构建灵活的、适应性强的结构，学习型组织强调不断学习与创新，正符合了不断变化的环境的要求。

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