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财务转型的两大功能

财务管理的核心是如何在有效控制企业经营风险的同时，不断在经营活动中创造出新的价值。

华为通过财务转型，主要发挥两大功能。

一是财务要成为企业的价值管理者。

财务转型属于企业的战略调整。

201X年初，华为的任正非对财务转型的目的作了清晰的阐述：

“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化到结果上的，而大量的时间被用在了频繁地与后方平台的往返沟通协调上。

后方应解决的问题拖住了作战部队的后腿?

?

”而据波特在其著作中新定义的“活动”概念，要比实际业务部门定义的“活动”内容更细，其原因是从价值创造的角度看，后者不利于区分价值创造活动和非价值创造活动。

如：

在企业的财务部门，核算活动并不创造价值，而计划、预算和预测，投融资等活动则有助于企业创造价值。

因此，财务转型的作用就是要把更能创造价值的活动从原来的财务部门分离出来，放到集团层面，在增强集团管控能力的同时，明确财务在企业价值创造中的定位，为创造企业价值服务。

要在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面来。

转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动。

麦肯锡公司最近的一项调查表明，目前一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持；

而

世界级企业的财务部门用于决策支持的时间已超过50%。

如何来实现财务向价值创造环节转移？

可以通过预算管理、风险管控及财务管控系统等先进的管理工具，促进财务职能转型，实现价值创造目标。

二是财务要成为业务最佳的合作伙伴。

集团层面的目标是实现价值最大化，而目标需要落实到具体的业务层面。

为此，财务转型更要精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。

转型之前，华为公司常常面临这样的困惑：

订单拿了不少，但是哪些订单赚钱，哪些不赚，心中没有把握。

而通过制度和流程，把产品的定价和成本核算都落实给财务，就可以确保每一份订单都能清楚地计算出成本和利润。

财务可以定位为业务最佳的合作伙伴。

转型后财务工作的重点应从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，亦即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，使企业集团的管控工作落实到业务层面。

通过此次变革，华为的财经体系真正参与到了集团经营整个流程。

财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。

财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。

任正非打了一个形象的比喻，转型之后，不是拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是在前线指挥战阵的指挥员通过IT来调配后方资源。

变革的成功与否就看总部是不是一个支持和提供服务的监管中心，而非传统的中央管控中心。

财务转型应着力提升的能力

要成功实现以价值创造为目标的集团财务转型，需要财务管理活动向集团层面的协同和业务层面的管控两个方向延伸，提升财务管理相关的能力至为重要。

如何来提升这些能力呢，可从以下几个方面着手：

一是在提升价值创造能力方面，通过深化财务管理转型，把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，带动企业管理变革，为创造企业价值服务。

二是在提高决策支撑能力方面，可以将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，以保证企业快速发展所需要的信息及时准确，巩固财务会计的基础；

将财务分析工作渗透到最小的业务单元，打通自上而下的管控渠道，提升分析评价能力，对决策发挥有效的支持作用。

三是在提升风险管控能力方面，完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，通过风险预警、风险应对、管理报告，以及审计、税务、资金管理等手段来管理流程，并把风险控制在合理的范围内。

把子公司或业务单元的部分财务工作集中合并到总部，让总部更加有效地管理控制子公司和业务部门的经营情况，从而控制财务风险。

四是在提升统筹协同能力方面，通过开展全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内部控制建设、财务信息化等财务管理体系建设，促进财务在企业信息链中的位置从末端转向前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面对未来，有效发挥财务对规范企业管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用。

五是在提升协调服务能力方面，通过信息化等先进工具和手段使公司的财务人员从繁重、低价值的财务活动中解放出来，把注意力放在预算、投资、资金集中管理、财务共享等增加经济价值的活动上，提升财务专业能力，推进以专业、负责、高效为标准的人才队伍建设。

总的来说，上述能力的提升关键在于财务人员的知识结构要从单一型向复合型转变，可以通过培训、交流、开展课题等多种形式，提升其财务管理能力。

同时，通过建立与财务管理高度融合的、充分开放的现代财务管控信息系统，提高管理效率，实现财务的管控创新和落地的目标。

企业财务管理还应关注什么问题？

企业财务管理也有必要尽快跟随转型，建设一支是有战略规划意识的财务管理团队，以战略为导向开展财务管理工作，并通过健全财务管理信息系统完成信息共享

“十二五”期间,由战略转型引发的组织结构变更、企业过程重组、资源整合等,无疑给企业的传统财务管理模式带来了巨大冲击。

显然易见,被动参与企业运作的财务管理模式已不足以服务于今天需要战略转型、产业升级的企业的可持续发展,有必要尽快跟随转型,建设一支具有战略规划意识的财务管理团队,以战略为导向开展财务管理工作,并通过健全财务管理信息系统完成信息共享,助推企业保持并增强核心竞争力,以适应国内外竞争环境。

以管理为依托参与战略制订

尽管目前财务管理已然不是单纯的财务核算、历史财务数据分析,而财务管理人员也已成为高级管理层的一部分,但基于既定战略目标展开的运营,若在执行过程乃至项目全部完成后才被财务管理工具侦测出存在重大错误、甚至与企业战略目标相悖,将导致资源严重浪费,而充当“救火队”角色的财务管理工作也只能为解决特定问题所推动,不能彻底清除阻碍企业长期发展的绊脚石。

因此,企业财务管理的起跑线应设定在战略制订伊始。

根据对历史财务数据、非财务信息的综合分析,结合考虑企业现有资源和竞争优势、以及外部竞争环境的变化,为企业设定愿景、转型后的战略目标出谋划策,从整体上把握企业发展方向,并在制订具体执行计划时提供财务信息支持,化事件推动型消极管理为战略拉动型积极管理,而这也能在一定程度上保证具体执行方案的财务可行性。

以战略为导向夯实日常经营

战略目标和具体执行方案一旦确定,如何在基层得以高效实施便是决定企业成败的关键。

目前,企业战略转型、产业结构优化升级的重心是推动二、三产业的有机融合,这必然导致相关行业企业调整其固有组织架构、通过兼并重组、专业技术服务外包等形式实现资源优化配置；

同时,也将调整企业产品结构,通过投入大量研发资金支持技术创新、培育企业所需创新型人才,并更注重以客户为导向开展日常经营活动。

这些都对企业财务活动向精细化管

理转型提出了新的挑战。

（一）加强全面预算管理

由于之前曾参与制订企业战略目标,财务管理人员对企业目前拥有的财务、非财务资源以及面临的竞争环境已有一定的了解,在未来一段时间内合理利用资源并提供有关财务状况、经营成果和现金流量方面的预测,有助于企业达到既定目标利润。

当然,这取决于企业是否能合理分权,以鼓励企业全过程、全方位、全员参与预算管理,以及是否能将全员业绩考评体系与战略目标的实现有效关联。

这一工作要求财务管理人员把握最终预算设定的环节,不仅要具备相关财务知识,还应注重提高自身的战略规划能力,既能协调部门间的利益冲突,又能把握全局,解决短期盈利目标和长期战略目标间的矛盾。

同时,执行预算、获取反馈意见并及时修正预算存在的问题,还有赖于财务管理人员在全过程中的实时监控,因此,企业内部控制制度是否完善、风险控制及预警工作是否到位,在一定程度上决定了预算能否落到实处抑或只是“空中楼阁”。

如前文所述,企业转型可能带来内部组织架构的调整,中小型企业多以扁平型管理为主、大型企业则更青睐于垂直型管理,不管以哪种组织形式存在,全面预算管理的实行都需要一定程度的分权,此时企业如何把握“分”的度就显得尤为重要。

权力过于集中当然不利于提高员工积极性,但权力过于分散也会导致效率低下：

企业若一味追求分权所带来的激励及其职责分明,却因基层各司其职、矛盾难以迅速调和,往往事倍功半。

因此,管理权力过于分散的企业,在战略转型期不妨同时考虑管理,尤其是财务管理活动的适当集权,以提高工作效率和效果。

（二）全过程资源整合

财务管理是对企业全过程财务活动的管理,不仅涉及所有财务资源,还包括非财务资源的运用。

处于战略转型期的企业,现有资源可能不适应转型后的战略发展需要,或者原有资源分散、无法发挥最大效用,这便需要财务管理人员懂得如何从战略发展的角度出发,通过相关财务决策的制订督促企业及时整合所有资源为战略目标服务。

如企业借助资本成本的比较来选择合适的资本结构、借助投资回报的估算来选择有利可图的投资项目、借助各种营运指标和非财务指标的综合分析来确定有效的运营方案等,通过掌控资金的整体流向及时间上的分配,适时将资源导向最符合企业长期发展的领域。

人才储备也是决定战略转型企业成败的关键。

尽管人力资源管理并非财务管理人员的主要职责,但如何设置有竞争优势的职员激励及业绩考评体系,以吸引、激励并保留企业发展的急需人才,或直接从企业内部培养有能力的员工,都需要财务部门与人事部门共同决策。

因此,财务管理的转型也意味着财务人员需要具备更广泛的团队协作意识,通过合理设置业绩考评体系,协助企业其他部门完成人力资源的沟通、培训与整合,为企业战略发展输送高素质人才。

（三）保留价值增值项目

如前文所述,企业战略转型还可能导致产品结构或运作模式发生转变,在制订新的战略目标时,企业必将重新梳理价值链流程,树立以客户为导向的价值链管理理念,并通过企业过

程重组,去除更多的对价值增值无用的环节。

在这一过程中,财务管理人员通过对历史财务数据及现状的分析,利用如EVA（经济附加值）、JIT（存货适时生产）、TQM（全面质量管理）等现代管理工具,能够提供一定的技术支持。

值得注意的是,目前需要进行战略转型的企业,大多处于第二、三产业,一方面制造业和服务业的融合能开发出新的发展领域,另一方面也推动着现有行业的发展,但创新始终掌控着企业的发展命脉。

因此,企业在增加自主研发及外购知识产权方面的投入时,如何解决其背后的资金来源、资金使用效率、资本结构等问题,也是财务管理模式转型后不容忽视的重点。

以沟通为目的健全信息共享

尽管财务管理工作主要处理财务信息,但仍然需要其他部门的非财务信息辅助,才有助于财务管理人员从企业战略发展的高度出发开展工作；

同时,财务管理工作的成果,也需要透过一定渠道传递到企业各阶层并随时接收反馈意见。

因此,企业内部建立财务管理信息系统,通过共享信息来提高工作效率、方便内部沟通交流、营造透明公开的企业氛围,对企业的可持续发展也有很大的推动作用。

当然,本文主要探讨财务管理转型以实现与企业战略管理的融合,并不意味传统财务对筹资、投资、经营运作等方面的资金管理就不再重要。

相反,由于目前国家营改征试点的不断推进,企业税负的改变直接影响其资金流,试点企业如何充分利用这一政策迅速展开战略转型工作,仍是企业财务管理工作的核心。

财务人员职能转型升级的路径探讨

财务职能转型的基础工作在于优化现有的财务核算流程和方法，为发挥其决策支持和增值作用夯实根基。

同时，在优化过程中降低财务核算成本，释放财务核算占用的资源

如何适应新的经济形势，积极应对经济转型的挑战，并且抓住机遇实现自身发展，是财务人员必须认真思考和对待的问题。

近几年来，联华超市的财务部门与业务部门协同作战，参与战略制订，并从业务预算到资本的预算再到财务预算，实现了以经营绩效为核心的全面预算管理体系，还建立了统一的金融管理平台、集中统一核算平台，为联华超市的扩张发展带来了高效的资金周转。

通过类似的财务管理转型案例，可以总结一些财务人员转型升级的方式及其路径。

营造财务人员职能转型的有利环境

企业的转型发展无疑为财务部门职能拓展及其人员专业升级的提供了极好的机遇，就财务系统内部建设而言主要有三个方面：

一是优化现有的财务核算流程和方法。

同时，在优化过程中降低财务核算成本，释放财务核算占用的资源。

因此，企业必须借助科学高效的自动化的数据归集，规范各类业务的处理流程和代码标准,确保数据的一致性、可比性。

并通过财务集中核算，精简财务人员的冗繁工作量，为改变原来以核算为主、转型升级为管理为主的工作模式创造条件。

上海联华超市就是因为建立集中统一核算平台和网上费用报销，形成了财务工作的高效率并实现了数据底层采集，以满足内外监管

篇二：

浅析当代中小企业财务管理

新时期的企业财务，迎来了变革的春风，在物竞天择，适者生存的企业发展背景下，经济全球化、特别是信息技术在企业生产、流通及消费环节的深入应用，财务管理作为企业存活的关键部门，越来越成为当前企业改革的重头戏。

而在日益激烈的市场竞争中，中小企业因其对环境的应变能力较强，展现出了较强的生命力。

中小企业经营机制比较灵活，投资少、见效快，且具有产品品种丰富、涉及领域广泛等特点，对我国经济的发展有着不可替代的作用。

对于如何加强企业财务管理这个问题，有相当一部分中小企业并未足够重视，从而使企业财务管理的作用没有得到充分发挥。

正随着国内外经济环境的不断变化,我国企业所处的经营环境也发生了较大的变化。

特别是对于我国大量的中小企业,由于其经营规模较小,资本和技术水平较低,自身实力有限,必将受到前所未有的冲击。

本文就我国当前中小企业财务管理中现状及存在的缺陷进行分析，并就如何开展财务战略管理提出了相应的思路与建议。

一、中小企业财务管理的意义

一是资产管理。

包括资金、物料、固定资产、往来账项等管理内容，虽然其中有仓储、销售等使用或管理部门，但是他们往往是从数量的角度，而不是金额的角度来管理，换句话说，他们可能保证了资产的安全和完整，但是无法确保资产的价值，因此企业的资产管理只能应该在财务部门。

二是经营管理。

主要包括成本管理和盈利能力管理两个方面。

产品成本和期间费用，发生部门在生产环节或其他部门，但是其高与地、合1

理与否却在财务，因为只有财务数据才能以货币这个全球统一的单位，来体现和衡量。

三是投融资管理。

包括投资与筹资的筹划和运作。

现在，“现金为王”的概念，逐渐为人们所接受，也有更多的典型企业作为案例时刻给我们敲着警钟，因此，投资的预测和筹资的节拍对企业来说是至关重要的，而这些，也都是企业财务部门通过自己的“管理”工作才能够实现的。

四是综合管理。

如预算管理、研发项目管理、内控管理等等，这些方向性的预测和规划，如果运用得当，会对企业产生良性且深远的影响，而其影响还不仅仅是最终的数据方面，更包括各项流程和人员素质、管理水平以及其他。

总之，一个企业，无论目前的规模、经营的交易，还是当期的收益或者未来的预期，最终都会落脚在一个“钱”字上。

因此，财务部门不仅能够也应当把钱算好，更要管好。

而这个管好，就是企业财务管理重要性工作。

当然，这一些的企业财务管理重要性工作的基础，或者说财务管理对企业能动性的这个“能”，首先要建立在准确可靠真是完整的核算与反应企业经营信息的基础之上。

只有这样，企业财务管理重要性工作发力的方向才能够保持正确，提供的数据、指引和方案才不会是空中楼阁闭门造车。

对此，建议中小企业的负责人和财务人员，应当更加重视企业财务管理重要性的工作，把它提到一个更高的高度来看待，并且尝试一些基础的财务分析来体会财务“管理”给企业带来的超值回报。

例如，各项财务比率的分析方法，可以让企业比较清醒的认知当前的状态和风险；

横向的对比分析，可以让企业与行业、标杆企业进行比对并寻找差距，2

寻找突破口；

而历史的纵向分析结合市场分析，可以给企业作出未来的预期，并对下一步的工作作出规划。

经过了这样的尝试之后，相信更多的企业会对企业财务管理重要性工作逐渐“上瘾”而继续深入的挖掘和强化，并带动其他各个管理环节与部门的跟进和提高。

实现“财务为纲，纲举目张”。

我们不难看出，企业管理者的运营理念并不能脱离企业现实情况去追求更高的东西，特别是今天，市场经济体制逐步成熟，所有的管理、运作、发展等都很难离开资本或资金的支持，而资本或资金的直接管理人员，也就是企业内的财务人员在很多时候能直接改变或影响企业正常进行的各种运作。

就也就是说，好的财务管理能够支持企业所进行的各种运作及发展规划，而混乱的、或不能很好进行财务管理的企业,正常的企业运行往往会受到影响，当然最终是不可能按规划正常发展壮大的。

二、中小企业财务管理的概述

（一）财务管理的含义

1、企业财务：

是指企业在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。

前者（客观存在的资金运动）称为财务活动，后者（经济利益关系）称为财务关系。

2、财务管理：

是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作。

理解财务管理的含义要注意三个方面：

①财务管理是人所做的一项工作，是企业各项管理工作中的一种工作。

企业有很多管理，如人事管理、物资管理、生产管理、营销管理等各种各样的管理工作，而财务管理是企业各项管理工作中的一个子系统。

②财务管理工作和其他管理工作的主要区别：

3

首先，（来自:

WwW.:

更能进一步促进我国当代企业财务管理工作地有序“成长”。

）财务管理是资金（价值）管理。

财务管理的对象是资金（价值），财务管理是资金（价值）的管理；

其次，财务管理是综合性管理工作。

如人事管理是管人的；

物资管理是管物的；

生产管理是管生产运作环节的；

财务管理是管资金的，是资金的管理或价值的管理。

企业任何工作都离不开资金，资金涉及到企业的方方面面，财务管理管资金，其管理的对象决定他是一种综合性的管理工作，而不是一种专项的管理。

③财务管理工作内容包括组织企业财务活动和处理企业与各有关方面的财务关系

（二）中小企业财务管理的内容

1.资本结构控制。

资本结构是对企业控制权的决定因素。

因此，应注重企业的资本结构，对企业因组建、合并、分立、资本调整以及清算等影响资本结构的情况，实施事前、事中和事后的控制，以确保对企业的控制权。

2.资金控制。

财务管理的核心是管理资金整个运动过程。

资金是企业的血液，融资能力已越来越成为企业发展的关键，企业对外融资意味着又增加了一个投资者（债权人或股东），这直接影响原有股东和企业的利益。

因此，应对企业筹资规模和方向、融资渠道、偿还来源、资金用途及效益、存在的风险等实施全面的财务控制。

这是一项重要的、经常性的工作。

3.对外投资控制。

对外投资从本质上来讲是一个资本的位移，这种投资会给投资者带来新的风险和效益。

企业对投资控制的重点是抓好投资的可行性分析、投资来源分析、投资效益分析和风险因素分析，参与决策投资，监督投资实施过程，建立明确完善的投资分析、决策、实施4

和处置等相关制度，实施制度控制与过程控制相结合，并以过程控制为重点。

4.重大工程项目控制。

重大工程项目一般具有投资大、时间长、对企业发展有重大影响的特点，一旦失误会造成企业整体效益的大幅下降，乃至拖垮整个企业。

重大项目控制的重点是可行性分析，实施过程监督和效益分析。

5.对外担保控制。

企业对外担保虽是一项或有负债，然而一旦被担保企业出了问题，就是一项即时债务。

现实中不乏由于对外担保而造成企业破产的例子。

因而，应加强企业对外担保事项的财务控制，包括对外担保内容、金额、期限、被担保单位情况、担保条款等实施监控。

6.基本制度控制。

企业的内控制度包括职务分离的控制、授权批准的控制、业务程序的控制、信息质量的控制、内部审计的控制等。

完善的内部控制制度可以防止资产被浪费、盗窃和无效使用；

可以提高财务信息的正确性和可靠性；

可以保证经营方针与策略的执行；

可以正确评价经营效果。

应加强对基本制度尤其是财务会计、资产管理等方面制度的贯彻实施。

就中小企业财务管理的基本内容来看，以党的十八大确立社会主义市场经济体制为标准，它的内容大致可分为两个时期：

一个时期以放权让利为中心，重点在于调整国家、企业与职工三者之间权责利关系，先后进行了利润包干，利改税，承包经营责任制和股份制改造试点等多利形式的经营模式，企业管理方面表现为有政府直接管理向间接管理过渡企业经营自主权不断扩大，以提高经营成果为中心努力转换企业经营机制，在这一时期，中小企业出口产品开始打入国际市场，品种增多，规模扩大，同时外商来华投资与我国合资、合作、独资经营企业也逐步增加，民营企业及乡镇企业数量也大量增加，极大地丰富了我国中小企业5

篇三：

财务管理是企业管理的重要组成部分

财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。

财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。

然而，有些企业的财务管理则不尽人意。

这些企业的财务管理存在两个误区：

一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是财务部门的事，忽视其整体管理职能；

二是财务部门完全听命于"

老板"

，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性。

现就企业财务管理中的投资管理、资金管理、财务监督管理、利润分配管理等问题作出讨论。

一、现代企业制度与财务管理

财务管理是社会生产力发展的结果，大约在15-16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，

初期的股份制公司的