QC小组培训教材Word下载.docx
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QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。
广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。
3、高度的民主性
这不仅是指QC小组的组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题小组长，以发现和培养管理人才；
同时还指在QC小组内部讨论问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒已见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。
4、严密的科学性
QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；
在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。
三、QC小组的分类
对QC小组进行分类，是为了便于对小组活动进行指导，以及在成果发表交流与评选优秀QC小组时便于管理。
因此，按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，把QC小组分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。
（一）现场型QC小组
它是以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。
这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。
（二）服务QC小组
这种QC小组类型，原本是指企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组；
后来由于QC小组活动由工业企业逐步推广至服务行业、旅游业等，服务型QC小组是专门指那些由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。
这类小组与现场型QC小组相似，一般活动课题较小，围绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。
虽然这类成果经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显，甚至会影响社会风气的改善。
（三）“攻关型”QC小组
“攻关型”QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。
这类QC小组在中国QC小组中占的比例较大。
这主要是与中国企业中存在的“三结合”技术攻关传统有关。
（四）管理型QC小组
它是由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。
这类小组的选题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的，可能就小一些；
而涉及到全企业各部门之间的协调的课题，就会较大，课题难度也不相同，效果也差别较大。
把QC小组分为以上四类的目的，是为了突出小组活动的广泛性、群众性；
是为了便于分类发表交流，分类进行评价选优，以体现“公平”，并照顾到各个方面，有利于调动各层人员的积极性。
这种分类也不要绝对化。
“现场型”QC小组，有时也可能是“攻关型”或“服务型”。
这里特别要强调，企业应十分重视发动生产、经营、服务现场的广大职工参加QC小组活动。
因为他们是企业生产、经营、服务活动的主体、占企业员工的大多数。
只有把他们都发动起来，团结企业和职工所关心的各种问题，积极开展各种改进活动，提高自身素质，保证工作质量，为企业发展献计献策，并付诸行动，才能使整个企业做到优质生产、优质经营、优质服务。
第二节QC小组组建程序与注册登记
一、QC小组组建程序
由于各个企业的情况、欲组建的QC小组的类型、以及欲选择的活动课题特点等不同，所以组建QC小组的程序也不尽相同，大致可以分为三种情况。
（一）自下而上的组建程序
由同一班组的几个人（或一个人），根据想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，确认组长人选。
基本取得共识后，由经确认的QC小组组长向所在车间（或部门）申请注册登记表和课题注册登记表。
组长按要求填好注册登记表，并交主管部门编录注册登记号，该QC小组组建工作便告完成。
这种组建程序，通常适用于那些由同一班组（或同一科室）内的部分成员组成的现场型、服务型，包括一些管理型的QC小组。
他们所选的课题一般都是自己身边的、力所能及的较小的问题。
这样组建的QC小组，成员的活动积极性、主动性很高，企业主管部门应给予支持和指导，包括对小组骨干成员的必要培训，以使QC小组活动持续有效地发展。
（二）自上而下的组建程序
这是中国企业当前较普遍采用的。
首先，由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实际情况，提出全企业开展QC小组活动的设想方案，然后与车间（或部门）的领导协商，达成共识后，由车间（或部门）与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起物色每个QC小组的所需的组员，所选的课题内容。
然后由企业主管部门会同车间（部门）领导发级QC小组长注册登记表。
组长按要求填完两表（即小组注册登记表、课题注册登记表），经企业主管部门审核同意，并编上注册号，小组组建工作即告完成。
这种组建程序较普遍地被“三结合”技术攻关型QC小组所用。
这类QC小组所选择的课题往往都是企业或车间（部门）急需解决的、有较大难度、牵涉面较广的技术、设备、工艺问题，需要企业或车间为QC小组活动提供一定的技术、资金条件。
因此，难以自下而上组建。
还有一些管理型QC小组，由于其活动课题也是自上而下确定，并且是涉及部门较多的综合性管理课题，因此，通常也采取这种程序组建。
这样组建的QC小组，容易紧密结合企业的方针目标，抓住关键课题，对企业和QC小线成员会带来直接经济利益。
又由于其有领导与技术人员的参与，活动易得到人力、物力、财力和时间的保证，利于取得成效。
但易使成员产生“完成任务”感，影响活动的积极性、主动性。
（三）上下结合的组建程序
这是介于上面两种之间的一种。
它通常是由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。
这主要是涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种相同。
这样组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。
二、QC小组的人数
《关于推进企业质量小组活动的意见》中指出：
“为便于自主地
开展现场改善活动，小组人数一般以3—10人为宜。
”每个QC小组成员具体应该多少，应根据所选课题涉及的范围、难度等因素确定，不必强求一致。
在课题变化或小组成员岗位变动后，成员数也可作相应调整。
在小组成员人数可多可少的情况下，宜少不宜多，以便于每个小组成员都能在小组活动中充分发挥作用。
三、QC小组的注册登记
为了便于管理，组建QC小组应认真注册登记工作。
注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放、登记编号和统一保管。
注册登记是QC小组组建的最后一步工作。
QC小组注册登记后，就被纳入企业年度QC小组活动管理计划之中，在随后开展的小组活动中，便于得到各级领导和有关部门的支持和服务，并可参加各级优秀QC小组的评选。
QC小组的的注册登记不是一劳永逸的，而是每年要进行一次重新登记，以便确认该QC小组是否还存在，或有什么变动。
《关于推进企业质量管理小组活动的意见》中指出：
“对停止活动持续半年的QC小组予以注销。
”可见，进行注册登记有助于督促QC小组坚持开展活动。
这里要注意，QC小组的注册登记每年进行一次；
而QC小组活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。
两者不可混淆。
在QC小组注册登记时，如果上一年度的活动课题没有结束，还不能注册登记新课题时，则应向主管部门书面说明情况。
第三节QC小组活动程序
一、对QC小组活动推进者的作用的启示
我们认为QC小组活动是领导强加的“任务”，不完成要扣奖金，加上在基层推动困难，因此常有“被迫”活动的感觉。
那为什么QC小组在日本、台湾、新加坡乃至我国诸如宝钢、武钢等企业开展得如此有有色，它的生命力究竟在哪里，如今QC小组越来越得到企业领导的重视和认可，究其原因，现任的领导绝大多数在二十年前接受过TQC教育，有的还是QC小组活动骨干，试想如果骨干各推进者没有掌握QC小组活动的基本程序和方法，又如何指导QC小组活动活动呢，到头来只能抱怨领导不予以更大的支持，责怪基层小组不投入更多精力，于是每年一轮照搬硬，周而复始地原地转圈。
为了解决本企业或本单位存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。
要解决所存在的问题，就需要技术，这里涉及的技术有两个方面，一个方面是专业技术，就是要解决的这个问题属于什么专业范围，就需要这个专业的技术；
另一个方面是管理技术，这就是程序、证据、方法、技巧等。
专业技术和管理技术并用，就能使解决问题做到多快好省，如同一辆车的两个轮子，需要一起转动才能很好地驶向目标。
每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性，这正是每个QC小组都需了解、掌握和应用的。
QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：
1、遵循PDCA循环。
我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。
P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。
P阶段通常包含着四个步骤，即：
找出所存在的问题；
分析产生问题的原因；
找出主要原因；
制订对策。
D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。
C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。
A阶段包含着两个步骤，即：
制订巩固措施，防止问题再发生；
提出遗留问题及下一步打算。
这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。
PDCA循环有两个特点：
一是循环前进，阶梯上升。
见图1，也就是按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。
二是大环套小环，见图2，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。
2、以事实为依据，用数据说话。
为什么选这个课题？
为什么制订这个目标？
问题的症结在哪儿？
为什么确定这几条主要原因？
所制订的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。
为此要以事实依据，用数据说话。
3、应用统计方法。
为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的有效数据，有的则是无效数据。
要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；
我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总的质量水平，这也需应用统计方法；
我们要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到试验次数量少而得到的参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。
现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；
有“新七种工具”，分别是关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、失线图；
还有一些简易图表（包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）；
此外，优选方法如0.618法（也称黄金切割法）、正交试验设计法等等，都可以被选用。
对于这些方法，作为QC小组成员不要去追究它的来龙去脉，因为统计方法本身就是一门科学。
我们只要把这些方法拿来应用就可以了。
但是应用必须做到正确、恰当。
所谓正确，就是方法不能用错，例如因果图是针对单一问题来分析原因的方法，假如课题是两个问题而用一个因果图来分析原因，就必然产生所分析的原因针对性不强，因此，这就属于方法应用错误。
所谓恰当，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和复杂方法，只要能解决问题就行。
为此，QC小组成员要学习它，了解它，才能很好地掌握及应用。
总之，应遵循PDCA循环，结合自身的特点来开展QC小组活动。
QC小组活动的程序如下图。
（省略）
加图-------
一、选择课题
QC小组组建后，就要开展活动。
首先是选择课题，也就是“大家一起来改善什么？
课题的来源一般有三个方面；
一是指令性课题。
即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。
二是指导性课题。
通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。
三是由小组自选选择课题。
前两个方面的课题是根据企业生产经营活动中迫切需解决的问题，既然已经下达给QC小组，就应该发动小组成员共同努力去完成。
但是这些课题毕竟是少数，大多数的QC小组则要自己去寻找、选择课题。
只要发动群众，集思广益，在生产现场，需要改善的课题是很多的。
QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑：
1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。
从这方面来选题，能更好地得到领导的支持。
如上级要求降低消耗，甚至限定本部门的消耗不能超过多少，而本部门在某些方面的消耗超过指标很多，部门领导正为实现这个指标犯愁，QC小组如能主动选择这方面的课题，解决其中的一些问题，做到想领导所想，急领导所急，在力所能及的前提下，办领导所需，就肯定能得到领导的支持。
这样，在QC小组活动需要的时间、物质、费用方面，与外部协调方面，就会得到领导更多的关心和帮助。
2、从现场或小组本身存在的问题方面选题。
由于生产、施工、服务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上多有问题存在，而这些又多是小组身边或自身的问题，领导也顾不上花更多精力来解决。
如果QC小组选择这些问题作为课题，把它解决了，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。
3、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。
“用户是上帝”，把用户不满意的问题选为课题加以解决，就能更好地保证生产经营活动的正常进行。
选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、控制图、亲和图等。
选题还要注意以下三个问题：
1、课题宜小不宜大。
这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
搞小课题有以下四个方面的好处：
（1）、小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。
（2）、小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。
（3）、小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场，是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。
（4）、小课题容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩，对别的QC小组更有启发。
2、课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
课题名称应直接要解决什么问题，如“降低ⅹⅹⅹⅹ不合格品率”，“降低ⅹⅹⅹⅹ消耗”，“提高ⅹⅹⅹⅹ效率”，简洁、明了、针对性强。
目前在课题名称上有两种偏向需纠正。
第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。
如有一个QC小组发表的课题名称为“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳期。
”其实，其内容乃是他们产品成品一次合格率低于国内同行业平均水平，造成很高的返修费用，经他们努力改进后，成品一次合格率达到了前列水平。
因而，课题名称如叫“提高ⅹⅹ成品一次合格率”就很简洁明了。
又如某小组发表的课题名称为“一分为二——ⅹⅹⅹⅹ技术改造”，还分为主标题和副标题。
其实，其内容就是其生产线上某设备故障停机台时高，影响了生产的正常进行，他们便对设备的控制系统进行了改造，大大降低了设备故障停机台时，保证了生产正常进行。
若把课题名称改为“降低ⅹⅹⅹⅹ设备故障停机台时”，就能使题目名称一目了然。
第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称。
有的QC小组的课题名称为“提供特殊服务，提高顾客满意率”，“应用正交试验设计，提高产品性能”；
“采用PC机改造设备，降低设备故障率”等。
这里的“提供特殊服务”。
“应用正交试验设计”，“采用PC机改造设备”都是对策。
小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题的症结所在，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢？
小组这样命题无非是有以下两种情况：
一是小组立题时已经带着要上这个措施的主导思想，这样就必然在活动的过程中从现状调查到原因分析，采取对策，都受这个主导思想的束缚，就不能真正做到集思广益，就会排斥更经济、更有效的对策，就不能充分小组成员的智慧和创造性。
二是小组通过活动解决了问题，取得了效果，在总结时，为了强调某一对策起了主导作用而后加上去。
开展QC小组活动一定要“实”，要实事求是。
上述两种情况均是不实的表现，为此要加以纠正。
3、关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。
为什么要选这个课题，在发表时是要交待清楚的，这对别的小组会有启发。
要说清理由，只要把上级方针是什么，根据上级方针，本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。
这样，选题的目的及必要性就很充分了。
有的小组用框图的形式来表示。
（加入离合器片寿命选题理由图）――――
从图可看出选题理由简洁、明了、充分。
这里不是要求各小组的选题理由都由框图形式表示，可以形式各异，但要简明扼要，用数据表达。
有的小组，为了强调所选课题的重要性，从国际的发展趋势讲到国内的先进水平，从计划经济向市场经济的转变讲到市场经济的的特点，密密麻麻的文字写了一大篇。
在发表时，用了三、四分钟，还没说到小组活动情况。
有的小组甚至把中央领导人的讲话、题词都作为选题理由，这样做反而显得不“实”。
二、现状调查
课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程序，这就要对现状进行认真的调查。
通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。
然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。
现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。
因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。
现状调查要注意以下三个问题：
1、用数据说话。
用数据来表示事实，非常重要。
它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在这基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。
收集数据也要注意三点：
（1）、收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。
或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。
（2）、收集的数据要有可比性。
不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。
（3）、收集数据的时间要有约束。
要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。
用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。
2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。
如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；
而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。
如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。
为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：
（1）、按时间区分。
也就是按年、季、月、月、日、班次来区分。
（2）、按地点区分。
也就是按位置、工地不同来区分。
（3）、按症状来区分。
也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。
（4）、按作业区分。
也就是按生产线、机床来区分，或者按操作者来区分。
3、不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充分的依据。
现状调查常用的方法有：
调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。
三、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。
也是为检查活动的效果提供依据。
有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。
这种说法是错误的。
人们每做一件事情、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制订目标。
企业在每年年初要制定企业年度方针，以及在生产经营上到年底要达到什么样的水平。
不制定目标，就滑明确的奋斗方向，一切活动将是盲目的，这肯定是不行的。
QC小组搞质量改进，解决课题也是如此。
所以，这种“只要把问题解决，先订不订目标无所谓”的说法，是没有自信心的表现。
没有自信，就不可能去努力奋斗，克服困难。
设定目标要注意以下三个问题：
1、目标要与问题相对应。
如课题名称是“降低ⅹⅹ零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。
如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把这症结点解决，整个问题就能迎刃而结，那么，下一步分析原因，制订对策，采取措施，都是针对这症结点来进行的，便可先设定这症结点由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标
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