销售谈判之讨价还价篇Word格式文档下载.docx

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结果一通操作之后，经销商没拿到5%的利润空间，我们就将面临来自他的巨大压力，不得不在促销政策乃至价格政策本身与他进行另一场艰苦的谈判。

　　因此我们建议，不妨就结算价格与经销商进行这样的谈判：

　　首先了解他目前的利润情况（此为讨价），比如6%;

再分析利润与销售量的关系，对方或许会告诉你“一年销售200万”（讨价的继续）;

　　之后你告诉对方，按照你的信息，扣除促销因素，对方的实际利润是4%，而且销售量也没有200万（开始还价）;

于是对方就会要求你报价（对方开始讨价）;

　　这时你不要急于报出5%，而是希望对方提出一个实在的建议（还是讨价）;

如果对方的报价高于5%，你可以要求对方提出理由;

如果报价低于或等于5%，你可以问他用什么方法来实现这个利润率，或对你有什么要求（还是讨价）;

　　对方通常会反问你有什么措施（对方还价）;

这时你必须拿出深思熟虑的方案（还价）;

　　经双方讨论并就实现利润的方法达成共识后，你报价5%，这时他已经对实现利润的方法产生了兴趣乃至激情，而且你的报价非常合乎情理，他通常不会再还价了。

　　预期利润，是招商过程中最主要的谈判。

其中最大的误区是：

就利润而利润地进行谈判。

　　任何利润，离开了实现它的方法都是抽象的。

双方很容易围绕几个空洞的数字进行漫无目的的谈判，而这样达成的共识，在实际的操作过程中还会因为现实问题影响了利润达成，而不得不进行其他的谈判。

而采取上述的方法，双方不但对预期利润容易达成一致，而且对如何实现也达成了基本一致，避免了以后的很多麻烦。

　　提示：

关于利润空间的谈判不仅仅是关于某一个“数字”的谈判，而是“如何实现这个数字”的谈判。

　　下面的五个计谋，都将围绕我们对讨价还价的基本解释，帮助大家在讨价还价中把“利益蛋糕”做大。

　　□比武招亲（引起竞争）

　　定义：

通过引入多方竞争，削弱对手的期望值，最终得到一个对我方有利的价格。

　　1997年“阿尔卑斯”奶糖正式上市时，零售价格定为每斤21元。

这在当时是最高的糖果标价，当然经销商的进货价也是所有糖果中最高的。

而最高的标价却产生了当时最大的糖果销量。

　　原因何在?

在取得了前期的销售规模后，经销商为什么没有按照一般的做法，要求厂家以进货量定价格呢?

为什么经销商在“不凡帝”面前永远矮一节呢?

　　因为不凡帝坚决执行这样的渠道谈判策略：

给现在的经销商最好的服务和支持，也永远在物色和准备“后备经销商”。

　　这条对事不对人的准则为不凡帝赢得了极高的市场谈判地位。

经销商一方面深刻感受到不凡帝的支持和帮助，另一方面也感到竞争的压力。

为了不被淘汰，他们只有认真努力地做好他们的事。

　　不凡帝要求每位销售经理为每个经销商准备后备经销商，通常中心城市一个经销商有2~3家后备经销商，地级城市后备1～2家。

后备经销商有专门的档案，每月至少一次例行的客情访问，电话、登门拜访、聚餐、喝茶，方式不限。

访问中通报彼此的近况（非核心内容），同时不做任何与合作相关的实质性承诺。

　　考察后备经销商主要有三个方面：

　　1.库存接收能力：

有足够的现金迅速接收现有经销商的所有库存，并完成第一次进货。

　　2.网点接收能力：

现有经销商的网点不拒绝接受其自然供货（厂家可以提供支持协调）。

　　3.人员及经营理念一致性：

接受并执行不凡帝的深度分销理念与方法。

　　物色与管理后备经销商，就是为现有经销商准备“影子对手”。

因为是“影子”，所以不可能爆发公然的对抗;

同样因为是“影子”，就产生了如同“鬼”一样的“心理恐惧”，迫使现有经销商必须遵守不凡帝的游戏规则，自然就少有机会和胆量与不凡帝讨价还价了。

　　本招目的：

　　降低对方的谈判地位，压制对方的谈判意志，使讨价还价变成一方开价，一方主动接受。

　　如何应对：

　　面对意念与执行力如此强大的对手，任何超越其谈判地位的努力都是白费的，惟一可以做的就是赢得与对方同等的谈判地位。

方法也只有一个：

采用与对方相同的方法，对付下一级经销商，使对方增加接收成本，这样双方就可以达到一种合作的平衡。

　　使用本招有一个基本要求：

坚定的意志和超强的执行力。

不凡帝在执行这个渠道原则时，至少有50%的销售经理因执行不力而被替换，甚至出局。

　　□声东击西（转移利益焦点）

转移谈判对手对我方真实意图的注意力，以实现预定谈判目标。

　　惠普长期占据着办公电器设备的领导者地位。

但随着电脑的普及，个人消费者也需要拥有自己的打印机。

这时低价位的打印机开始汹涌上市，惠普面临降价压力（市场开始讨价）。

但惠普没有马上降价，而是先推出家庭装打印机及企业用普通精度打印机，降低功能标准，变相调整了价格（惠普的首次还价）。

　　在满足了部分有较强购买能力和购买意愿的顾客之后，其他的消费者还是觉得打印机太贵（第二次讨价）。

此时惠普推出优惠价打印机，一下子将喷墨打印机降到了600～800元（惠普还价），于是市场规模迅速扩大。

　　市场满意了，以为在与惠普的讨价还价中掌握了主动，其实惠普根本没有吃亏。

因为市场的扩大降低了惠普的生产成本，它的基本利益得以保持，更重要的是：

在这个讨价还价的过程中，所有的争夺都围绕着打印机的价格，而占惠普利润份额30%以上的打印机耗材，没有经过任何的讨价还价。

惠普对耗材价格的立场非常明确：

不可谈判。

当然，惠普（包括其主要竞争者）也非常巧妙地引导了市场的注意力。

　　通过强调或引起对手对部分利益的敏感，掩盖我方对更大或根本利益的企图，使对方讨价还价的利益最小化。

　　全面了解与谈判相关的利益，包括直接的价格好处、得到这个“好处”我方在未来还将付出的成本、对方的根本利益所在等等，找出对方隐蔽的利益企图，从而打破对方的迷魂阵。

　　有时某个“好的”价格，未必意味着你的利益已经最大化。

　　□无动于衷（沉默的威力）

不理会对方的报价，使对方对自己的报价产生怀疑，从而继续报价。

这是一种无声的讨价和还价：

“你的报价太离谱了，我懒得理你，看来你还得报个新的价格给我。

”

　　某企业要改进内部管理系统，A咨询公司率先得到了这个消息，几番较量下来，在竞争中脱颖而出，对方要求报价。

A公司分析后认为，对方既然迫切希望项目上马，而且对我方的方案非常认可，资金又雄厚，于是总体报价200万元，就算对方“砍价”，也有足够的价格空间。

　　然而一周过去了，对方没有任何的反应。

侧面了解，对方并没有与其他咨询公司接洽。

又两周过去了，对方还是老样子。

A公司着急了，有人提出：

看来是价格报高了，对方肯定觉得这个价格离谱，都懒得理我们……其实销售经理在报价时心里就在打鼓，早就准备好一旦这次“搏”不进马上降价。

于是他们迅速报了第二次价格：

150万元，并解释上次是打印错误。

　　没想到对方还是没消息。

于是他们又报价120万元、100万元……等报出80万元的时候，销售经理已经非常沮丧。

这时对方回应了：

请马上过来签约!

　　项目的进展很顺利。

　　接近尾声时大家聚餐，销售经理称赞对方的总经理是他所见过的最会谈判的人。

然而，对方的一番话让A公司的精英们郁闷了好长的时间。

　　“其实你们最初报价的时候，我确实感到有些高—我们的预算是150万元。

不过你们的方案确实不错。

经过讨论，我们决定将成交价定在150万元～180万元之间。

但这时我们内部出现了反对管理改革的呼声，尤其部分董事也有所顾虑。

所以我们就花了将近一个月的时间做内部解释协调工作，在争取到他们的支持后，计划马上找你们谈。

没想到你们的第二份报价到了，是150万元。

这大出我们的意料，而且你们重新报价的理由居然是‘打印错误’。

这让我们感到你们的报价还有下降的空间，而且你们显得很急迫。

于是我们静观其变，结果大家都知道了：

80万元成交。

　　非常感谢大家卓有成效的工作。

从这个项目完成的质量和效果来看，80万元确实是非常超值的。

我一定会在其他企业面前替你们好好宣传，当然这次的价格我会保密的。

　　晕!

　　价格一旦报出去，在对方明确还价之前不可单方面进行更改。

确实需要更改，也应该由对方提出理由，或同时修改我方的方案。

　　一个方案一个价格，一种产品一个价格。

如果变动价格，你所提供的产品或服务内容也应该随之变动。

　　□小鬼当家（授权有限）

　　讨价还价进行到一定程度，便以授权有限为由，迫使对方进行选择：

或者接受现在的价格，或者与有更大授权者进行另一场不太现实的谈判。

　　前几年，厂家直供的呼声一直很高，因为从逻辑上讲，直供可以省却原先分配给中间商的部分差价，提高厂家利润，加强零售价格的竞争力。

然而，实际操作起来却没有想象中那么经济。

因为直供打破了原有的讨价还价平衡点，将厂家推到了与市场讨价还价的最前沿，激起了市场讨价还价的欲望和激情，于是价格被迫一降再降，使厂家陷于微利甚至于无利可图的境地。

　　另一方面，剥夺了经销商的利润后，厂家承担了原来由经销商承担的那部分服务功能，但其组织乃至个人都缺乏直接服务市场的经验，导致实际支出的市场服务费用比从经销商那里省下的成本还要高。

　　所以，“小鬼当家”（通过经销商与市场讨价还价）依然具有非常现实的意义。

　　包括埃克森-美孚、壳牌、宝洁、喜力、箭牌、本田等在内的世界著名企业在中国大陆的分销都采取经销商制，目的之一就是让经销商处于价格谈判的第一线，使市场处于和有限授权者谈判的不利地位，从而使厂家在幕后更加有效地操控价格谈判。

　　降低对方期望值。

　　永远不要相信你面前的谈判对手拥有谈判的全部权力，即使是老板，也会以老板娘或合伙人反对来搪塞你;

永远要求你的谈判对手回去争取更大的讨价还价权力;

教会你的对手如何回去争取更大的定价权力。

　　如果你做到了这一点，你将赢得更大的价格谈判空间。

　　□暗渡陈仓（假装内部分歧）

这是一种谈判角色组合，一个扮演黑脸（艰难的角色），一个扮演白脸（温和的角色）。

先由黑脸出马打压对方的期望值，再由白脸出马做“好人”，最终得到对我方有利的价格。

需要注意的是：

讨价还价的主角是“黑脸”。

　　通常在一个销售团队中，越往基层谈判态度越“凶”，越往上层谈判态度越“好”。

很少有销售总经理和客户吵架的，而销售员与客户产生摩擦，那是家常便饭。

　　采购部的王经理和市场部的郝经理与某礼品制作公司进行价格谈判。

王经理天生大嗓门，浓眉阔目有些凶像;

而郝经理细皮嫩肉，活脱脱一个文弱书生。

先上场的是王经理，他数落了对方的种种不是，根本不理睬对方的各种定价理由，而且还扬言：

对方的价格水分太大，做生意没有诚意，公然批评市场部太软弱。

　　王经理使对方非常头痛，他们到郝经理那里诉苦，希望他能够帮忙说说话（中计）。

郝经理面露难色：

公司有规定，任何采购都归口到采购部，市场部只是审核方案，而且王经理这个人平时在公司就很霸道，不太好说话，他也很看不惯。

　　不过临了，郝经理还是答应“帮忙”，同时建议对方适当地再让些价格（坚持以王经理为谈判主角，把自己定义为中间调解人，让对方主动降价更是釜底抽薪）。

几个回合下来，降格被砍下来了30%。

对方在怨恨王经理的同时，还很感谢郝经理（被卖了还替别人数钱）。

　　唱黑脸的必须先上场，如果以黑脸为谈判主角，白脸的扮演者要与黑脸至少有同等的公司地位，否则很容易被对方看穿“把戏”。

　　欺软怕硬的谈判者很容易中此圈套，所以应对的方法是：

不要相信对手的阵营中有“好人”、“坏人”之分，他们都是你的对手。

无论和任何角色的对手谈判，对方给你的结果远远比对方的态度来得重要。

　　讨价还价篇小结

　　你应当自始至终谋划让对方做出让步，方法有三个：

　　1.通过各种方式让对方相信，他们目前的立场是守不住的。

　　2.告诉对方如何做出让步又不丢面子。

　　3.表明在适当的时候你也会让步。