大型建筑集团低成本指标操作手册Word文件下载.docx

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（16）铁钉铁丝电焊条；

（17）辅助及零星材料和其他主材、其他地材等。

3操作细则

3.1事前制造

（1）低成本管理的基础必须从成本预算入手，分公司、财务、项目部预算、材料、技术人员须密切配合抓好工程预算工作，根据工程预算制订成本计划。

（2）项目接到正式施工图纸后3天内，由分公司预算科长组织项目预算员、翻样及相关人员在20天内编制出项目成本计划制造书，预算科长、分公司经理5天内完成复核并下达到项目部，同时上报工程审计中心和成本核算部备案（用电子版在网络平台上报）。

（3）项目成本计划制造数是对项目实行十七项成本指标考核的重要依据，分公司据此与项目部签订责任指标承包合同，明确项目部在成本控制方面的责任与权利，此项工作必须在项目未进入正常施工前完成，且项目三人小组必须共同在合同上签字。

（4）项目部预算员在图纸会审后3天内将完整的一套施工图纸（蓝图）和图纸会审纪要上报分公司预算科，由预算科在收到后10天内上报工程审计部。

（5）项目技术员在接到施工图纸的20天内必须拿出降低成本措施计划报项目三人领导小组共同确认。

（6）项目编制的形象进度计划必须科学合理、实事求是，项目预算员根据工程成本制造数、项目降本措施计划，结合工程形象进度计划，按层每月进行细化落实。

（7）项目成本制造数由预算员编制，编制时必须有数量和金额，成本制造单价的确定：

自购材料按定额价，甲供材料按预算价或合同取定价。

对重大设计变更及影响面积的变更，项目预算员必须及时调整项目成本制造数，严格控制成本变化，对有关变更签证手续必须严格编号，并报成本核算部。

分公司预算科长负责将项目变更签证手续在主体工程封顶后一周内以及工程竣工前15天内上报工程审计中心，上报时必须附变更签证目录清单。

3.2事中控制

（1）公司对材料实行限额领料制度，项目经理和预算员按月根据工程实际形象进度下达到各工种负责人，也可分层另行下达。

各工种负责人根据限额量进行总控制，班组（职工）必须凭限额领料票领用材料，仓库凭小票发放，月末由所在工长凭发出的小票一次性开具出库单，如遇实际工程进度调整时，仓库亦须调整材料出库数量。

（2）公司实行货币化定额用工制度，项目部每月根据实际完成工程量结合内部定额进行限额控制。

（3）公司对项目办公费、业务费、临设费、机械费、料具费、管理人员工资及安全费用等实行包干制，按照工程建筑面积、施工产值进行量化，实施限额控制。

（4）项目部每月对十七项经济指标、或项目进利润行核算，分析盈亏原因，项目经理和技术员必须拿出纠正预防措施，在下一阶段落实改进，不断找出差距提高管理水平。

（5）为及时掌握各项费用开支，分公司、项目部应重视发票登记制度，经济业务发生后，必须在10天内办理好发票登记手续，将发生的各种费用及时登记入账，不允许搞突击登记。

3.3事后分析

（1）成本核算分为主体封顶、竣工两阶段核算。

阶段核算分割时间规定：

每月的25日、26日。

阶段分割核算时，项目预算员、分公司预算科长必须到项目盘点实际完成工程量，办理好工程量分割手续，项目预算员必须在划分工程量的同日将所有的变更、签证（编号并列目录清单）、工程量分割手续装订成册后报分公司预算科长，同时办理相应交接手续；

分公司预算科通知项目材料人员、分公司材料会计必须在同日对项目材料进行盘点，确保核算部位正确、口径一致，保证数据准确。

（2）现场工程量经盘点后，项目预算员必须在20日内（竣工阶段必须在符合竣工验收条件后30日内）编制好项目成本核算书，报分公司预算科进行审核、核算。

a）对于十七项经济指标考核的项目：

预算科必须在30天内核算完毕，确保指标及时兑现。

分公司预算科长、材料会计、财务科长要及时考核，并将核算结果张榜公布。

并在核算完毕后5天内将资料上报产业集团成本核算部和集团公司工程审计中心。

由总公司核算科监督执行。

b）对于项目利润包干的项目：

分公司预算科必须在10天内复核完，并上报产业集团成本核算部。

成本核算部必须在一个月内审核完，并包产业集团经理层评审，并在15日内评审完毕，确保奖金的及时兑现。

c）分公司预算科在上报资料时必须完整,以便抽审。

上报的核算书必须包括分层分项工程量（预算和定额）统计明细表、钢筋翻样分层分规格统计表、分项指标计算明细表、钢筋施工配料表、项目分包明细表、核算所需的相关资料、核算签字手续及电子版资料。

（3）工程审计中心和成本核算部对分公司核算兑现的项目制造数进行抽审，抽审时间为每年的五、八、十一月份，抽审率为分公司已兑现项目的30%-50%。

（4）审计结果处理规定：

a）对分公司与项目、总公司与分公司核算过程中有异议的，由成本核算部协调、处理；

如仍有异议则上报总公司领导评审解决。

b）成本核算科对工程审计部抽审完的项目拥有纠偏差的权力。

c）根据工程审计部和成本核算科的抽审核减率，对分公司所有兑现项目按同比例进行核减，总核减额在分公司责任指标考核奖中按1.1倍扣除。

（1）为了考核的连续性，主体和装修阶段如不是由同一个项目经理负责的，其核算的分割部位，由主体项目经理和装修项目经理自行分割调整并办理分割手续，分公司预算科进行协调控制。

（2）凡在公历年度12月10日以前主体封顶或达到竣工验收条件的项目，必须在农历年底前完成核算工作，其余项目在次年进行核算。

（3）每年年初建筑产业集团成本核算部根据总承包公司实际情况起草《项目十七项经济指标责任状》，经过总承包公司经理层审核通过，董事长审定后执行。

（4）项目在开工阶段，分公司经理根据该项目实际情况与项目三人领导小组签订《责任状》。

4责任主体

建立项目、分公司、总公司、集团公司四级成本管理体系，各层面核算责任表述如下：

1项目部

建立以项目部为成本中心的项目成本管理体系，项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目预算员为项目核算的负责人，项目部应成立成本控制体系，以项目经理为核心，由技术员、预算员、质量员、材料员以及各工长组成，参与项目十七项经济指标、或项目利润包干的制造数编制，全面进行成本控制和核算分析。

2分公司

（1）建立以分公司为十七项经济指标的成本核算单位，明确分公司经理为十七项经济指标承包的成本管理和核算的第一责任人，财务科长、预算科长均为分公司成本核算的直接责任人，分公司按照公司的有关规定对项目十七项指标进行组织编制和审核、兑现，同时接受总公司的监督和审计。

（2）分公司也是项目利润包干的复核单位，分公司经理、预算科长、财务科长对项目上报的利润进行复核并上报。

3产业集团公司

（1）成本核算部负责制订整个产业集团的低成本管理、核算方面的方针政策，收集汇总各子、分公司的成本数据，定期向产业集团的经理层提供成本分析资料。

（2）成本核算部对实行利润包干的项目进行审核，并包产业集团经理层评审。

同时接受总公司的监督和审计。

4集团公司

工程审计中心负责对分公司已兑现项目的成本制造数（预算额）进行抽审，财务管理中心的成本核算部负责项目的实际发生额的审核，以及分公司年度责任指标承包的考核与分析。

5分公司、项目部及总公司各级部门必须坚持“事前制造、事中控制、事后分析”的原则，做好成本管理工作。

5成本计划的编制

5.1项目十七项成本计划、或项目利润包干的编制。

5.2项目十七项成本计划制造书、或项目利润包干是根据总公司年初下发的《低成本管理经济指标标准》编制的。

5.3编制过程参见《项目前期策划管理制度》规定。

5.4编制完成的成本计划，预算员应结合施工现场的生产计划，在施工过程中按月进度编制月计划制造书。

6项目施工过程中的成本控制

6.1项目成本控制方法

（1）施工进度成本的预控

a）合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期。

b）施工中按照“科学、合理、精干、高效”的原则，优化配置各种施工资源。

c）加强对各分部、分项工程施工计划的节点控制和动态管理，确保施工生产过程中各期间“人、材、物、资金”的及时供给。

d）加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。

e）加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数，降低成本。

（2）质量成本的控制

严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。

形成“总公司—分公司—项目经理部—操作人员”四级质量控制保证体系。

制订工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格。

（3）安全生产、文明施工、“CI形象”成本的控制

a）根据工程的特点、施工周边环境状况，制订满足本工程施工生产的安全防护措施方案。

按计划标准安全用工、用料的投入，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。

做好施工现场各级人员的安全教育、培训和技术、安全交底工作，增强作业人员的安全防护与自我保护意识。

b）加强施工现场的场容、场貌管理，各种材料、工具、设备、临建设施、道路等严格按施工总平面布置图指定的位置堆放，尽量减少场内各种材料的二次搬运。

制订文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完、料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。

（4）材料成本的控制方法

a）以施工消耗定额为计算依据，将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料。

b）对于钢材的消耗，为了提高数据的正确率，根据钢筋料单的翻样数，领取的原材料全部作为出库，其中如在当期未进工作量的，则作为半成品，在计算产值时按钢材的采购价格入账。

c）结合钢材的使用率指标对钢材进行控制和考核，如果废材的出售数量过高，说明钢材的使用率存在问题，要结合现场的实际对项目部进行处罚，钢材的计划废材量按现场翻样量*2%，如实际废材率超过2%时，每超过0.1%，罚款500元，由项目钢筋班组、质量员、技术员、生产经理、项目经理共同承担。

d）对于砼的消耗，砼工长负责用料斗对砼进场方量进行抽检，项目技术员必须定期不定期到砼搅拌站进行抽检，采购管理中心在与供货单位签订合同时，应在合同条款中设定制约条款。

e）对于水泥量的消耗，控制的重点在砼配合比中的水泥掺量，项目技术员、质量员定期不定期对砼配比进行检查。

水泥每次进入现场，材料员每次对水泥按照1％比例进行称量，但每次不得少于一袋。

若是散装水泥必须车车过磅。

f）对于砂、碎石进入项目现场必须车车丈量，不允许采用目测等方式，并根据《材料验收规范》进行取样送试验室检验，检验合格后方可办理入库手续。

g）对于砌体材料，材料进入现场材料员必须进行点数，并通知试验员按照《材料验收规范》进行取样送试验室进行检验。

在使用过程中要做到轻拿轻放，防止损坏。

对于红砖等，为提高利用率，尽量采用模数砖等。

h）对于仓库中的铁钉、铁丝、电焊条等材料，应按限额领料票进行发放；

对于以旧换新的材料，强制性要求对废旧材料进行回收。

（5）人工成本的控制方法

a）在每一单项工程施工中须严格控制定额用工，防止重复用工、返工损失等造成人工费超支。

b）以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，按分部工程（基础、主体、装修）或流水施工段、楼层为划分单位，以结构、围护、装修中的分项工程为单元，以分项工程质量、安全、文明施工达标验收标准等为依据，按劳动定额的工作内容对整个项目的工程量进行细化分解，在实际施工过程中由工长承包给班组，并要求在规定时间内完成。

c）对于管理人员，实行工资总额与项目施工规模、建筑面积、质量等要求相挂钩，科学合理地配置项目班子，真正做到精干、高效。

（6）机械费的控制

a）在项目前期策划中应考虑现场的布置，尽量减少现场塔吊、人货电梯等大型机械的使用台数。

b）加强设备的计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，提高设备的利用率。

c）合理调控施工生产顺序，尽量避免设备停置造成的窝工，做好机械操作人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。

d）及时将不用的设备和随机人员退场、退养。

（7）料具费的控制

a）按照“小流水”作业思想安排施工方案。

b）采用新技术、新工艺，新设备、新材料。

c）增加周转料具使用次数，减少周转料具的一次性投入。

d）加快工程进度，缩短工期。

（7）临时设施费的控制

a）严格施工组织设计中临建设计的标准要求，搭建临建房屋、临时道路、围墙，临时水、电管网布置。

b）在项目前期策划中先作预算，由分公司实行审批，按审批额进行包干使用。

（8）分包工程管理费的控制

a）分包工程管理费包括项目在施工期间配合甲方直接分包所发生的临建设施、施工机械、周转料具等占用时间所发生的租赁费用和管理费用；

进行分项工程施工的水、电费用；

质量、安全、文明施工等的检查验收，成品保护、技术档案资料的收集等费用都将在项目发生。

b）成本核算部应将费用计算后按一定的比例支付给项目，建立台账并按一定比例补偿给项目部。

（9）施工中其它直接费的控制

a）施工中的其它直接费包括材料试验检验费、冬雨季施工费、夜间施工费和工程定位、点交费、材料二次搬运费及现场安全文明施工费用等。

b）材料试验检验费，应根据国家规范的要求，合理确定材料的试验批次。

c）材料二次搬运费，按取费标准结合现场实际情况，按一定的比例包干使用。

e）安全、文明施工费：

按施工组织设计中预定标准要求，计算在施工期内将要实际发生的防护设施费用支出并包干使用。

（10）施工间接费的控制

a）施工间接费包括项目部发生的办公费、业务费、邮电费、差旅费、财务费用等。

b）对办公费、业务招待费实行定额包干使用，严格限制项目购置高档办公用品，对项目使用的办公桌椅、沙发、传真机、空调等办公用具，1000元以下的由项目经理审批后直接购置；

3000元以下的由分公司经理审批后直接购置。

c）在确保与业主、监理、质检、材检、安检、消防、城管、公安和环保等行业管理部门保持良好关系的前提下，合理使用业务招待费，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位。

严格控制陪同接待人员的数量，坚持公私分明，不铺张浪费。

d）对办公用电话费按规定包干使用，按实报销。

e）对市内交通费实行按标准包干使用，超支归户，节约归己。

f）对施工中需要垫资的项目，分公司财务应协助项目事先测算出需要垫资的额度，考虑到资金的来源，提出编制好资金的使用成本，做到心中有数。

6.2项目的成本核算

（1）责任主体

a）项目部：

根据精算化管理的要求，及时准确地上报各种规定的数据，做好项目成本核算的基础性工作。

b）分公司：

督促项目部上报各种数据，对上报数据及时审核汇总，对项目分阶段地进行成本核算，并分析造成成本差异的原因，及时向总公司上报有关分析资料。

c）总公司：

对分公司上报的资料进一步进行分析，检查、监督、考核分公司的成本核算工作。

（2）核算的原则

a）算管结合，算为管用。

算：

成本核算；

管：

公司各级的经营管理。

b）正确划分各种费用界限。

c）正确划分应否计入生产费用、期间费用的界限：

生产费用包括直接材料、直接人工、机械费、其它直接费、间接费等；

期间费用包括管理费用、财务费用。

d）正确划分生产费用与期间费用的界限。

e）正确划分本期生产费用、期间费用和下期生产费用、期间费用的界限。

f）正确划分不同项目的生产费用界限：

直接费用直接计入成本计算对象，间接费用按适当的分配标准分配计入成本计算对象。

g）正确确定财产物资的计价和价值结转方法。

h）做好成本核算的各项基础工作。

i）适应本公司的生产特点和管理要求，采用适当的成本核算方法。

（3）核算方法

公司对项目成本的核算采用《建造合同准则》，按照已完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例来确定完工程度，以合理结转收入和成本。

（4）核算内容

核算的内容主要包括材料费、人工费、周转料具费、机械费、临设费、其它直接费、间接费等的核算。

（5）成本的归集及分配方法

成本的归集可以有以下几种：

工程项目的成本按不同的项目名称进行归集；

生产用车辆按不同的车牌号码进行归集；

自制的设备按不同的设备名称进行归集；

对于共性的费用，如分公司的管理费用，先归集为一个总数，再按一定的比例进行分配。

成本的分配方法有直接分配法、交互分配法和按计划成本分配的方法，我公司采用的是直接分配法。

（6）材料成本核算方法

公司对材料实行分类核算，材料主要分为三大材（即钢材、木材、水泥）、地方材（砂石、砌体料、石灰等）、装修材料（面砖、大理石、卫生洁具等）以及其它零星辅助材料。

对于重点材料，项目部应每月列出预算数和实际数进行对比，发现误差较大应立即查明原因。

（7）人工成本核算方法

对人工成本的核算，可按内部劳动定额分工种核算，同时将各工种的平均工分与工长的工资进行挂钩，以进一步提高施工现场的劳动工效。

6.3低成本管理数据的来源

（1）数据的分类

a）预算数据：

按公司内部管理要求计算的数据，由分公司预算科长审核汇总。

b）材料数据：

由项目仓库保管员、收料员提供，由分公司材料会计审核汇总。

c）人工出勤数据：

由分公司工分统计汇总，总公司工程管理部审核。

d）料（机）具租赁费数据：

由各项目料具员提供，分公司料具负责汇总、项目核对签字认可、初审（机械租赁报表由分公司环境安全设备科长汇总、初审），最后由服务中心最终审核、汇总。

e）财务数据是以会计帐簿数据为基础，对由于发票传递、审批不及时等造成的时间性差异作适当调整。

6.4项目成本的事后分析

（1）项目部三人领导小组应定期（月、季度、阶段）对项目成本进行综合分析，在具体分析时，可采用因素分析法，对材料费、人工费、机械费、料具费等逐一分析，发现异常情况要一查到底，以彻底摸清影响成本的关键因素，在下阶段的工作中得以改进。

在分析过程中，要分清是可控因素还是不可控因素，是主观因素还是客观因素。

（2）对项目成本的分析，月、季度可简略些，年度、阶段必须有详细的成本分析报告。

其内容主要有：

本期成本计划的完成情况，实际过程中导致成本超支的各种因素，成本节约额过大的因素分析，对下阶段成本管理中可改进的事项及建设性的意见等。

成本核算分析报告经分公司预算科长审核后报总公司成本核算部备案，成本核算部定期（2月份、7月份）在分析各项目报告基础上编制公司成本分析报告，分析前一阶段成本控制状况，提出下一阶段改进措施建议，报告提交总公司经理层和集团公司财务管理部。