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11%　

3%　

-2%　

-8.01%　

合计/综合

2252

2367

89%　

1%　

-4.7%　

-9.9%　

投诉量

1次（成都事业部物料延期）

费用控制

1-5月—预算43.34万

1-5月实际32.7万

预算利用率75%

说明

降价率绝对值为-4.7%；

按市场变动因素影计算降价率为-9.8%。

货款支付情况

结算状况

应付货款金额

财务实际付款金额

未付货款金额

备注：

应付货款金额中有716万是期初未付货款余额.

2678万

1470万

1208万

市场价格动态分析

一、市场形态——见信息附图

1、2003年钢铁的高增长，高增长产业群的出现，为钢铁高增长提供了强大动力，有力地支持了以汽车、房地产、机械制造业和电子通讯业为龙头的一批高增长产业群的形成，预计全年产钢2.15亿吨，产钢材2.3亿吨，国内市场钢材表观消费量（含重复材）2.5亿吨以上。

全年钢、铁、钢材产量均创历史最高水平；

2、2003年进口钢材继续大幅度增长，对国内市场形成巨大压力。

继续保持全球钢材进口第一大国地位，出口钢材只占同期全国钢材产量17029万吨的3％；

3、承接2003年末钢材价格强劲攀升的态势，今年一季度钢材价格继续保持强势特征。

到3月中旬板材价格指数创造了1994年4月以来的新高，45#钢达到5800元/吨，A3——5500元/吨；

4、由于钢材、铜材、铝材金属市场的攀升，使得部分标致件，电线、铜制件不同程度的受到升价之压力；

5、2004年4月由于国家经济的宏观调控，由于钢材进口商争抢配额，集中大量进口，致使华东、中南地区板材社会库存急剧增加，经销商对后市产生恐慌心态，纷纷出货，使国内市场板材价格下跌10％左右。

冷轧薄板（0.5mm）平均价格由5500元/吨降到5000元；

热轧板卷（2.75～3mm）价格由5200元降到5000元。

6、经过近两个月的的消化，呈现企稳回升，加之运输市场规范政策性升价，下半年预测会有微幅上升。

我们的政策是与供应商捆绑发展，共同面对市场，以优质特价为我司与其长期发展稳定而面对市场冲击。

二、具体材料价格数据表观如下：

原材料价格趋势表

单位：

吨

代表性材料

2002年中

2003年中

2004年2月

2004年4月

2004年6月

与去年同期对比

45#棒料

佛山

2800

3100

5000

4000

29%

A3（6-30）

3000

3600

5200

38.8%

HT200铸铁

3300

4750

4500

36%

黄铜

14000

15000

20000

33%

铝材（拉铝）

21000

22000

24000

23000

4.5%

不锈钢304#

16000

17000

17.6%

45#

上海

4200

5800

5500

23.8%

5550

25%

紫铜

16元/KG

29元/KG

29

81%

铝材

22元/KG

27元/KG

27

22.7%

15.7元/KG

19.5元/KG

20

27%

除铝材外,结合5月份的降价,比去年同期上涨幅度为20-38%

三、采购具体表现

1、外协件价格基本持平，在一季度适当调配后，随5月份的原料下调，返回原来价格；

2、电气类零件通过更换品牌、价格谈判，更换供应商的方式价格有所下降，降价率为10.47%；

3、标准件类收益率为5.15%。

虽受原材料价格影响，但部份产品通过品牌代替，采购价格大幅度下降。

4、外购件轴承、链条、螺丝等价格上涨3%-6%，打码机降幅较大；

电器件除了含铜材较重的主电机、电线类、三菱产品升价，其它产品通过持续的议、逼、比或假淘汰替换对策，已不同程度降价幅度4%--15%，还有一部分技术上特别慎重电器固态、发热管、调速盘、用量少的电器等不能降价。

上半年佛山区采购入库的电器件综合抵消后降价率为-5.7%，上海站因在气动、电器上能使用替代的新物料降价幅度较大。

四、系统统计结果

通过对系统的三种机型作2003和2004年的BOM表成本结果统计，分别有不同程度的降价：

机型

03年标准成本价（元）

最新成本价（元）

降幅

PM050A000000

（PM100标准）

16206

15881

2.01%

标件

电器

外协

1808

4833

9565

1790

4454

9637

PM370B000000

（PM320DA）

18573

18399

0.94%

2134

5005

11434

2107

4622

11670

PM2900000000

（PM300蛋黄）

18486

18189

1.61%

2427

5184

10875

2470

4786

10933

附件-原材料钢铁市场行情状况

2002年2月中板累计升幅为93%

2002年2月45#钢累计升幅为84%

钢材升价集中在2002年底

1.3工作效果分析：

1.3.1管理成效:

1．初步建立了资材层次管控机制，落实定额指标考核机制；

扭转员工被动工作的局面，主动加班完成工作;

2．建立了资材统筹管理系统，重点放在管控机制上，专人登记，规则审核，核算控制，起到效果,零星采购采用请购对比报价表，实施责任性层次把控审核，付款分析统一提报制度，使市场升价冲击得到控制；

3．理清费用统计、审核控制，把采购费用和材料成本明确分开，对电话费实施定额制，使费用得到有效控制；

4、建立了管理看板，落实工作及时性跟踪，使整个工作思路更加清晰，提升了工作效率，具体建立的看板如下：

〈周计划工作〉、〈逾期回货计划〉、〈5S管理〉、〈滚动计划〉、〈人员去向〉、〈货物运单〉、〈要项工作追踪〉、〈计划工作完成率〉、〈其它栏〉；

5、透过对内、对外的集体活动，加强部门的凝聚力和供应商的沟通协作关系，对比2003年整个资材队伍工作责任状态有所明显的提升，整个部门的团队精神有很大的提高。

1.3.2指标达成

1.材料交货及时率：

从数据显示,该指标在2004年有较大提高。

2003年的交货及时率为80%，2004年各月份的及时率接近或高出目标值88%；

除佛山88%外，综合及时率为89%,零星采购订单频繁插入和计划采购批量原则的不够，是影响100%按期交货的主要因素;

2.材料一次检验合格率

2003年外协加工零件的合格率为94.6%，2004年各月份外协加工零件合格率均高出目标值95%。

综合合格率为96.92%,管控有提升，对新产品、电器替代新物料仍然还存在不足之处。

必须有针对性的、有重点的去控制和改善，重点策化整体配套任务;

3.材料成本控制降价率

2004的初新的目标任务确立之后，资材部与供应商进行优化整合的商务谈判。

根据现有采购价格和市场价格状况，持续展开降价商谈与对策工作：

a.对电器件、外购标件采取无可置否比议价、保质量替换品牌、长期购销、招标等方式，建立我司品牌效益之特价路线，进行降价控制;

b.对机加工外协件，由于受到2002年初来原材料钢铁市场价格节节攀升的冲击，所有的外协机械零件和部分外购零件，在价格上面临到严重的挑战。

2004年1-3月份正是材料急速上涨时期，又是我司采购下单淡季；

一方面外协供应商出现生产不饱和，03年07份来的要求提价的希望又破灭；

另一方面我方大呼要求降价，据理力争，从成本核算出发，比较各供方的价格差异与拖延之策略，最后以结构提报，我方核价确认，作出合理的微调和控制，此类零件在控制方面承受了较大的阻力，结果价格整体上保持了持平状态。

c.综合统计结果绝对降价率为-4.7,定义降价率为-9.9%.

2.项目工作完成情况

2.1计划项目：

2.1.1管理项目

计划项目

完成情况

分析

2.1.1.1集团采购操作实施

制订流程、结算中心实施，于4月份正式开始实施，待完善订单、帐务处理。

1、此操作旨在引导各采购站充分发挥本地化采购的基础上，对部分价值高、用量大的物料形成集中分区域采购制，达到规模化批量的整体采购成本优势。

2、在实施过程中起到较好的管控作用，但在信息流通、供货时间的确定、单据传递和帐务处理上存在一定的问题，现采取定点管理，分开下单，统一付款的操作模式。

2.1.1.2人员绩效考核方案

已按要求完成

根据规划战略，严格控制成本，建立内部激励机制，建立规范高效的资材管理工作团队，充分调动部门人员的工作积极、主动性，发挥各人的工作创新精神制定本制度。

结合资材部管理工作的特性和集团公司对资材管理工作的要求制定考核。

2.1.1.3资材部操作手册初稿完成

完成初稿

初步规划完成岗位操作作业指导书，结合流程梳理，管理到位，最终在下半年形成资材部整个体系连贯操作手册流程成册。

2.1.1.4流程管理制度、程序的制订

主要流程完成，有待进行全面的完善

主要制订了：

采购业务人员行为准则/供应商管理小组工作程序/供应商业绩评估奖惩方案/采购流程的规范和审批控制制度/资材部绩效考核方案/文件管理办法/资材部作业权限规定/物料价格更改流程/采购订单的编号规则/管理费用制度/集团采购操作指导/新物料开发流程共13个流程文件。

2.1.1.5供应商管理

供应资源的评估、供应商业绩奖励，供应商沟通制，有待修正和完善。

1.确保公司拥有足够、稳定的供应资源，对供应商一季度的指标达成检核评比，形成双向互动；

2、外部激励，从经营特征进行捆绑效益互动；

2.通过座谈会，定期走访与供应商良好沟通、解决存在的问题。

2.1.1.6文件资料的管理规范。

制订了基本规则

对各采购站报表、会议纪要、工作总结、计划、以及部门联络文件的格式统一规范化；

对文件的整理、分类、发外、保存管理规范化。

2.1.1.7顾问项目职责分配梳理

通过深化分析，结合部门设置规划两次修订

1、今年落实岗位责任制，但欠缺清晰和完善；

2、经顾问培训指导，通过两次重新分析梳理，部门建设目标达成岗位健全，计划、执行、管控职责层次清晰，环环相扣。

2.1.2计划项目

2.1.2.1计划体系规划、职能建设和流程规范

已完成建设的初步运作，有待进一步增强计划体系的管控功能，从全局进行调配。

1、首先对佛山总部执行统配；

2、对其它事业部制订统一规则流程式

1、2003年采取的是各采购业务人员各自下单，擅自分配，主观分配，擅自更改单价，价格体现混乱、交期无法掌控；

2、2004年初对计划科的功能定位，明确计划统筹，合理分配，审核机制，从交货及时率也明显改善，比2003年提升8%；

3、总体上资材运作根据物料的类别、性能制订集中采购策略和采购周期分析，从事业部的物料需求提报进行规范，分析衡量采购计划分配的合理性，从事业部委托采购

接上页

执行；

3、总部实施备案稽查。

的物料链环节进行配送、运输规划，在计划运作、协调、分配上实行采购站计划分配与集团管控手段。

五月份将原佛山采购站计划员纳入资材总部集团计划工程师，规范操作。

根据目前操作上看是可行的，只是需进一步规范管控，将所有外购件量比、回货时间要求也纳入集团计划科执行功能。

2.1.2.2物料需求主生产计划与采购下达的匹配规则实施

对佛山、天津、上海、机加厂物料匹配进行规则制定

匹配性是经营行为控制的关键

1、去年由于集中配送，各自下单，造成多购，对资金利用造成影响和阻碍，甚至浪费；

2、今年作指标性考核，通过对各需求单位主生产计划的物料需求采购下达量进行统计分析，需求采购是匹配的。

3、我部将进一步制订操作规则，加强经营督控力度。

2.1.3采购执行项目

2.1.3.1变频器招标采购的落实。

已按原来的预想完成

招标采购邀请，跟进、收集、评标执行，其中0.75KW性价格下降7%，0.4KW、0.2KW性价比与原来松下比较提高25%。

2.1.3.2双变频机型

重点物料开发的落实

待批量试用确认稳定性

减速电机、变频器、编码器、触摸屏基本确定可用，综合降价幅度在25%-30%。

2.1.3.3采购岗位任务目标的核定

根据各事业部物料需求分散的特点，结合各类物料特征对采购过程的影响，把资材部采购物料目标分解到各岗位；

岗位目标包括：

供货合格率、及时率，成本控制降价率，费用开支性价比，投诉事件控制。

2.1.3.4标准价的核定

本次标准价的核定是将2003全年资材系统与佛山系统入库的物料数量和金额汇总后平均所得，由于系统内部分物料入库价已扣除增值税，在核定时将扣税单价换算成含税价，并且由于03年上半年从资材调入佛山的价格均加了4个点，所以在核定时将此部分入库物料全部删除，除有个别标件的标准价不准确外，其余基本正确，另将03未入库02年入库的物料也作了标准价核定，此次标准价的核定可作为降价率考核的标准价格。

2.1.3.5市场开发

部分已确认，部分在试用中。

有寻找到本立按钮开关、东琦温控表、泰华固态继电器、光洋/长春光学编码器、邦纳/巨光色标电眼、EV触摸屏。

可降低价10%-25%。

2.2新增项目（原计划外的项目）

新增项目

2.2.1日方来华考察

已完成

日方主要从规模、产品特点、利润、原材料价格、加工利润、售价、售量、设备档次、成本支出进行详细的了解，其目的是掌握各环节的成本，制造技术状况、利润产出。

2.2.2双变频控制器的合作的全面实施

进入实施

按去年的合作开发取得突破性试验项目成功，在转换为制造生产力阶段通过广州电子五所，由资材部进行全面推动。

2.2.3顾问项目的培训梳理

职责分配完成，绩效设计、职位说明书、战略结构按时间安排配合完成

基本出发点以公司总体战略，密切结合部门实际，充分反映部门状况进行梳理，准备形成基本固化平台，层次完善平台。

2.2.4上海战略调整

上海采购站人员新配置

上海作为公司迁移的战略指挥中心，我部结合在下半年经营结构调整，采购站的建设和物料供给举足轻重，及时对人员异动进行补充调整，以适配整体资源匹配。

2.2.5资材组织结构调整

初步定位实施，作为督导，监督的管理科长仍然在招募中。

1、资材年初的组织结构规划呈现框架式结构，层次不够清晰，实施力度不够，加上项目性工作量大，管理科长不到位，基本以业务为主，工作出现漏洞；

2、作变更后有较清晰的层次规划，采购执行层，计划统筹层，管理监督层，从力度，全面性去完善。

2.2.6盐机的物料

在进行中

1、刀具易伤刀具，成本高，要求用专业的刀具切销；

2、大多数企业只有加工普通不锈钢材料的经验。

目前机加工件分布在：

上海永乐/昆山华洋，玉环益新同意加工，由于远程供应商，质量处理不方便，待考虑；

3、盐机今年内计划生产量为25台。

3.工作不足之处

3.1业务执行方面

1.本地化采购必须快速提升，对地域采购供应商的进一部整合,主要表现在天津采购站，我们的目标是挖潜本地化采购，上升为集团供应商，实施全方位供应源整合统筹。

2.采购核价程序待制定具体的核价操作流程,以书面、连续记录核价过程.

3.健全供应商的基本资料库，完善图纸及技术资料未设专人登记、追踪、管理

4.建立采购数据管理规则，相关的基础数据工作搜集流程以便进行统计分析及考核事业部需求状况的合理性及影响采购计划的执行情况；

5.采购价格对比体系不健全,网上询价、电话报价、外地传真等价格信息未整理归档,比质比价还需进一步规范;

3.2计划统筹方面

1.采购计划与公司库存未能有效地结合考虑；

2.计划统筹工作、包括部门建设工作计划要认真检核；

3.对需求与采购的匹配性、需求与回货的匹配性进行管控;

4.工作计划的周密性、系统性和完整性欠缺。

3.3部门建设方面

1.健全内部牵制制度,加强管理科的监督职能，制订系统的监督日程管理和稽查制度；

2.订有关追究相关管理人员失职责任的制度；

3.全面系统的加强供应商管理、合同管理，操作执行制；

4.强化费用预算,做好工作规划和计划，以层次、环境、项目工作整个提升来进行准确预算.

4.存在问题

问题一:

急单的问题。

存在问题的原因：

随意下单和插单的情行无控制，如：

在第一季度此类单就达171份1157项,其中研发部27份666项，共占去采购站一半的工作量，造成正常的计划需求难于按时完成，影响资材部的正常物料供应工作。

解决措施：

我部作出基本采购周期的需求下单规则，我司在稳定和扶持的基础上，对其加强管理，并对不按时交货的情形作出处理措施和一定的处罚。

让其对交期引起足够重视。

问题二：

外地采购站委托采购的不合格物料的处理

存在原因：

委托采购的物料在经佛山品质检验后发到外地事业部检验不合格，对无法返修部分的退货处理及费用分摊存在不同意见。

对所产生不合格的原因进行分析，制订相关流程，对因不合格需报废的物料进行费用比例分摊。

经各责任部门确认后执行。

问题三：

计划分配产能评估和下达控制不足。

存在原因：

计划分配时未充分考虑供应商产能，在供应商产能不足而需求集中时压在供应商身上，导致部分供应商超负荷，交期拖延。

解决措施:

计划科分配采购单时严格按供应商产能，分配时不得超过其产能，对供应商加工能力适当预留一定空间，缓解零星加工、插单和紧急需求而供应能力不足无法按期交货的情形，计划科充分衡量各事业部的销售预测和生产计划，对物料需求作提前知会信息，一方面能对成熟通用物料做到供应商备料生产，另一方面供应源不足时提前知会采购科进行供应商开发。

问题四：

需求与采购下达的管控不到位

不利于整个需求与采购的匹配性管控，会造成采购员擅自调整采购量、回货时间与需求

时间不符，阶段性回货量的增加，造成库存资金积压，付款压力增大。

将所有物料需求的采购计划分配归属计划科，对采购量的调配、回货时间作要求，计划科作出需求与采购下达的匹配率，需求与实际回货的匹配率，并采取计划与仓库相互牵制的机制有效管控物料的采购量。

问题五：

1.外协零件集团化采购需求计划不均衡，存在集团供应商生产能力过于不足和过于空闲的弊端，不利于与供应商优势性的合作。

2.外协零件集团化采购储运、检验、对帐环节多，异常多采购闭环结案效率低；

异常处理和应急调配物料灵活性差。

3.集团管控的供应商集中下单、三方对帐、二传追踪异常处理力度不够、效率不高。

措施：

1.事业部要求集团化采购的外协零件，应该根据年度销售计划对物料需求执行计划性和订单

式的采购，编制半年制的计划性需求表。

2.外协加工件采购发展本地化采购特点优势，建立集团化的核价信息共享与审核监察机制。

3.各采购站按集团统一的合约标准，与集团供应商执行采购业务，集团对采购站的执行状况进行监察。

问题六：

总部佛山零星采购控制还不到位，采购记录的管控不全散乱，加强审批机制.

措施:

1.业务执行人员与主管（商务执行）工作要完全分离，正式商务谈判由执行人员与主管同时执行。

主管统筹与监督业务执行情况。

2.零星采购要建立采购追踪管辖制的数据库，或者请技术部协助进入ERP系统能专门分离数据；

采购的控制必须是：

采购、仓管、财务统一的管理体系，采购部凭请购单和报价单执审批，仓管则应该是凭已经审批的采购单，按照单上所指定的供应商、价格、数量进行验收。

财务如果要求提供请购单、采购单、验收单才能执行付款，那任何一个环节的缺少都能管控。

问题七：

1.现有的合约、供应商管理评估办法与激励机制，对当前供应商结构体制还体现不出有效性，对于提高供应商的质量、交期、服务档次水平还不是很有效。

1.质量、交期、服务水平属于档次内，基本要求应该做到的，对供应商则采取订单量优给原则，并给以警示，当然这需要开发配置有适当的供应源。

2.当不属于档次内的质量、交期、服务水平要求而又希望供应商做到时，应当以辅导、投入共同提高来激励管理。

问题八：

1.总部及采购站的规划或计划项目工作，未能按计划实施完成。

措施：

1.由于规划或计划的可行性估计不够准，应加强对计划的客观估计，对提高紧急重要工作的执行效力，进行阶段性的检核与调整。

2.佛山采购站因采购业务类别、频次数量繁多，管理执行力度欠缺，因此在采购控制及组织建设上还不到位；

下半年度将针对管控不足业务，逐步推进控制程序的执行力度。

资材部2004年下半年工作计划

1.常规工作

1.1工作标准要求

a.重新对组织架构进行调整，岗位配置明确目的责任、任务和指标，从流程和工作到位实施奖罚，并作工作效果分析，要求在月总结中体现;

b.以系统性、严密性和相互牵制和工作稽查来加大力度。

在流程上系统性的去考虑。

制定计划的周密

性;

c.以强调工作效果为主、实施程序工序工作到位质量牵制制度，力求把工作效果和工作力度在过程中控制;

d.结合职岗到位，部门建设配合，下半年工作指标考核调整方案落实、执行、检核；

e.具体按以下工作项目中的具体要求描述执行，落实各项工作,按计划时间完成。

1.2工作效果要求

达到集团下达的目标。

尤其是部门建设和发展，从源头控制成本，理顺体系物流，规范体系建设，高效、及时的保障各事业部、各需求部门的物资供应，保持部门健康、纯洁、高效的运作。

3.项目工作（附甘特图）

部门建设项目

工作项目

具体要求描述

完成时间

责任

协助

监督

2.1组织结构调整

1.先从架构上进行重整，把管理功能、操作功能严格分开，取消采购科，保留管理、计划科；

层次上采购站为执行层、计划科为统筹层，管理科为督导层；

2.系统的对职责分配进行再次梳理和修正，使职责制度化、流程化、规范化；

3.理清岗位配置，并作岗位分析，定岗、定责，使人数配置与功能相匹配。

8月

部长助理

计划科、各采购站

部长

2.2绩效体系管理

1.对资材内部考核制度进一步完善；

2.结合实际工作状况对原定指