阿里巴巴绩效考核制度.docx

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阿里巴巴绩效考核制度

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《绩效考核制度》

第一章总则

第一条概念

绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程;

第二条考核的目的

一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据;

二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成;

三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值;

第三条考核结果运用

一、考核结果为员工绩效提升提供指导;

二、考核的结果与绩效工资直接挂钩;

三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等

人事异动提供依据

四、作为联系其它人事管理制度的依据;

第四条适用范围

本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责

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第一条决策委员会

指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;

第二条总裁职责

一、负责分管部门考核工作审核及监督管理;

二、负责考核分管部门负责人;

三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正;

四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人

及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;

第三条部门负责人职责

一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标;

二、负责本部门考核工作的具体组织工作;

三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;

负责部门互评评分;

四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进;

第四条人力资源部

一、统筹管理整个公司的绩效考核工作:

二、牵头建立考核体系:

制定制度、流程，提供各种考核工具、模板;

三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;

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四、负责收集、统计绩效考核的结果;

五、依据考核的结果核算绩效工资;

六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、

绩效面谈反馈的落实情况

第三章考核的原则

第一条:

参与性:

绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工

及各部门本职工作的一部分;

第二条:

客观性:

绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而

客观的评价，不得凭主观印象判断;

第三条:

一致性:

绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有

关;

第四条:

公正性:

绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被

考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为

的考核偏差;

第五条:

指导性:

绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导

帮助员工/部门不断提高工作绩效。

第四章考核的分类

根据考核主体，分为个人考核及部门考核

根据考核时段，分为年度考核和季度考核

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第五章考核的程序和方法

第一条:

个人年度考核一、考核的时间:

考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周软商品交易在阿里巧巧

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展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划;个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。

述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟;

1.2.2述职对象:

由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。

（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）;

1.2.3述职评分:

由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写《年终述职考评表（管理岗位）》（附表一），对每一项评分软商品交易在阿里巧巧

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1（5结果审核:

考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委

员会（直接上级为总裁）审核

1（6绩效反馈:

结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负

责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》;

（五级以下员工年度考（附表三）1（7人力资源部门归档管理和结果运用。

2

核流程及操作方法

2（2操作说明:

2.2.1业绩总结:

填写《个人年度考核表》（附表二）业绩评估部分，

详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况2.2.2自评:

对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评2.2.3初评:

由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，

需在评价说明栏说明原因

2.2.4终评:

由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，需

在评价说明栏说明原因，如最后合计得分（工作业绩、工作表

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现、工作能力）高于90分或低于70分的，必须由终评人加注

综评意见

2.2.5结果审核:

由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规范

性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为总

裁以下人员）及决策委员会（终评人为总裁）审核，如对员工

成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考

核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。

调整后与

原考核分数相差10分以上者，需附书面说明;

2.2.6绩效面谈:

结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考

核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90

分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》;

2.2.7资料归档:

各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原

件及双方共同填写的《绩效改进/能力发展计划表》交由人力资

源部（人事行政部）统一归档,人力资源部（人事行政部）评估

考核效果,跟进绩效改进.

3（考核成绩:

个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准;

考核成绩与部门成绩挂钩:

个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%

第二条:

部门年度考核

一、考核单位:

集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单

位，经营/项目公司以公司为独立考核单位

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二、考核时间:

每自然年度结束前后两周软商品交易在阿里巧巧

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2（1个人填写《述职报告》（附表五），季度结束10天前完成，作为本季

度工作的总结和考核的依据，《述职报告》不作评分;

2（2自评:

员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束10天前完

成

2（3初评:

直接上级根据员工的《述职报告》、《岗位说明书》、工作实

绩、工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并进行综合评价。

考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明;初评应在季度结束8天前完成，

2（4终评:

考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综

合评价;考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明;终评应在季度结束前7天完成

2（5结果审核:

由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性，并

将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。

调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明;结果审核需在季度结束前一周软商品交易在阿里巧巧

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签字确认的考核表交人力资源部（人事行政部），由人力资源部（人事行政部）核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案;

四、考核成绩:

1（个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准

2（个人最终成绩与部门成绩挂钩:

5级及以上:

个人季度考核总成绩=部门得分*50%+个人得分*50%5级以下:

个人季度考核总成绩=部门得分*20%+个人得分*80%

第四条:

部门季度考核

一、考核时间:

同个人季度考核;

二、考核方式及具体操作:

1（集团/大区各职能部门、行业管理部门

1（1考核方式:

以部门互评形式进行。

部门互评为集团（大区）同级部

门之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的互评，还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价;

1（2具体操作:

由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写《部门

互评表》（附表六），交行政总裁审核确认;考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明;

1.3成绩核算:

该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业

部门、经营、项目公司成绩占30%，均依平均分计算。

2（经营/项目公司:

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由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写《经营/项目公司季度考核表》（附表七）。

考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明;

第六章特别规定

第一条:

其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的考核授权

第一条:

管理集团、大区

一、总监（2-3级）:

由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会

执行委员进行最终评核;

二、经理级人员（4级和5级）:

由总监进行初步评核，行政总裁或执行

总裁进行最终评核;

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三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员:

由部门经理进行初步评

核，总监进行最终评核;

四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员:

由其上级主管进行

初步评核，经理进行最终评核。

第二条:

项目公司/经营公司

一、经理级员工:

由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核;

二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员:

由项目公司/经营公司

经理进行初步评核，总监进行最终评核。

三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员:

由其上级主管进行

初步评核，公司经理进行最终评核。

第八章绩效沟通

第一条:

沟通目的:

各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问

题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现;

第二条:

沟通形式:

每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当

事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划;年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须