人员流动情况分析报告Word格式文档下载.docx

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　　灌输和推行，公司对员工的号召力和凝聚力就不能形成，员工的精神面貌和工作状态就会比较差；

　　3、让员工在公司吃得好、住得好，让员工对公司产生家的感觉，使员工对公司

　　产生归属感和忠诚度，应是公司员工管理工作的最高追求，也是解决员工流失的根本，但公司显然忽略了员工物质生活和精神生活的需求，并且尤为严重得是，由于“利”字当头，食堂在员工的伙食上谋求赢利，目前，食堂最普通的素炒白菜都要卖到3.5元一份（市场白菜价格不到二毛钱一斤），稍为加点肉的菜要卖到7、8元甚至于十几元，价格几乎和饭店价格不相上下，食堂不提供开水，员工喝水要再从食堂购买，现在这个季节也没有开水，吃饭时也只有买冰凉的瓶装水喝，食堂把经济利益做到了最大化，这直接导致员工伙食质量差、价格高，使员工每月伙食开支普遍要达到5、6百余元，这样公司为每名员工每天伙食补贴的9元钱，没有起到应有效果，员工每天的一日三餐都会产生一种被宰的感觉，并且食堂工作人员没有为一线员工服务的意识和应有的尊重，态度冷漠生硬，据了解，就伙食差的问题，员工一直反应强烈，在一次次的员工大会上，无数次的提出意见，但这个问题总是不能引起公司重视，问题长期没有得到解决，另外，公司远离城镇，所处位置偏僻，但公司对员工生活和娱乐设施投入不足，没有为员工营造快乐工作、

　　快乐生活的氛围和环境，员工业余生活单调而空洞，所有这些情况直接导致员工的生活和工作状态很差，以致员工对公司离心离德，这是导致员工流失率高的一个重要因素，下一步，随着新项目的上马和一些重点岗位的用工需求，公司需要招聘一大批的大学生员工，他们对生活环境和生活条件的要求更高，如果不下决心、不下大力气改变当前这种状况，今后大学生员工的稳定更成问题。

应该说，在当前企业“用工荒”愈发严重的情况下，再从员工的伙食中挣钱的做法，是相当不明智的，是得不偿失的，因为从伙食中挣得毕竟是小钱，而由于员工大量流失、岗位人员不足、人员更替频繁，这给公司带来的损失则是长期的、巨大的。

　　4、严峻的现实已经摆在面前，“用工荒”问题不解决，将会严重制约公司的发

　　展，现在绝大多数企业为了彻底解决“用工荒”的问题，稳定员工队伍，增加对员工的吸引力，除了大副度提高薪资待遇、对员工免费提供食宿外，还实行保低工资制，即只要是由于公司生产不足等原因，都保证员工每月收入不低于2500元（附“天津寰泰服装服饰有限公司考察情况汇报”），效果也是显而易见的，这类的单位根本不存在“用工荒”的问题，相反，一出现岗位空缺，人人争相介绍人员进公司补缺，每名员工非常珍惜在公司的这份工作，在工作中非常用心和卖力，所以说，实实在在的把员工当作家人对待，给予员工合理的薪资待遇和舒适的生活条件，完全可以达到四两拨千斤滴水化涌泉的效果，使员工忠诚于公司，用心卖力的工作，从而为公司换来实实在在的效益。

　　三、改进建议

　　1、教育培训是企业发展的动力之源，只有打造出一流的员工，才能打造出

　　一流的企业，根据公司实际情况，建立制订出一套切实可行的培训制度，为培训工作的开展提供制度保障。

对中层以上干部，以参加专业培训机构和内训相结合的方式进行，着重加强个人品德、领导魄力和能力的教育培训，对员工以内训的方式展开安全生产、专业技能和心态教育培训。

　　企业通过培训，可以增强员工的业务技能和绩效水平，提升员工的综合素质，进而提高企业的管理水平、提升企业经济效益，通过培训，可以改善员工的工作态度和敬业精神，提高员工对企业的认同感和归属感，增强员工对企业的忠诚度，形成企业的凝聚力并积淀成积极的企业文化。

借助企业文化潜移默化的影响和推动作用，实现企业的持续健康发展；

　　2、加强企业三大系统和机制建设，一是价值评价体系，这个体系核心是倡导一种现代化的经营和用人理念，反映出先进的企业文化，使每个人的能力和价值得到充分发挥，以绩效管理制度来体现；

二是价值分配体系，就是对每一名岗位和人员做出正确岗位价值评估，设计一套合理的工资级别和福利待遇，以薪酬设计和管理制度来体现；

三是价值实现体系，为每一名员工提供一个平台和职业生涯设计，让员工找到自己的位置、职责和努力的目标，工作有目标，有动力，鼓励每名员工体现出自身价值和对企业的价值。

这个体系以明确岗位说明书的形式来确认。

　　三大机制一是牵引机制，也就是目标、使命、待遇、报酬等相关制度的制定和实施；

二是约束机制，简单的讲就是胡箩卜加大棒政策，严格实施绩效管理考核制度；

三是动力机制，以育人建立动力机制，引导员工有崇高的追求，从思想上解决要我干和我要干的问题，从而培养员工自动自发的动力；

　　3、建立公司和员工间的交流渠道，成立由总经理任组长，由常务副总、人资

　　总监、工会主席和员工代表（三名，由员工推选）组成的“员工投诉处理委员会”，设立人资部专线电话，随时接听员工的电话和短信投诉，倾听员工的呼声，对员工投诉和劳资纠纷及时进行处理，这样，就可以把问题消除在萌芽状态，保证了公司和员工间的融洽关系和员工队伍的稳定

　　4、食堂伙食问题（办公室负责研究改进方案）

　　5、加强制度建设和制度化管理，明确和强化职能部门的作用，严格落实绩效管理考核制度，彻底解决工作无目标、无标准，老实能干的累死、投机取巧的闲死、干多干少一个样，出工不出力等现象，规范全公司各部门一日工作流程和工作机制，用制度规范和监控每个人的工作，提高工作效率；

　　6、加强企业文化建设，丰富员工业余文化生活，满足员工精神上的需求，创办普通员工可以广泛参与编辑的厂报厂刊；

建立建全员工休闲娱乐设施；

不定期开展文体比赛和“争做优秀员工”“爱岗、敬业、奉献”等专题演讲比赛活动；

增建宣传栏，把公司发展靓点、员工新面貌及时呈现和宣传。

这样，通过公司的愿景和核心价值观来凝聚人心，通过企业文化的熏陶感染，员工队伍将会焕发出崭新的工作激情与活力，为公司的迅猛发展奠定坚实的基础。

　　篇二：

一线员工流失原因分析报告

　　一线员工流失原因分析

　　报告

　　经不完全统计，公司自20XX年1月至今，一线员工的流失情况比较严重，具体情况如下：

表一：

20XX年1—5月份人员流失明细

　　人员流失对企业的影响

　　员工流动对于公司的运营和绩效具有重要的意义。

员工流动过于频繁，则会对于公司产生极不利影响。

对于公司来说，过高的员工流动率同时即意味着公司人力资源的流失，意味着企业在员工身上所进行的人力资源投资的丧失，包括招聘，岗位培训等等费用的空耗，还面临着巨大的人员重置成本。

　　如果公司长期员工进出频繁，便可能导致工作岗位长期由新手占据，从而导致生产效率降低，产品和服务质量下降。

并且人员常出常进，必然导致员工的忠诚度和整体士气的降低，员工流出会对身边的在职人员造成刺激，某些人可能因此人心思动，工作效率降低，间接给企业造成损失。

从而陷入一个“高离职——高招聘——高离职”的恶性循环。

同时人员频繁流动也许会影响公司团队凝聚力的建设。

　　随着大环境下经济格局的形成、国家产业政策的调整以及因用工法规出台而导致用人成本的增加，企业特别是劳动密集型企业的用工形势日趋严峻，想要大规模招工已根本不可能。

那么对公司来说，留住现有的员工特别是熟练工已迫在眉睫。

　　对于员工来说，流动既意味着巨大的机遇，也意味着巨大的风险。

而对于私有企业的员工来说，在风险的威胁和机遇的诱惑之下，难以指望企业对其有终身的保障和承诺，无法对企业产生终身的依赖感，一有风吹草动，便纷纷另觅高枝。

　　各车间原因调查

　　经过前段时间深入员工调查以及所有生产管理干部集中讨论，员工离职的主要原因总结

　　如下（分车间分析）：

（一）、成型车间

　　1、员工的付出与收入不匹配，收入偏低。

纵观公司全体车间的工资水平，在上个旺季，成型车间的平均工资偏低，与其他车间形成鲜明的对比，工资作为工人的最低需求，吸引不了员工。

　　2、工作时间偏长。

员工没日没夜的加班，不能过正常人的生活，又没有加班计酬，员工抱怨较大。

　　3、淡季时间偏长。

今年淡季时间长达2~3个月，工人收入无保障，加上物价上涨，生活开销大，导致工人另谋出路。

　　4、外界同行业工资水平的上涨，诱惑力较大。

　　5、公司的相关做法或者制度的执行，员工不理解，导致员工流失。

如：

淡季调去别的工序帮忙，产量低，无收入保障。

（二）、焊接车间

　　1、同行业的工资水平偏高，导致外地员工大量流失。

　　2、同行的小企业以及从事“打突击帮忙赶活”的包头以高薪恶意挖人，

　　3、员工担心公司的说不话算数。

现有的工价，工人不敢放开做，怕降工价。

导致产能不能全部发挥，最终还要加班。

　　4、小订单工价偏低。

　　5、部分管理干部缺乏学习机会，管理手段陈旧，与员工之间缺乏沟通。

6、部分员工轻信别人，认为其他地方的条件、待遇好。

7、少部分员工身体吃不消或者出于自身发展而改行。

8、淡季调去别的工序帮忙，产量低，无收入保障。

（三）、磨光、喷塑车间

　　1、打磨工种太辛苦，一般人不愿意干，特别是年轻人。

2、喷塑车间供价偏低，工作时间太长。

3、工作环境恶劣，劳保跟不上。

（四）、缝纫车间

　　1、缝纫车间员工主要以本地员工为主，员工的流失以新员工为主，老员工相对比较稳定。

2、相比本地的其他缝纫行业加班时间长，没有休息天。

　　3、综合待遇比本地其他同行业偏低，如：

保底工资，8小时工资等。

4、管理人员与员工的沟通欠妥。

5、宿舍拆除，员工就近就业。

（五）、编藤车间

　　1、人员流失主要是外地员工为主，本地员工相对比较稳定。

　　2、由于外包、外发的产品价格与总厂的产品价格差距过大，造成本车间的员工培训成熟后纷纷涌向外包、外发。

　　3、生产计划失调，本来外包、外发的产品价格就偏高，同种产品大家一起做，但价格不同，或者外包或外发完成不了的生产计划转本厂做，价格按本厂价格，对比明显，工人抵触情绪较大。

　　4、在前段时间的淡季，本厂没有足够的生产计划，收入下降。

特别是外地与员工生活开销又大，纷纷辞职。

　　5、本厂员工的工价有待提高，保证本厂员工的待遇。

（六）、包装车间

　　1、加班时间长，晚上十点以后无加班补助。

2、老工人排挤新工人的现象严重。

离职原因统计与分析

　　1、收入原因：

近年随经济发展，人民生活水平不断提高，却出现了一批高消费相对低收入的城市，如泰兴。

况且我们的工资水平无法跟沿海和周边地区相比，这是造成外地员工流失本地员工改行的主要原因。

　　2、工价对比差异明显：

同样的产品本厂、外包以及外发的价格差异大，但往往会出现同时做相同产品而价格不同的现象，造成人员的心理不平衡，人员流向外包和外发。

　　3、部分周边服装企业的整体待遇好于我公司，如：

每天固定工作八到十小时、八小时工资水平、每月固定休息2天、有加班工资等，而由于我公司新进厂的新员工在补助完两个月后不能达到平均工资水平，导致公司新进厂的缝纫工纷纷跳槽。

　　4、淡季期间，本车间活少，又要调到别的车间去帮忙，而大部分员工又不愿意去，员工收入没保障，加上生活开销又少不了，只有辞职。

　　5、加班时间原因：

生产旺季，生产一线把加班作为一种日常工作的手段，不管工作是否很忙，都把所有员工都安排在公司里长年累月的加班。

这就造成以下不良后果：

（1）他们每天工作几乎都在10小时以上，大部分员工都感觉到身心疲惫，出工不出力（磨“洋工”）。

（2）造成工作效率低下，本来可以在白天做完的工作，拖到晚上做，反正要加班。

（3）使得这些员工平时几乎没有时间来安排自己的生活，而他们有些正处于青壮年，有很多没有结婚或准备结婚，有些员工是家庭妇女，要照顾家庭，但过多的加班严重影响了员工的家庭生活，不能过正常人的生活。

　　6、个人谋求更高水平的发展：

部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期从事同一个工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司。

　　7、各单位有些管理人员对人员管理方式欠妥。

据对离职人员的访谈，员工离职的原因往往不是单方面的原因，部分员工本来就抱怨很多，加上与管理人员之间发生口角，或者认为管理上存在不公平，在这样的情况下，员工最容易辞职。

　　8、公司有些制度对员工队伍的稳定作用不大。

学徒期补助、工资发放等。

目前大部分员工离职都是不告而别，最后半个月的工资都不要。

（部分规定的方案已在征求意见当中）

　　9、老工人排挤新工人，导致新工人进不来，特别是集体计件的车间。

　　10、由于宿舍楼的拆除，部分上下班路程远的员工（特别是女员工）选择就近就业而离

　　厂。

　　相关对策和建议

　　1、从整体分析看，离职员工中，外地员工占绝大多数，在他们看来，在泰兴打工是外出打工，在其他地方也是外出打工，哪边工资高就去哪边。

而本地工人正好相反，所以，控制人员流失还应从招聘开始，应该招聘一些泰兴周边地区的一线员工。

　　2、建议公司根据实际情况，参考车间提出的目标工资水平，对相关工价以及特俗工种进行相应调整，从根本上留住员工。

（见表二）

　　3、在淡季，实现保底工资（见表二），保证工人的收入，让员工保持稳定。

表二：

各车间目标工资明细

　　4、公司对全体一线工人作出承诺，现行的工价不会变，无论员工做多少，公司照发。

5、公司将来的用人规划建议尽可能压缩公司内部的在职员工，越少越好，最好只保留前场和包装，其他的全部采用外发加工的方式。

就目前而言，焊接和编藤只招收当地员工和外地熟练工，外地学托工一律不收。

　　6、目前各车间要求大批增加员工，理由是公司要增产60%，这一要求根本没有考虑到公司的用工成本和风险。

同时，几乎所有的车间都普遍认为，要向白天八小时要生产效率，减少不必要的加班加点，减少因管理、计划不当引起的盲目加班，并不是只要有人加班就有干不完的理由。

最后导致公司生产成本居高不下，员工抱怨不断。

针对这一现象，最好的做法就是：

将各车间的管理成本（用人多少）、工人的工资水平、加班时间与生产任务的完成列为同等的地位进行考核，强迫他们加强生产和计划管理，提高生产效率，员工既轻松又可以赚到理想的工资。

　　7、关键工种（如焊接）可以打破劳动合同一年一签的限制，加大招工的灵活性，可以招收短期熟练工，合同可以3个月以上，工价与公司持平，不享受新员工补助。

　　8、一年以上新员工补助的发放方法实行调整，详见相关规定。

通过调整发放方式，尽可能的减少员工的不辞而别。

　　9、关键工种淡季实行保底工资的薪酬方式，比如焊接、打磨等工种。

因为这些工种的熟练员工招聘比较困难，而这些员工流动过于频繁，也将直接影响产品的质量。

　　其他福利方面的建议

　　作为员工的劳动福利，目前的部分做法最好能改变一下，真正做到人性化管理，以下建

　　议是各车间管理人员的要求或者说是建议。

　　1、原先的劳保用品数量偏少，员工反应强烈，建议在考虑工种实际情况的前提下酌情增加。

（具体定额见附件）

　　2、既然是劳保用品，可以直接发给员工，没有必要以旧换新。

工具类可以依旧换新。

就目前而言，因为可以以旧换新（如手套），所以员工换得比较频繁，同时工具箱内塞满了脏手套。

　　3、

　　增

　　加

　　部

　　分

　　劳

　　保

　　用

　　品

　　，

　　如

　　洗

　　手

　　用的透明皂、卷纸等（正在统计）。

　　篇三：

员工流失率分析报告

　　员工流失率分析报告

　　一、概述

　　1、员工离职和员工流失率的概念

　　员工离职：

公司管理、技术人员的离职

　　员工流失率：

本年度公司离职的员工人数/本年度平均员工人数x100%

　　2、员工离职的利弊及员工流失率数据

　　员工离职的利：

　　员工离职是每一个公司都要面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，激发公司内部适当的竞争，增加工作效率，为其他员工提供更多的发展空间，还能引入新鲜血液，增强企业活力。

　　员工离职的弊：

　　员工离职率一旦超过一定的限度，特别是企业主动离职情况增加时，则会对企业带来不利的影响，骨干人员的流失或普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前开展的工作造成损失，同时也会影响整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响

　　有关员工流失率数据：

　　从网络提供的资源了解到，近几年的中国本土企业人员平均流失率为17.9%，而大部分企业理想的流失率为5%-15%，这表明流失率过高固然会为企业带来严重的经济损失，但是流失率过低也并非好事。

二、河北华恒信通信技术有限公司有关员工离职信息分析

　　我们主要从离职员工的流失率、员工归属地（所在部门、区域、产品线）、职务、离职原因等几个方面进行分析。

　　1、员工流失率结构及职务级别结构分析

　　根据公司20XX年度员工的离职情况统计显示，公司员工离职人数为228人，其中员工主动离职（主动流失）的人数为214人，因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门要求由公司辞退的14人，主动流失与被动流失比率约为15：

1，员工主动流失率偏高。

　　员工流失率统计表分析显示，公司员工平均流失率为51.81%，结果非常惊人，其中培训部、无线工程部流失率普遍大于公司平均人员流失率，达到80%以上，业软工程部、网络工程部的人员流失率较小。

　　在工程部的离职员工中，担任区域经理和产品经理职务的员工为中层管理人员，其他为一般员工。

目前公司中层管理人员和一般员工的比例为1：

13.28，在工程部离职员工中管理人员与一般员工的比例为1：

68.3，由此可见，一般员工尤其是新员工的离职比例占离职员工的大多数。

　　表2.2离职员工职务级别结构分析（培训部）

　　公司培训部目前学术和市场的比例为1：

1.22，在培训部的离职员工中学术和市场的比例为1：

2.4，学术和市场的流失率基本上保持平衡。

　　分析：

通信行业的竞争，对专业技术人员的需求较大。

销售市场的竞争，引起对销售人才的竞争。

此类人员由于工作性质的原因，信息接触面大、掌握较多的市场资源（例如客户、网络、媒体资源等）更有机会从工作中接触并发现个人认为更有前景和竞争力的行业或企业。

　　目前员工离职的高峰发生在俩个时期，第一个时期是员工进入公司的初期，一个新员工在今日公司一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司会有一个期望或一个理想的模式，进入公司以后可能会感觉公司的现实和他的期望是不一致的，或者他对公司的企业文化或工作不适应（例如不能适应长期出差的工作环境、薪酬待遇不符合个人期望值等），在这种情况下，人容易产生浮躁或彷徨，外界稍有刺激会内部突有不顺，员工很容易离职。

另外一个时期通常会发生在服务年限2年左右，经过几年的工作，员工积累的一定的工作经验，对自身的价值提升意识增强，这个时期如果员工看不到职业发展的机会，或者涉及到个人利益的问题不能更好的解决（例如补助发放不及时、工资补助克扣不明确、保险问题、不适应公司相关制度的改革等），他们会很容易离开。

　　另外，在离职员工中，不乏公司关键员工。

公司的关键员工一般具有如下特点：

（1）他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上

　　具有较强的自主性，因此他们对于所从事的专业的忠诚往往超过他们对公司的忠诚。

（2）他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们有很强的学习意愿，渴望获得更好的发展平台来更新知识。

（3）他们的成就欲望很强，愿意接受具有更多权限的工作，要求工作中更大的自主权和决定权，他们希望到更多的优秀企业中去学习新的知识，累计更多经验，他们会选择自身的流动来实现增值。

2、员工归属地分析

　　表3.1按部门、所在区域划分

　　表3.2.1按产品线划分（无线工程部）

　　3、离职原因分析

（1）地域原因（列第一位，共89人，网络工程部16人、无线工程部72人、业软工

　　程部1人），主要为长期出差。

（2）个人职业发展（列第二位，共68人，培训部12人、网络工程部20人、无线

　　工程部33人、业软工程部3人），主要是对现岗位或职业的发展空间不明确，员工自我发展无信心、员工已经有更好的工作机会了或跳槽到其他企业可以实现自我增值。

（3）对岗位不满意（列第三位，共37人，无线工程部），主要是对所从事的岗位职

　　责不明确、工作安排的随意性（职责分配不合理、工作边界不清明、人为地加强了工作强度）、工作内容与专业或经验不相符、领导与员工沟通少、工作环境与期望相差太大（4）家庭原因（共10人），主要是个人生活、夫妻、父母的照顾等，部分受“地域因素”的影响

　　（5）薪酬福利不满意，主要是指对公司现行的薪酬福利体系不理解或不认同、对每个月所拿到的实际工资数不满意（特别是试用期）、认为绩效考核受认为因素影响较大、对公司无医疗保险及补助发放不及时等

　　（6）其他,遭客户投诉、违反组织规定、拒绝工作安排等

员工离职时企业关注的重要原因之一，因为它可带来一系列的连锁反应（如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等）。

影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以使员工离职，而多个情况下则是多个因素的复合作用导致。

　　对员工来说，到一个企业中来，一方面是谋生所需，更深一层次来讲，也是希望找

　　到一个事业的平台。

通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，希望有更多的发展空间实现自己的价值。

因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力。

　　就地域原因而言，大部分员工不能适应长期出差的工作环境，尤其是新员工（工程部），因此，要从人员选用的最开始阶段控制此原因的影响。

另外，部门员工和直接负责人之间以及老员工和新员工之间要加强沟通交流，对新员工进行岗位指导，让员工尽快的适应新的工作环境和人文环境。

近期再对员工进行满意度调查问卷的过程中也表明了，百分之八十以上的员工渴望自己的负责人能够经常提供沟通交流的机会，包括技术层面的，包括生活层面的各种活动。

拉近员工之间，员工和直接上级之间的距离。

　　刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望就容易产生离开的倾向，而老员工更重视自身的福利，例如保险、公积金，个人的发展机会和前途等问题。

员工职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职