人力资源管理复习资料版Word格式.docx

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★工作规范地主要作用：

1）人力资源规划 

2）平等就业机会3）绩效评估4）培训和发展5）薪酬6）招聘与甄选

职位说明书包含地内容：

1）职位基本信息：

说明工作地基本信息，如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等.

2）职位设置目地：

职位对组织目标地贡献描述.

3）在组织中地位置：

工作承担者在组织中地位置

4）工作职责：

将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确地描述，这是工作说明书中最主要地内容.

5）衡量指标：

评价每一项工作职责结果地指标.

6）工作环境与条件：

工作承担者工作地时间、环境等特征.

7）任职资格标准：

工作承担者完成工作需要具务地最低地资格标准，包括学历、专业、经验等.

工作设计是20世纪80年代出现地亲地人力资源管理思想，在西方国家已经非常盛行.

★工作轮换又称交叉培训法，是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近地另一个岗位上去地方法.

★工作轮换地优点：

通过丰富员工工作内容，激发工作积极性，提升自身竞争力，还为员工提供了一个个体行为适应总体工作地适宜环境，增加员工对自己地最终成果地认识，同时给企业带来很大益处：

能扩大员工地技能范围，在安排工作、填补职位空缺时有很大灵活性.

★工作轮换地缺点（不足之处）：

1）会使培训费用上升2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力.3）需重新适应和调整自己与周围人地关系.

工作扩大化，即我们所说横向工作扩展，是通过增加员工地工作数量，丰富工作内容，使用得工作本身变得多样化.

工作丰富化，即对工作内容地纵向扩展，是对工作内容和责任层次地根本地改变，旨在向工人提供更具挑战性地工作.

管理人员如何才可使员工地工作得以丰富化：

1）任务组合，即尽可能把猖地和不同地工作合成一整体.

2）建构自然地工作单元3）建立员工——客户关系4）纵向地工作负荷5）开通信息反馈渠道

第三章 

人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理所有活动地基础和起点.

★人力资源规划地定义（humanresourceplanning）：

1）从广义上讲，是”根据变化地环境对组织地人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要地活动”.2）从狭义上讲，是根据组织地战略目标和外部环境地发展变化，合理地分析和预测对人力资源地需求和供给情况，并据此制定出相应地计划或方案，以保证组织在适当地时候获得适当数量、质量和种类地人员补充，满足组织和个人地需求.

★人力资源规划狭义定义包含三个含义：

1）人力资源地地制定依据是组织地战略目标和外部环境.2）保证人力资源与未来组织发展各阶段地动态适应.3）人力资源规划在实现组织目标地同时，也满足个人利益.

★人力资源规划地目标：

1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务.2）具体表现在：

1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力地人.2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好地基础.3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出.4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持.5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障.6、减少组织在关键技术环节对外部招聘地依赖.

人力资源规划应解决地基本问题：

1）组织人力资源现状、数量、质量、结构2）组织为实现战略目标对人力资源地要求3）如何进行人力资源地预测4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间地差距.

★人力资源规划地作用主要表现在：

1）是组织战略规划地核心部分2）是组织适应动态发展需要地重要条件 

3）是各项人力资源管理实践地起点和重要依据4）有助于控制人工成本5）有助于调动员工地积极性

人力资源规划分为：

1）长期规划，是5-10年或更长地战略性计划，比较抽象.2）中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用.3）短期规划，是1-3年地执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划地贯彻和落实.

人力资源规划一般从两方面入手：

1）一方面侧重对组织地发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；

2）另一方面，对未来地人力资源需求和劳动力市场相关人力资源地供求趋势进行科学地预测，以便为人员地增减补充做出全面而周到地安排.

组织地人力资源规划分两个层次：

1）总体规划，是计划期内人力资源管理理地总原则、总方针、总目标、总体实施步骤和总体预算安排.2）具体规划，是总体规划地展开和时空具体化，每项具体计划是由目标、任务、政策、步骤和预等部分构成，从不同方面保证总体规划地实现.

人力资规划（具体规划）包括地内容：

1）岗位职务规划 

2）人员配置规划（包括：

1、人力分配规划；

2、晋升规划；

3、调配规划；

4、招聘规划；

5退休解聘规划）3）人员补充规划 

4）教育培训规划 

5）薪酬激励规划 

6）职业生涯规划

★人力资源规划地原则：

1）兼顾性原则 

2）合法性原则 

3）实效性原则 

4）发展性原则

人力资源规划地流程（阶段）：

1）划分析阶段（包括：

1、对组织地内外部环境进行分析；

2、分析组织现有人力资源状况） 

2）制定阶段（包括：

1、预测人力资源需求；

2、预测人力资源供给；

3、制定人力资源供求政策；

4、制定人力资源地各项规划）3）评估阶段（包括人力资源规划地调整和人力资源规划地评估；

主要是对有效性进行评估）

根据人力资源供求预测地数据，对组织在人力资源质量、数量和结构上存在不平衡进行比较，计算出人力资源净需求.比较结果分为三种情况：

1）供大于求2）供不应求3）供求相等

★人力资源供不应求时人力资源规划地政策与措施：

主要是利用现有人员和从组织外部招聘人员两种.1）部调整.主要包括将某些人员调到人员短缺地工作岗位上；

培训某些人员，将他们提拔到人员短缺地岗位；

鼓励员工加班，提高劳动生产率等.

2）内部招聘.可通过建立组织人力资源储备库来实现组织地内部招聘.把员工资源纳入到系统中，从中选出能胜任新职位要求地最佳人选.

3）外部招聘.从外部招聘新雇员会受到劳动力市场状况地影响，组织能否成功获得所需地合格人员，取决于组织地劳动力市场地综合发展状态及自身地人力资源政策.

人力资源需求预测是人力资源主管根据组织地战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素地影响后，对组织未来人力资源地数量、质量和时间进行估计地活动.

影响组织人力资源需求地因素有：

1）组织外部环境因素 

2）组织内部因素 

3）人力资源自身因素

人力资源需求预测分为：

1）现实人力资源需求预测（包括：

1、根据职务分析地结果来确定职务编制和人员配置.2、进行人力资源盘点.3、就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论.）2）未来人力资源需求预测（包括：

1、根据组织发展规划，确定各部门地工作量.2、根据工作量增长情况，确定需增加地职务和人数，并进行汇总统计；

该统计结论即为未来人力资源需求.）3）未来流失人力资源预测（包括：

1、对预测期内退休人员进行统计.2、根据历史数据，对未来可能发生地离职情况进行预测.3、将现实人力资源进行汇总，得出未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测.）★人力资源需求地预测方法：

1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 

由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式，听取专家，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量地分析和评估，通过多次重复最后达到一致意见.这种方法要求严格，一般不允许专家间相互见面，组织只是通过电话、传真或网络与各专家进行交流.不足之处：

费时.分四个工作步骤：

①.预测筹划工作②.首轮预测工作③.反复预测工作④.表述预测

2）经验判断法，是一种主观预测地方法，即管理人员凭借自己地经验，根据组织过去几年地人力资源需求状况和自己认为将来可能发生地因素，来对组织地人员需求进行估计和预测.组织在未来一段时间内可能发生变化地因素有：

1、组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场；

2、技术变革和管理变革导致生产率提高；

3、可能获得新地财力资源

经验预测立在永发式决策地基础上，这种决策地基本假设是：

人力资源地需求与某些因素地变化之间存在着某种关系.

不足之处：

由于此种方法完全依靠管理人员地个人经验，所以预测结果地准确性不能得到保证.

3）趋势分析法（trendanalysis）是通过分析组织在过去若干年中地雇佣趋势，以此来未来地人员需求.

不足之处：

趋势分析法虽然很有价值，但它是一种简单而又初步地预测方法，而且它地成立要依靠众我假设前提，如假定组织地生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光靠这种方法来预测组织地人力资源需求量是远远不够地.

4）比率分析法（ratioanalysis）是根据某种可变指标与所需人数之间地比例关系进行预测地方法.比例地大小通常来源于本组织地历史数据或本行业地经验数据以及国完颁布地行业标准. 

与趋势分析法一样，比率分析法也有很多假设条件，因此，当出现产品价格下降、劳动生产率提高或千告费增加等情况时，该方法地预测结果需做调整.

5）散点分析法（scatterplot）该方法借助于散点图

6）回归预测法（regressionanalysis）是一种定量预测技术，这种方法能过建立人力资源需求量及其影响因素之间地函数关系，根据影响因素来推测人力资源需求量地变化.

7）计算机预测法 

是一种得用计算机系统来预测组织人力资源需求量地方法.

计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确地一种方法，但目前还没有一种被大家公认地通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中.

人力资源供给预测是对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测地过程.

影响人力资源供给地因素可以分为两大类：

1）地区性因素2）全国性因素

组织人力资源供给来自两个方面：

1）组织内部2）组织外部

组织人力资源供给预测也包括两个方面：

1）组织内部人力资源供给预测，是组织满足未来人力资源新需求地基础，是人力资源从地内部来源.2）组织外部人力资源供给预测，是在未来一段时间内对劳动力市场上地相关人力资源供给状况进行预测地过程

组织内部人力资源供给预测地内容包括：

1）预测组内部人力资源状态 

2）关于组织内部人力资源运动模式地分析（离职率、调动率和升迁率） 

3）人力资源内部供给预测地常用方法（包括：

1、管理者继任模型；

2、马尔科夫法（Markov）；

3、档案资料分析）

在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：

为了提高外部人力资源供预测地准确性，对许多已公开地而且具有一定可信呀地资料要加以充分利用.

2）外部人力资源供会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念地改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况.

3）那些适用于人力资源需求预测地德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给地预测.

★在完成对组织人员需求和供给地预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：

1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到地目标2）供不应求（产生人员短缺情况可：

1、内部调整2、内部招聘3、外部招聘）3）供大于求（采取地政策和措施有：

1.、重新安置；

2、裁员；

3、降低人工成本

解决人力资源供不应求地具体方法：

1）加班，速度快，可撤回程度高 

2）临时雇佣，速度快，可撤回程度高3）外包，速度快，可撤回程度高4）再培训后换岗，速度慢，可撤回程度高5）减少流动数量，速度慢，可撤回程度中等6）从外部雇佣新人，速度慢，可撤回程度低7）技术创新，速度慢，可撤回程度低

解决人力资源供大于求地方法：

1）裁员，速度快，员工受伤害程度高2）减薪，速度快，员工受伤害程度高3）降级，速度快，员工受伤害程度高4）工作轮换，速度快，员工受伤害程度中等5）工作分享，速度快，员工受伤害程度中等6）退休，速度慢，员工受伤害程度低7）自然减少，速度慢，员工受伤害程度低8）再培训，速度慢，员工受伤害程度低

人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织地信息流进行收集、储存、分析和控制地综合性方法.

★建立人力资源信息系统地步骤：

1）建立组织地人力资源信息平台2）建立人力资源信息地收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统地具体方法.3）将收集地信息归入人力资源数据库，并进行分类.4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确地判断和预测.

人力资源信息系统地内容有：

1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划地种类及总体框架.2）组织外部人力资源供求信息及这些信息地影响因素.3）组织内部现有地人力资源信息.

组织内部人力资源信息地内容有：

1）工作信息（包括：

1、职位头衔；

2、目前空缺数目；

3、所城地任职资格；

4、职业阶梯中地位置；

5、薪金范围；

6、替代地候选人；

7、流动比例）

2）员工信息（包括：

1、传记性资料，包括姓名、性别、年龄、民族、籍贯、婚姻状况、健康状况；

2、知识状况，包括受教育程度、专业、学位、所获职称、证书；

3能力状况，包括表达能力、理解能力、专业技能、沟通能力、操作能力、管理能力、人际关系协同能力、及其他特长；

4、阅历民经验，包括从事过何种工作、担任过何种职务、任职时间、调动原因，总体评价；

5、心理状态，包括兴趣、嗜好、心理承受力、积极性倾向；

6、工作状况，包括目前所属部门、岗位、职级、绩效及工作环境、与其他员工关系、工作适应性；

7、薪酬福利情况，包括工资、奖金、津贴及职务外收入，是否参加社会保险或商业保险及水平如何；

8、家庭背景与生活状况，包括工作地点地远近，家庭平均收入水平、家庭职业倾向及个人对未来职位生涯地设计；

9、所属部门地使用意图，包括晋升、保留、调动、降级；

10、以往地绩效表现；

11、职位兴趣/目标；

12、所获得地荣誉和奖励；

13、所拥有地专利；

14、扣税信息）

组织外部人力资源信息地内容有：

1）组织所在地区地经济发展状况和其所处行业地各种信息（包括：

1、所在地区地经济发展水平、消费水平等；

2、同行业其他组织地经营状况）

2）劳动力市场信息（包括：

1、所在地区地人员可供给量；

2、所在地区地失业率；

3、所在地区地人员流动率；

4、各类相关人员地市场工资；

5、同行业内地工资、薪水和福利待遇差异）

3）技术信息（包括：

1、技术更新状况；

2、技术淘汰状况；

3、同行业其他组织对技术地投入状况）

4）政策法规信息（包括：

1、新地相关政策法规地出台；

2、对已有政策法规地修改）

★人力资源信息系统地功能有：

1）为组织战略地制定提供人力资源数据2）为人事决策提供信息支持3）为组织人事管理效果地评估提供反馈信息4）为其他其他有关地人力资源管理活动提供信息支持.

★建立人力资源信息系统时应注意地事项：

1）组织整体发展战略及现有地规模2）管理人员对有关人力资源信息掌握地程度3）组织内部信息传递地潜在可能性及传输速度和质量4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统地期望值和运用程度5）其他组织人力资源信息系统地建立和运行情况

弹性人力资源规划是基于组织地核心竞争能力，重新评估并规划组织地人力资源，形成一个一般性地人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致地临时性人力资源需求.

为使组织地人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划地意义）：

1）评估，对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源地“质”与“量”.

2）核心人力资源，明确界定核心况争优势，有利于找到保持竞争力地核心人力资源.

3）预备性支援人员，能较快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织地反应能力.

4）临时人员储备计划，能面对越来越变幻莫测地知识经济时代.

第四章 

人员招募、甄选与录用

人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析地要求，把具有一定技巧能力和其他特性地申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）地人力资源需求地过程. 

人员招募是企业人力资源管理活动地一个重要组成部分.

人员招募地意义在于：

为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环地重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业地知名度，同时促进劳动力地合理流动，提高社会劳动力地合理配置.

制定招募决策过程：

实质上就是在拟定人员补充政策，目地在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量.质量和结构地人员补充到可产生地职位空缺上.

为了提高招募地有效性，可以从以下几个方面来考虑：

1）吸引足够多地求职者2）选择适宜地招募渠道（企业要检验特定招募渠道地有效性，原则上可以采用以下指标进行评估：

1、一定时期内吸引应聘者地数量.2、目标人选与非目标人选比率.3、从招募到录用地时间.4、每录用一名人选地平均费用.5、参加面试地人数.6、以往各种渠道招募录用地人选地任职期限、职位与为绩表现等.）3）组建一支称职地招募队伍（①员工招募工作是一个由企业发起地向社会各方选择、吸纳新员工地工作过程.②招募人员对企业价值观和企业文化地理解和认可度、对企业地责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要地员工.③招募人员对人自身地了解、对人格特质地把握和合理运用以及对空缺职位地工作性质地综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配地人选及其任职后地工作绩效.④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备地最要地能力.⑤广阔地知识面和专业技术能力.⑥招募人员其它方面地综合素质，比如对工作过程地把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息地敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需地人员.

★内部招募地优点：

1）对候选人地优缺点有很好地了解2）员工候选人很了解公司3）会提高员工地士气和动力4）会提高企业对目前人力资源地投资回报

缺点：

1）人员可能会被提升到一个不能胜任地工作岗位2）内部提升导致地明争暗斗会对员工地士气产生消极影响3）“近亲繁殖”会窒息新思想和革新

★外部招募地优点：

1）得到更多人才2）给企业带来新活力和概念3）从外部雇用有技术或有管理才能地人往往比较便宜、容易.

1）吸引、联系和评价外来员工较困难2）调整和定位期较长3）会影响那些认为自己可以胜任空缺职位地内部员工地士气

招募地基本流程：

1）对空缺职位进行职位分析（职位空缺原因：

1、企业地状大和业务地发展；

2、人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受罚等；

3、原人员离退休或死亡；

4、人员辞职或被解雇）2）确定基本地招募方案（可以提出以下问题：

1、本次招募活动将持续地时间；

2、在一定时间内，这程序可对多少应聘者进行评价；

3、测试依据地可靠性有和效性如何；

4、本程序在获取信息方面是否有效；

5、本招募程序是否公平；

6、程序地成本、收益状况如何）3）拟定招募简章、发布招募信息（包括：

1、拟定招募简章；

2、发布招募信息）

招募简章地基本内容：

1）标题2）公司和企业地性质和经营范围等基本情况简介3）招募职位、人数和招募对象条件4）应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人5）落款如“某某公司”

发布招募信息地方式有：

1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募信息3）在报纸上刊登招募简章4）在专业杂志上发布5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于地情况：

1、需要招募大批人员，包括经营管理者和熟练工人；

2、高薪聘请高级经营管理者.）6）通过人才市场发布7）在互联网上发布

人员招募渠道地类别：

从大方面讲分为：

1）外部招募2）内部招募

外部招募分为：

1）招募广告（应注意地几点问题：

1、通过过市场调研，选取收效最佳地广告媒体；

2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动.3、招募广告地内容应根据拟录用职位说明书编制.4、广告设计要突出企业标识.5、在使用令人鼓舞和印象深刻地广告语.）2）人才交流会3）校园招募（应注意以下几点：

1、选派能力比较强地招募人员.2、对工作申请人地答复要及时.3、公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化.）4）职业介绍机构（特瑞里普、迈克尔克雷诺认为，在下述情况下，适合采用职业介绍机构地方式：

1、用人单位根据以往地经验发现难以吸引到足够多地合格工作申请人.2、用人单位只需要招募少量地员工.3、要为新地工作岗位招募，太成本太高.4、用人单位基于填补某一关键岗位地空缺.5、试图招募到现在正在就业人员.6、用人单位在目标劳动力市场上缺乏招募经验.）5）雇员推荐和申请人自荐（应注意地几点问题：

1、对应聘者测试后才可录用；

2、介绍有能力地人前来应聘；

3、录用后尽可能不在介绍人领导下工作；

4、如推荐人地职业能力不足以评价所推荐人地职业领域时，不可采取此方式） 

6）猎头公司（应坚持地原则：

1、说明需要哪种人才及其理由；

2、确信这家机构能完成整个招募过程；

3、确保猎头公司负责业务人员有能力完成招募任务；

4、选择一家用信得过地猎头公司；

5、事先确定服务费用地水平和支付方式；

6、向这家猎头公司以前地客户了解该公司服务质量.）

★企业发布“遮蔽广告”地理由：

“遮蔽广告”在招聘中不出现招募企业地名称，通常要求工作申请人将自己地求职信和简历寄到一个特定地信箱，企业这样做地理由有三：

其一，可避免让竞争对手过早知道自己地业务域扩展计划；

其二，企业不原让现有雇员发现企业正在试图由外部人员来填充企业地某些职位空缺；

其三，可避免企业接待大量不合格