人力资源管理师二级论文写作要求.docx

人力资源管理师二级论文写作要求.docx

《人力资源管理师二级论文写作要求.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级论文写作要求.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源管理师二级论文写作要求

一、论文撰写要求

1、必须由考生独立完成，不得侵权、抄袭、或请他人代写。

〔特别注意不要从网上抄袭，否那么零分处理〕

2、如无特殊说明，论文字数原那么上职业资格二级字数在3000字到8000

字之间。

3、论文所需数据、参考书等资料一律自备，论文中引用局部须注明出处。

4、论文一律采用A4纸打印，一式5份。

〔最好自己留1份，共6份〕

5、考生应围绕论文主题收集相关资料，进行调查研究，从事科学实践，得出相关理论，并将研究过程和结论以文字、图表等方式组织到论文之中，形成完整的论文内容。

6、论文内容应做到主题明确，逻辑清晰，结构严谨，表达流畅，理论联系实际。

小贴士：

真诚建议广阔学员在人力资源的范围之内找到一个切入点〔这可当做是论文的论点〕，这个切入点一定是你所熟悉的问题，以小见大，围绕这个论点利用事例、数据、理论等围绕主题层层论述，步步展开，证明你的主题的正确性，并使人信服。

二、论文的格式要求

1、论文由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文献组成。

〔见表2〕

2、标题即论文的名称，应当能够反映论文的内容，或是反映论题的范围，尽量做到简短、直接、贴切、醒目和新颖。

3、摘要应简明扼要的概括论文的主要内容，一般不超过300字。

4、注释是对论文中需要解释的词句加以说明，或是以论文中引用的词句、观点注明来源出处。

注释一律采用尾注的方式〔即在论文的末尾加注释〕。

5、论文的末尾须列出主要参考文献的目录。

6、注释和参考文献的标注格式为：

〔1〕图书：

按作者、书名、出版社、出版年、版次、页码的顺序标注。

〔2〕期刊：

按作者、篇名、期刊名称、年份〔期号〕、页码的顺序标注。

〔3〕报纸：

按作者、篇名、报纸名称、年份日期、版次的顺序标注。

〔4〕网页：

按作者、篇名、网页、年份日期的顺序标注。

三、论文提交要求

1、提交论文时，一律装入文件袋并贴封。

文件袋封面格式和论文首页格式应统一。

2、提交时间：

一般考前一个月提交到所报名机构教学部，如果不交论文，成绩为零。

3、每份论文须有论文封皮，5份装订完毕统一放入档案袋，档案袋也必须贴上论文封皮〔论文封皮格式要求见表1〕。

表1

论文提交封面格式

国家职业资格全国统一鉴定

〔上空四行，三号仿宋，居中〕

XXXXX〔职业名称〕论文〔二号黑体，居中〕

〔国家职业资格二级〕

〔空四字，四号宋体〕论文题目：

〔空四字，四号宋体〕姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：

论文撰写格式

标题〔二号黑体，居中〕

姓名〔四号仿宋体，居中〕单位〔四号仿宋体，居中〕

摘要：

〔摘要正文，四号楷体，行间距固定值22磅〕

〔论文正文，四号宋体，行间距固定值22磅〕

注释：

〔小四号宋体，单倍行距〕

参考文献：

〔小四号宋体，单倍行距〕

〔1〕

〔2〕

〔3〕

例文

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

〔国家职业资格二级〕

论文题目：

构建人力资源体系，应从工作分析开始

姓名:

身份证号:

准考证号:

所在省市:

所在单位:

构建人力资源体系，应从工作分析开始

李XX

XXXX公司

摘要：

工作分析是人力资源开发与管理的根底。

工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、标准、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明，从而为人力资源工作的全面开展奠定了根底。

艾尔佛雷德-P-斯隆在?

我在通用汽车的岁月?

的自序中把通用汽车保持长期开展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要〞〔1〕。

由些可见，人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。

上个世纪末以来，在我国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同，“以人为本〞的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。

很多公司领导亲自“挂帅〞，投入大量的人力物力，从“员工招聘〞到“员工培训〞，从“绩效考核〞到“薪酬设计〞，从“素质模型〞到“员工开展规划〞等不一而足。

然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解.

分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利〞的毛病。

很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干〞，对于工作分析这一根底管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦

把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。

实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能「蹴而就，需要进行“整体规划〞后“分步实施〞，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的根底，成为企业人力资源管理体系建设工程的第

那么为什么说工作分析是人力资源管理的根底呢？

工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关，概括起来，包括以下几个方面：

1.招聘

人力资源部门在选拔或聘用员工时，需根据工作分析，才能了解某个职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的岗位上。

用人单位可就工作分析中得到的职能范围内所需专业技能，制作笔试、面试的测验试题，以测出应聘者的实力是否符合该职位的要求。

现时不少企业重视员工的学历，造成在用人时片面强调高学历，然而在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才〞而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样，屁股还没热就走了。

如朋友所效劳的公司在2003年高薪招聘10名本科以上技术型人才。

招聘时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。

然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。

更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。

不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。

后来经调查发现是以下两个方面的问题：

〔1〕招聘时没有进行以工作分析为根底的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；〔2〕安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求。

这就是一起典型的案例，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。

那些员工流动率较高的企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心，其实这只是问题的一方面，另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配。

任职资格匹配就意味着正好满足，条件太低不行，条件太高了也不行。

要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：

性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的根本标准，也是人岗匹配的关键之所在。

2.培训

应该说培训越来越受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金，但是培训的效果总是差强人意。

要不就是培训走形式，培训老师来了走了什么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训。

究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统“填鸭式〞教学方式带到培训管理上，导致培训内容和员工的培训需求相脱节，所以培训不能获得预期效果就缺乏为怪了。

实际上，通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此根底上建立适当的指导与培训内容。

这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。

比方我公司前期招的一线操作工人，招聘和培训前对于此岗位进行了细致的工作分析在此根底上确定了工作职责及相关要求。

针对操作各个环节、比方折袋、投粉、大袋杀菌、混料、称重、包装等工序制定了相对应的培训资料及作业指导书，在经过一段时间培训考核后，员工上岗后都到达了所要求的标准，再如质保部门的化验员、品控员及其它各个岗位都据此来做，都到达了预期的培训效果。

3.绩效评估

很多企业年年都考核，但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩效，有的甚至还出现一些负面影响。

其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责。

“绩效评估〞顾名思义就是要考核“绩〞和“效〞，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩〞和“工作表现〞，〔2〕所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

通过工作分析，可以明确职位的设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的根本依据。

4.薪酬设计

现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估方法，都是把通过工作分析得到的工作说明书作为职位价值评估的主要要素。

我公司那么可作为一个范例，公司刚成立之时，初期的全部精力投入的厂房规划与建设、设备的采购、证照的办理等方面，而忽略薪酬合理设计。

各部门员工工资确实定完全取决于领导拍板，这往往存在着极大的片面性、随意性和较强的主观性从而导致了员工工资与管理层工资、部门之间的工资缺乏公平性、竞争性、鼓励性、经济性。

从而影响了员工士气和出现人员不合理的流失。

为此，我部向公司领导提交调查报告以及重新设计薪酬体系的建议，这一举措立即得到公司领导的积极支持。

通过工作分析、薪酬市场调查、公司财力情况、结合公司开展的前景及各部门的工作性质，重新构建薪酬体系，从而提高员工工作积极性、留住优秀员工，使公司得以稳步开展。

5.职业开展规划

职业生涯规划作为企业人力资源管理核心职能-人员流程中的一项重要内容，正在日益受到组织的重视。

能否制定适合企业以及个人的职业开展规划，就必须组织员工对自己的能力，兴趣爱好，以及职业开展规划的要求和目标，同时企业要正确评价每个员工个人的素质，以工作分析中所得到的信息进行合理地开发。

那么怎样进行有效的工作分析呢？

不同的企业有不同的做法。

下面以我公司工作分析为例。

我公司为保证工作分析的顺利有效开展，为此进行了充分的准备工作，对现有资料研究，这些资料包括各部门的部门说明书、组织结构图、工作流程图、人员名单和原有的职位说明书等；设计调研用的工具，主要是问卷调查表及工作日志范例。

针对行业的特征和结合公司目前的现状，为确保工作分析的有效进行，公司专门成立了工作分析小组，并由公司总经理担任组长，由人力资源部负责具体执行。

工作分析小组的成员事先也进行了一定时间的集中培训。

我们的工作从工作信息的采集开始，其具体的采集工作根据公司目前的岗位和工作流程开展。

我们根据公司目前的运作特征将工作流程分为需求分析、编码、开发和测试四个环节。

工作分析一般包括两个方面的内容：

确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。

我们将工作的重点放在对目前该职位的工作主要职责、工作主要

内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容等方面进行详尽的描述以及对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是