周三多管理学课件第七章控制Word文件下载.docx
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麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。
回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。
例如，有一次巡视中发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。
除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段，就是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。
麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。
问题
1、麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素?
2、该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现?
3、麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的公司文化?
以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足?
控制概述
控制是一项重要的管理职能。
控制职能的实施是对管理的其它职能如决策、计划、组织、领导等管理活动的效果进行检测与校正，以确保组织的活动不偏离组织目标，使组织目标得以完满实现。
由此可见控制在管理工作中的重要地位。
一、控制的概念
控制是检查已完成的工作是否按计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。
由控制的概念可以看出，控制与计划的关系非常密切。
一方面，计划是控制的前提；
另一方面，控制是确保计划正确实施的保证。
计划与控制是互相依存，缺一不可的。
二、控制的必要性
1、组织面临的环境日益复杂
2、组织本身的复杂性
3、管理者本身的失误
4、分权导致的责任分散化
5、控制贯穿于管理工作的全过程
三、控制的目的
在现代管理工作中，控制的目的有两个方面。
一个方面是“维持现状”，另一个方面是“改变现状”。
维持现状是控制工作的基本目的。
在变化着的组织内外部环境中，通过控制工作，随时将计划的执行情况与预先设定的标准进行比较，若发现有超计划允许范围的偏差时，能及时采取措施纠正，以使组织的管理活动回到规定的轨道上来，形象地说即为“维持现状”。
控制工作要达到的第二个目的是“改变现状”。
随着工作的不断深入，根据控制活动发现的问题，需要“改变现状”，即对组织目前工作的现状进行改变，如对计划进行调整，制定新的管理与控制标准，使之更适应组织面临的新形势，解决存在的问题。
从以上的讨论可以看出，控制的目的是与问题联系着的，即发现问题与解决问题。
从更积极的意义上来说，如果能通过管理人员的积极努力，能做到提前防止问题的发生，即“防患于未然”，显然是最好的控制方式。
要做到这一点，就要求我们在管理的各个环节上做到尽可能的完善，同时在问题出现之前就能预测到并采取措施来加以防止。
四、控制的两个基本前提
1．必须有明确、完整的计划
控制要以计划为依据，所以，控制之前必须先有计划；
没有计划，就没有控制的标准，也就无法进行控制。
计划越明确、全面和完整，控制的效果就越好。
2．必须有明确完整的组织机构
这包含了两方面的内容：
一是要有专司控制职能的组织机构，即明确由何部门、何职位、何人来负责何种控制工作。
没有明确的控制机构，控制职能就无法落实。
二是对各部门、各岗位的职责必须有明确规定。
只有这样，通过控制工作发现的偏差，才能明确应由谁来承担责任和应由谁来采取必要的纠正措施。
控制也才能有效果。
※五、控制的焦点
控制的焦点也就是要解决管理者要控制什么，或者说对什么进行控制。
一般而言，控制主要涉及以下几外方面：
1、人员。
对人员的控制是所有控制对象中最重要的控制，是企业控制中最重要的内容。
一方面，管理者是通过对人的管理来实现目标的，因此对人的控制在整个控制过程中占有重要的地位。
在日常的工作中，管理者的工作就是观察员工的工作并纠正出现的问题。
另外，管理者对员工进行系统化的评估也是对人员进行控制的一种方法。
通过评估，可以对员工的工作进行鉴定，对成绩好的员工进行奖励，对成绩差的员工进行批评，使他们的行为符合组织的要求。
2、财务。
设立企业的目标是获取一定的利润，因此管理者在对企业的利润情况进行控制时，通过借助于对费用的控制来提高企业的利润。
管理者可以通过阅读企业每月或每季度的收支报告，以发现企业支出的多余的费用。
3、作业。
典型的作业控制包括：
监督生产活动以保证企业的生产活动按计划进行；
评价购买能力，以尽可能低的价格购进企业所需要的原材料；
监督组织的产品或服务的质量，对不合格的产品进行淘汰，同时找出出现不合格产品的原因；
保证企业所有的设备受到良好的维护。
4、信息。
对信息的管理和控制也是企业控制的一个重要内容。
管理者需要信息来完成其工作。
不准确、不完整、过多的或延误的信息都有可能影响企业任务的完成。
因此，利用管理信息系统来全面、有效地管理信息，控制信息，发现信息管理中存在的问题，也是控制中的焦点之一。
5、绩效。
组织的绩效也是管理者在实施控制时考虑的重要因素。
衡量一个企业的经营情况的好坏，或者衡量一个管理者管理效益如何，都是影响管理者评价的因素。
控制的过程与类型
一、控制的基本过程
（一）确定控制标准
1．控制标准的内容和形式
控制标准是控制目标的表现形式，是对企业中人力、物力、财力以及各种生产经营活动方式和内容等所规定的量值界限，是控制工作的依据和基础。
由于控制的目的是为了保证计划和组织目标的实现，所以，控制标准的确定必须以计划和组织目标为依据。
控制工作的范围很广泛，因而，为进行控制而制定的标准也有许多种。
常用的主要是五种：
（1）实物量标准，主要用来测定原材料使用量、生产量等。
（2）价值标准，它反映组织的经营状况，包括成本标准、收益标准、资金标准等。
（3）时间标准，例如工时定额、交货期、工程周期等。
（4）质量标准，例如产品等级、合格率等，质量标准是定量与定性相结合的。
（5）行为标准，主要是指组织对员工的行为规定的准则，是对员工行为的具体要求。
2．控制标准的要求
（1）简明，即对标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确说明；
对标准的表述要通俗易懂，便于理解和接受。
（2）适用，即标准要有利于组织目标的实现，要能够反映组织活动状态。
（3）稳定，即标准要能适用于一段较长的时间，即使有弹性，也是在一定的原则范围内变化。
（4）可行，即标准既不能过高，也不能过低，要使绝大多数职工经过努力都可达到。
（5）可操作，即标准要便于比较、衡量、考核过程中的使用。
3．制定控制标准的方法
控制的目的是为了保证计划和组织目标的实现，但是，不能完全用计划代替标准来进行控制，而是应该制定专门的控制标准。
控制标准的制定应以计划和组织目标为依据。
常用的制定控制标准的方法有：
（1）分解法，即把企业经营目标、经营计划按生产单位、管理部门，或按产品零部件，或按工艺、工序等分解为具体的计划指标，作为控制的依据。
（2）预算法，即将企业生产经营活动中需开支的各种费用，按其明细项目确定出预算额，作为各使用部门的费用支出标准。
（3）定额法，即根据技术测定、统计分析、经验估计、比例计算等方法，制定出各种实物量标准、时间标准等，作为对各生产环节和人员的控制标准。
（4）标准化法，即根据国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准，确定有关生产经营的各种技术标准和管理标准。
（二）对照标准进行检查
1．检查的方法
人们通常认为衡量要等工作做完以后才进行，这不仅不全面，而且很危险。
控制活动应当跟踪工作进展，及时预告脱离正常或预期成果的信息，以便迅速采取矫正措施。
如果等到工作已经完成再衡量，那么即使有过失也难以补救。
所以，衡量工作应贯穿于工作的前前后后。
实际中常用的衡量实际工作的方法有亲自观察、分析资料、召开会议及抽样调查等。
亲自观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察及与工作人员现场交谈，来了解工作进展及存在的问题。
这种方法最大的优势就是可以获得真实的信息。
利用报表、报告等资料分析是实际中常用的方法，这种方法节省时间，效率较高，但在信息的真实性、全面性方面对资料的依赖性很大。
召开会议，让各部门汇报自己的工作进展及遇到的问题，这既可使管理者了解工作，又有助于各部门间的沟通与合作，但要注意提高开会效率。
抽样调查也能获得真实的信息，但很多信息是不能靠调查方法获得的，因而，这种方法有一定的范围限制。
2．对照标准进行检查的要求
该项工作，应掌握以下四项基本要求：
（1）以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，全面、确切地了解和反映实际的工作业绩。
（2）定期进行，使之成为经常性的工作。
（3）要有制度保证，建立统计制度、报告制度、报表制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果。
（4）抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。
三、纠正与标准和计划相比产生的偏差
对实际工作业绩进行衡量后，就应将衡量结果与控制标准进行对比分析，以发现其中的偏差。
偏差可能有两种：
（1）顺差，即实际执行结果优于控制标准。
出现顺差表明被控对象取得良好的绩效，应及时总结经验、肯定成绩。
但顺差太大也应引起注意，这可能是因为原定的目标或标准不合理，应对其进行检查，必要时可予以修正。
（2）逆差，即实际执行效果劣于控制标准。
这表明被控对象业绩不好，必须迅速、准确地查明原因，从而为采取矫正措施提供依据。
但并不是说只要有逆差就需要采取矫正措施的。
一般来说，当偏差较小、尚在允许范围内时，就不必采取什么措施；
当偏差较大时，就必须针对造成偏差的原因，尽快采取对策。
造成偏差的原因可能是在企业内部，也可能是在企业外部；
可能是可控的，也可能是不可控的。
有关人员必须对此进行认真深入的分析。
如果偏差是可控因素造成的，就要落实部门、人员、方法、步骤，贯彻执行矫正措施。
如果偏差是不可控因素造成的，就必须对控制标准进行修订，甚至有时还需改变计划。
二、控制的类型
控制的种类很多。
按照不同的方法，
可将控制分为以下类型（见表6—1）。
（1）反馈控制
（2）前馈控制
5、按控制信息的性质划分
（1）集中控制
（2）分散控制
4、按控制的程度划分
（1）组织控制
（2）非组织控制
3、按控制的来源划分
（1）事先控制
（2）过程控制
（3）结果控制（事后控制）
2、按控制点的位置划分
（1）预防性控制
（2）更正性控制
1、按控制活动的性质划分
控制类型
分类原则
1、预防性控制与更正性控制
按控制活动的性质来分类，可以将控制分为预防性控制与更正性控制。
预防性控制是指为了预防组织或员工的活动偏离组织的目标而采取的控制措施，其目的为避免产生错误。
一般而言，像规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等等都属于预防性控制的范围。
当然，预防性控制必须与一定的监督体系结合起来，才能充分发挥作用。
更正性控制是指为了发现工作中存在的问题以便进行更正而进行的控制。
更正性控制的目的为发现行为的偏差并使行为或实施进程回到预先确定的或管理者所希望的水平。
如企业管理中的质量检查、各种审计制度等都属于这一类型。
2、事先控制、过程控制与结果控制（事后控制）这是按照控制活动的位置，即侧重事物进程的哪一阶段来划分的。
事先控制位于受控活动的开始点，是在活动开始之前实施控制，所以事先控制都是预防性控制。
但是，预防性控制并不都是预先控制，有些过程控制也属于预防性控制。
事先控制的实例很多，例如进厂材料和设备的检查、验收，工厂的招工考核，入学考试，干部的选拔，一个组织对其各级成员有明确的决策范围的规定；
组织要求其管理人员在决策时要有明确的法律观念和道德意识；
严格的财务控制制度，如超过某一额度的报销必须由公司的财务主管审批；
制造类的企业规定严格的零部件的安全检验制度；
银行为了保证资金的安全，在发放贷款前要求借贷方签署一系列的文件并提供相应的担保等等。
过程控制是在活动的进行过程中实施的控制。
例如，生产制造活动的生产进度控制、每日情况的统计报表、每日对住院病人进行临床检查等都属于过程控制。
过程控制一般都在现场进行。
控制的内容应该和被控制对象的工作特点相适应，例如，对简单重复的体力劳动可以实行严格的监督，而对创造性劳动，则应为其创造宽松的工作环境。
结果控制是历史最久的控制类型，传统的控制办法几乎都是属于这种类型。
例如，只针对成品的质量检查就是典型的事后控制。
这种控制位于活动过程的终点，把好这最后一关，可以使错误的势态不致扩大，有助于保证系统外部处于正常状态。
但是，事后控制有一个致命的缺陷，即由于整个活动已告结束，活动中出现的偏差已在系统内部造成损害。
3、组织控制与非组织控制
按照控制来源可以将控制分为两种类型，即组织控制与非组织控制。
组织控制是由组织的管理人员设计并负责实施的控制行为。
组织控制的典型例子有：
组织的计划、预算、审计等部门进行的控制；
对员工进行的纪律处分等。
组织控制的特点是这些控制行为是在组织的领导下实施的，具有明显的强制性。
非组织控制是指除组织控制以外的控制行为。
非组织控制又可以分为群体控制与自我控制。
群体控制是由组织内部的非正式群体基于群体成员们的价值观念与行为准则而进行的控制。
由于非正式群体的目标与组织的目标不尽相同，因此群体控制有可能对组织目标的实现有利，也有可能对组织目标的实现起反作用。
因此，应当正确对待群体控制，使之朝着有利于组织目标的方向发展。
自我控制是指组织成员个人基于自己的价值观与行为理念而进行的控制。
自我控制与个人素质有很大的关系，也与个人的目标有关。
作为组织而言，应当在平时加强对员工的教育，例如通过组织文化、企业理念的建设与宣传来影响员工的价值观与行为理念，使员工的自我控制有利于组织目标的实现。
4、集中控制与分散控制
集中控制是指控制指令的发出、信息的流动都来自一个控制中心，各种管理活动都要按照事先规定的程序进行。
这种控制便于整体协调，有助于维持统一的总体目标；
但信息传输效率低，适应性差，控制过程复杂。
分散控制是一种分级控制。
控制指令的发出、信息的流向都是多向的和多中心的。
其优缺点与集中控制正好相反，即信息传输效率高、适应性强、控制过程简单，但难以进行整体协调。
5、反馈控制和前馈控制
所谓反馈控制，就是用系统过去的情况来指导现在和将来。
它所利用的信息是受控系统的输出信息，控制的目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。
例如，汽车的自动调速装置是一个物理反馈运动的过程；
人的体温、血压、细胞数量之所以能维持正常水平，也是借助于生物方面的反馈控制过程来实现。
即使是人类社会这样一个巨大的系统，也是不断地分析过去的信息来指导将来的发展进程。
前馈控制又可称为指导将来的控制，其具体办法是不断利用最新的信息进行预测，并把预测的结果同所期望的结果进行比较，再根据比较的结果采取相应的措施来调整投入及实施活动，以达到预期的结果。
这种控制利用的不是系统的输出信息，而是系统的输入信息及主要扰动信息。
其目的在于防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，在系统运行过程的输出结果受到影响之前就作出纠正。
司机开汽车的情形可以较好地说明前馈控制的概念。
当司机要使汽车保持在一个基本恒定的速度时，他往往不是等到上坡后汽车实际慢下来时才加速，而是在上坡前就预测到汽车速度将要下降，因而提前加速，以使汽车速度保持稳定。
又比如，一个企业的销售预测表明：
下个月的销售量同所希望的销售量相比将降低很多。
这时，企业就可以采取新的广告措施、推销办法或引进新产品，以便改进实际销售量。
这也是前馈控制的例子。
反馈控制有一个很大的缺陷就是存在时滞问题，即从发现偏差到采取纠正措施之间可能有时间延迟现象，并且，它只是一种事后控制。
而前馈控制不仅克服了时滞问题，它所采用的措施还往往是预防性的。
所以，前馈控制得到了日益广泛的应用。
控制的技术与方法
一、行为控制法
由于人的行为是由人的价值观、性格、经验、需要、社会背景等因素作用的结果，而这些因素又都很难用精确的方法加以描述，因此对人的行为的控制就成了控制中最复杂的部分，但也是必须加以重视的部分。
常用的行为控制方法有评价与奖惩等。
1、评价
对员工行为的评价可以是对其工作结果的评价，也可以是对其工作方法、工作内容的评价，还可以是对其工作行为的评价。
通过对以上方面的评价，可以发现员工的工作结果与预期结果之间的差距，可以发现员工工作方法、工作内容及其行为中存在的问题，管理者可以通过帮助员工改进工作方法与工作内容，调整其行为以符合组织目标的需要。
2、奖惩
奖惩是指通过对员工行为或绩效的评价，对表现好的、完成组织规定的任务的员工进行奖励，而对表现不好的、没有完成组织规定的任务的员工进行处罚，以达到控制的目的。
奖励是一种对员工的行为进行肯定的方法，奖励可以是物质奖励，也可以是精神奖励，包括对其级别的提升，还可以通过给员工承担更重要、更关键的任务来对其进行心理奖励。
惩罚是对员工的行为进行否定的方法，通过惩罚可以使员工改变不符合组织要求的行为，以达到组织要求的行为规范，更好地为实现组织目标而努力。
二、预算控制法
预算控制是管理控制中常用的、也是比较有效的控制方法。
预算是数字化了的计划，是用数字（特别是财务数字）表示组织预期的结果的活动计划。
作为一个组织，需要通过预算来估计和协调计划，预估未来一段时期内的经营收入与现金流量，为组织及下属各部门或各项活动规定了在资金、劳务、材料、能源等方面支出的额度。
预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准来检查、监督和控制各个部门的活动，以保证各个部门或各项活动在完成组织目标的过程中合理有效地利用资源，达到控制的目的。
运用预算方法对企业组织进行控制，要特别注意以下两个问题：
（1）预算不能过细、过死，要有一定的弹性。
对于主要的活动及其费用的支出，应严格控制。
但对一些细小的活动，则不能也不必面面俱到。
（2）预算目标不能取代企业目标。
预算是为实现企业目标服务的。
有些管理者热衷于使自己部门的费用支出不超预算，而忘记了自己的首要职责是千方百计地去实现企业目标，这是不足取的。
三、生产控制法
生产控制主要是对生产经营性组织而言的控制。
对于一般的生产经营性组织，其主要活动为如下的一个动态过程：
投入原材料、零部件、劳动力等生产要素；
经过转换或经营生产出产品或劳务；
销售产品或劳务。
在企业的管理活动中，必须对以上各个环节进行控制，以提高企业经营效益。
1、对供应商的控制
在现代生产经营活动中，供应商的地位越来越重要。
供应商为企业提供原材料或零部件，他们供货及时与否、供货质量的好坏、价格的高低直接对企业的最终产品产生影响。
因此，对供应商的控制可以说是企业控制活动的一个重要组成部分，应当予以高度重视。
2、库存控制
库存控制的目的是对企业库存产品的数量进行控制，以达到提高企业经济效益的目的。
在保证企业正常生产的前提下，库存产品的数量越少，保管成本（储存原材料所需费用：
库存、利息、保险、折旧等费用）越低。
另一个与库存控制有关的数据为订购成本，即每次订货所需要的费用，如通讯、差旅、管理等费用。
显然，订购的批次越少（每次的订购量大），订购成本越低。
在考虑以上因素的情况下，研究人员建立了许多订购模型，进行了比较深入的研究。
3、质量控制
质量有双重含义。
一是指产品的质量，另一方面是指除产品质量外，还包括工作质量。
产品质量主要指产品的使用价值，可以具体化为：
性能、寿命、安全性、可靠性、经济性等指标。
工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。
由于产品质量在企业工作中的重要性，因此也可以认为工作质量指全体员工工作的水平。
这儿讨论的质量为广义范围的质量。
四、其它控制法（P197-200）
1、审计控制
2、财务控制
3、比率控制
4、统计分析控制等
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五、有效控制系统的设计
1、建立有效的控制标准
有效的控制系统必须建立在有效、准确的绩效标准上。
事实上，最有效的标准是数量标准。
数量标准具有客观性的特点，这是其它的主观标准所不能比较的。
另外，控制系统还应当包括衡量企业绩效的所有重要的
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