PMP考点内容整理Word文档格式.docx
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1.43SOW24
1.44CCB24
1.45进度控制24
1.46虚拟团队24
2二类（次重点）25
2.1可交付成果25
2.2制约因素25
2.3假设25
2.4事业环境因素25
2.5组织过程资产26
2.6预分派26
2.7谈判26
2.8集中办公27
2.9活动依赖关系27
2.10超前、滞后27
2.11项目审计27
2.12采购绩效审查28
2.13ADR28
2.14前导图法28
2.15顺推、逆推29
2.16绩效报告29
2.17信息发布29
2.18范围基准29
2.19进度基准29
2.20成本绩效基准30
2.21质量控制30
2.22质量保证30
2.23成本控制30
2.24引导式群体会（FacilitatedWorkshops）30
2.25头脑风暴法（Brainstorming）30
2.26德尔菲法（DelphiTechnique）31
2.27原型法（Prototypes）31
2.28学习曲线（Learningcurve）31
2.29机会成本31
2.30沉没成本31
2.31戴明32
2.32朱兰32
2.33克罗斯比32
2.34石川32
2.35田口玄一32
2.36监控风险33
2.37应急储备33
2.38管理储备33
2.39滚动计划33
2.40专家判断33
2.41类比估算33
2.42参数估算34
2.43三点估算34
2.44自下而上估算34
2.45发起人34
2.46项目收尾34
2.47激励理论34
2.48马斯洛需求理论35
2.49双因素理论35
2.50X理论36
2.51Y理论36
2.52期望理论36
2.53成就动机理论36
2.54领导风格37
2.55权力分类37
2.56彼得原理37
2.57光环效应38
2.58墨菲定律38
2.59帕金森定律38
2.60偏差分析38
2.61折旧38
2.62直线折旧法38
2.63加速折旧法38
2.64负责、尊重39
2.65公正、诚实39
2.66一致成本39
2.67不一致成本40
2.68采购订单（PO）40
2.69纠正措施40
3三类（考点）41
3.1项目41
3.2项目临时性41
3.3项目独特性41
3.4渐进明细41
3.5项目组合41
3.6项目集42
3.7子项目42
3.8活动42
3.9项目与运营43
3.10目标管理43
3.11项目协调员43
3.12项目联络员44
3.13进展报告44
3.1450/50法则44
3.1520/80法则44
3.160/100法则44
3.17资源日历45
3.18资源直方图45
3.19风险登记册45
3.20已知未知风险45
3.21未知未知风险45
3.22项目浮动时间45
3.23阶段结束点45
3.24OBS、BOM、RBS46
3.25合同工作分解结构46
3.26合同工作说明书46
3.27RAM46
3.28交互式沟通47
3.29推式沟通47
3.30拉式沟通47
3.31分解（范围、活动）47
3.32沟通方法47
3.33沟通障碍48
3.34虚活动48
3.35信息发送者责任48
3.36信息接收者责任48
3.37概算、估算、预算48
3.38商业风险49
3.39纯粹风险49
3.40外部风险49
3.41项目管理风险49
3.42实施采购49
3.43里程碑图50
3.44甘特图50
3.45利益50
3.46散点图50
3.47价值工程、价值分析50
3.49边际分析50
3.50需求文件50
3.51需求跟踪矩阵51
3.52合同终止51
3.53采购SOW51
3.54采购文件52
3.55属性抽样52
3.56变量抽样52
3.57标准差52
3.58作战室52
3.59文化冲突52
3.60JIT53
3.61零缺陷53
3.62采购谈判53
3.63干系人期望53
3.64自制外购分析53
3.65风险识别53
3.66实验设计方法53
3.67项目生命周期53
3.68质量与等级54
3.69劣质与等级54
PMP考试计算题考点55
1.挣值管理55
1.1.基本含义：
55
1.2.参数55
1.3.公式56
1.4.常见考点56
1.5.常见考题：
57
2.沟通渠道58
2.1.基本含义58
2.2.参数58
2.3.公式58
2.4.常见考点58
2.5.常见考题58
3.PERT估算58
3.1.基本含义58
3.2.参数59
3.3.公式59
3.4.常见考点59
3.5.常见考题59
4.关键路径（CPM）60
4.1.基本含义60
4.2.参数60
4.3.公式60
4.4.常见考点60
4.5.常见考题60
5.时差、总时差60
6.合同计算-FPIF61
6.1.基本含义61
6.2.参数61
6.3.公式61
6.4.常见考点61
6.5.常见考题62
7.合同计算-CPIF62
7.1.基本含义62
7.2.参数62
7.3.公式62
7.4.常见考点62
7.5.常见考题63
8.投资回收期63
8.1.基本含义63
8.2.参数63
8.3.公式63
8.4.常见考点63
8.5.常见考题63
9.NPV64
9.1.基本含义64
9.2.参数64
9.3.公式64
9.4.常见考点64
9.5.常见考题64
10.IRR65
10.1.基本含义65
10.2.参数65
10.3.公式65
10.4.常见考点65
10.5.常见考题65
11.决策树66
11.1.基本含义66
11.2.参数66
11.3.公式66
11.4.常见考点67
11.5.常见考题67
12.路径汇聚67
12.1.基本含义67
12.2.参数67
12.3.公式67
12.4.常见考点67
12.5.常见考题67
13.自制与外购分析67
13.1.基本含义67
13.2.参数68
13.3.公式68
13.4.常见考点68
13.5.常见考题68
1一类（重点）
1.1范围核实
范围核实（VerifyScope，监控过程组）：
正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
●核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
●范围核实主要关注对可交付成果的验收，强调获得客户或发起人的接受。
●核实范围由外部客户或发起人对可交付成果检查和验收，一般在每个项目阶段末或项目结束时执行。
●核实范围通不过-》整体变更控制过程
几乎都与当初定义范围有关
◆定义范围和验收标准未让重要干系人参与，也未获得干系人批准
◆最初SOW不完整、理解错误
◆定义范围时漏项
如果客户拒绝，先记录下来，包括客户拒绝的理由。
客户不认可，大多没有干系人参与或充分了解其需求。
●核实范围通过-》阶段收尾或项目收尾
核实范围通过，要正式记录在文件中，并作为依据，继续进入阶段收尾或项目收尾。
范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。
质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。
1.2范围蔓延、镀金
范围蔓延（ScopeCreep）：
无视对时间、成本和资源的影响，或者在未经客户批准的情况下，增加特性和功能（项目范围）。
镀金（Gold-plating）：
指客户没有提出要求，项目团队自己额外增加的功能和特性。
PMI主张不要镀金！
镀金可以看作是范围蔓延的一个特例。
1.3权变措施
权变措施[技术]（Workaround[Technique]）：
对已经发生的不利风险的应对。
与应急计划不同的是，权变措施在风险发生之前并未事先安排。
扩张阅读：
风险种类及对应措施
1.4因果图
因果图（8.3实施质量控制的工具之一），又称石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。
1.5控制图（7点图）
控制图（8.1规划质量8.3实施质量控制的工具之一）用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
根据合同要求而制定的规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。
超出规格界限就可能受处罚。
控制上限和下限由项目经理和相关干系人设定，反映了必须采取纠正措施的位置，以防止超出规格界限。
对于重复性过程，控制界限通常设在±
3西格玛的位置。
当某个数据点超出控制界限，或连续7个点落在均值上方或下方时，就认为过程已经失控。
1.6帕累托图
帕累托图（8.3实施质量控制的工具之一）,是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷（见图8-15）。
排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。
项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。
帕累托图在概念上与帕累托法则有关。
帕累托法则认为，相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。
该法则通常称为80/20原则，即80%的问题是由20%的原因导致的。
帕累托图也用于汇总各种类型的数据，并进行80/20分析。
1.7备用策略（弹回计划）
备用策略fallbackplan（弹回计划）:
指主应急应对佳话不起效果时，需要采取的备用补救方法。
1.8二次风险、残余风险
二次风险（次生风险）：
指采取应急应对策略后出现的新风险。
指应采取应急对应策略后，出现的风险；
实施某风险应对措施而直接产生的风险称为次生风险。
应当识别并规划应对措施。
残余风险：
指采取应急对应策略后，风险无法全部消除，还剩余的部分风险。
采取应急对应策略后，风险无法全部消除，剩余的部分风险。
-要制定应对策略；
残留风险指采取了回避、转嫁或减轻等项对策之后依然存在的风险；
它们包括已被接受并处置过的小风险，例如在所允许的成本或者时间中增加应急储备量。
比如：
风险应对规划后，遗留的风险为残留风险，通常是可接受的。
1.9组织矩阵（紧密矩阵）
组织结构（紧密矩阵是集体办公）
优点
缺点
职
能
型
1.每个雇员都有一个明确的上级
2.雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。
3.项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；
4.项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。
1.部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；
2.缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；
3.项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；
矩
阵
1.最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；
2.利于横向、纵向沟通（但不意味着沟通便捷）；
3.改善了跨职能部门的协调
4.项目经理责任制，项目目标非常明确。
成员有家
1.项目成员面对双重/多头领导；
2.职能经理不太可能将最好的资源给项目。
当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；
3.沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；
4.矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。
项
目
1.项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职；
2.组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；
3.熟练的人员可以派到类似的项目中。
1.组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉；
2.项目管理成本高，资源配置效率低；
3.侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。
1.10冲突来源
冲突来源：
（重要性按一下顺序）
1资源稀缺；
2进度-项目执行和收尾首要冲突原因；
3工作优先级排序-项目启动和规划首要中途原因；
4技术观点不同；
5工作风格与管理程序；
6成本；
7个性-一般最低。
1.11冲突解决方法
冲突管理方法：
ConflictManagement冲突管理
ProblemSolving/Confrontation解决/面对问题
addressconflictdirectlyinproblemsolvingmode在问题解决中直接面对问题的方法[win/win]
Compromising妥协
bargainingandsearchingforsolutions;
neitherpartywinsbuteachgainsomesatisfaction[lose/lose]thisisveryrarelyagoodwaytoresolvetechnicalissues.通过讨价还价寻找一定程度上使双方满意的解决办法，这是一个解决技术问题的好办法
Smoothing缓和
de-emphasizedifferencesandemphasizecommonalities;
friendlybutavoidssolvingrootcauses;
delaying
（eg.Managersaysanissueisvalidbutdoesn’tthinkitwillbeabigproblemlater）淡化分歧强调一致性，努力保持友好的氛围是求同存异的解决办法；
这种方法暂时有效，缓和不解决根本问题（例如，经理说一个事情是有效的但不认为它随后会成为一个大问题）
Withdrawal（Ignoring）撤退（忽略）
retreatingfromactualorpotentialdisagreement;
delaying（e.g.“Justdocumenttheproblem”）从实际的或潜在的争吵中退出，不解决问题（例如，只是记录问题）
Forcing强制
exertingone’sviewpoint;
alastresort[win/lose]（e.g.“Callthecustomeranddemandthatyoureceivetheapprovaltoday.”强调一方观点，最后的手段（例如，通知客户你今天需要一个正式批准）
Collaborating合作
Involvesincorporatingmultipleideasandviewpointsfrompeoplewithdifferentperspectivesandoffersagoodopportunitytolearnfromothers（goodwhenprojectistooimportanttobecompromised）统一大家的意见，提供一个彼此学习的好机会（项目很重要必须折中时）
冲突来源
SourcesofConflict
冲突的原因
INITIATION启动
PLANNING计划编制
EXECUTION&
CONTROL执行控制
CLOSE-OUT收尾
Most
Tension最主要压力
Priorities项目优先级
1
+
AdminProcedures行政管理程序
2
3
Schedules进度
TechnicalIssues技术规范
PersonnelResources人力资源
PersonalityConflict个性冲突
1.12风险应对方法
风险应对方法：
1.回避（Avoidance）
回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响。
虽然项目团队永远不可能排除所有的风险事件，但某些具体风险则是可以回避的。
出现于项目早期的某些风险事件可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通，或获取技术专长而获得解决。
诸如缩小范围于避免高风险活动、增加资源或时间、采用熟悉的方法而不是别出心裁的创新方法、避免使用不熟悉的分包商等.都是回避的具体例子。
2.转嫁（Transference）
转嫁风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。
转嫁风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非将其排除。
几乎总需要向承担风险者支付风险费用。
它包括利用保险、履约保证书、担保书和保证书。
可以利用合同将具体风险的责任转嫁给另一方。
如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转嫁给卖方。
虽然成本报销合同把较多的风险留给了顾客或赞助人，但如果项目中途发生变化时，它有助于降低成本。
3.减轻（Mitigation）
减轻指设法把不利的风险事件的概率与/或后果降低至一个可接受的临界值。
提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢地进行补救要有效得多功能。
减轻风险的成本应估算得当，要与风险发生的可能概率及时性其后果相称。
减轻风险可以采取实施新行动路线以减少出现问题的形式，例如采用不那么复杂的工艺、进行更多的抗震或工程测试、或者选用比较稳定可靠的卖方。
它可能涉及到改变条件，从而使风险发生的概率下降。
如果不可降低风险的概率，则减轻风险的应对措施应设法减轻风险的影响，其着眼点应放在决定影响的严重程度的连接点上。
4.接受（Acceptance）
采取此技术表明项目班子已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者表明他们无法找到任何其它应对良策。
主动地接受风险可包括制订一套万一发生风险时所准备实施的应变计划。
被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目班子，待风险发生时相机处理。
应急计划：
应用于项目进行期间发生的已识别风险。
事先制订应变计划可大大降低风险发生时采取行动的成本。
风险触发因素，例如缺失的中间里程碑，应确定其定义，并进行跟踪。
后备权变计划：
如果风险的影响甚大，或者所选用的对策不见得有效时，就应制订一套后备权变计划。
该项计划可包括留出一笔应急款项、制订其它备用方案、或者改变项目范围。
最常见的接受风险的应对措施预留应急储备，或者简称储备，包括为已知风险留出时间、资金、或者资源。
为所接受的风险所预留的储备取决于按可接受风险水平计算所得影响的大小。
1.13时差、总时差
时差（自由浮动时间，自由时差，浮动时间）是在不延误任何紧后活动的最早开始时间的情况下，活动可以推迟的时间量。
总时差（总浮动时间）在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始的日期起可以推迟的总时间
1.14赶工、快速跟进
赶工，快速跟进
⏹赶进度：
在关键路径上增加资源，加班或增加人力，在尽量少增加成本的前提下最大限度的缩短项目所需时间。
赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加直接成本。
⏹快速跟进：
串行改并行，同时进行通常按先后顺序进行的活动。
快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。
1.15PMO
PMO
定义：
项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
职责：
可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
项目经理与PMO之间的角色差异包括：
⏹项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
⏹项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
⏹项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
1.16关键路径（法）
关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并不一定就是最终项目进度计划中的日期；
但它们能指出，在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量、时间滞后量和其他制约因素下，可开展各项活动的时间段。
对最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期的计算，可能受活动总浮动时间的影响。
活动总浮动时间使进度计划富有弹性，它可能是正数、负数或零。
在任何网络路径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定，该差值称为“总浮动时间”。
关键路径的总浮动时间为零或负数。
关键路径上的进度活动称为“关键活动”。
正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
网络图中可能有多条次关键路径。
为了使路径总浮动时间为零
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