最新IBSC在某军工企业成功实施的案例论文文档格式.docx
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财务目标是综合平衡计分卡的焦点，目的是解决“股东和投资者如何看待我们”。
企业以满足股东和投资者的需求，实现价值的最大化目的出发，产生第一类指标，即财务类绩效指标，它们是企业股东、投资者最关注的反映企业绩效的重要参数。
这类指标能全面、综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量企业创造价值的能力，可以让企业管理者明确，他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，企业的战略及其执行是否正在为最终经营结果的改善做出有意义的贡献。
2.2.2客户维度
为了满足股东和投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，企业必须关注于企业的利益相关者即顾客，必须关注企业的市场表现。
综合平衡计分卡在客户角度，反映的是客户的价值，其目标是解决“客户如何看待我们”。
只有向顾客提供产品和服务，满足顾客的需求，企业才能生存。
企业必须在顾客关心的时间、质量、性能、服务和成本等方面下工夫，致力于提高服务质量、保证服务水平、降低产品价格等。
从顾客的角度出发，来给企业设定目标和评价指标，就能够保证企业的工作取得实效。
如果无法满足或达到客户的需求时，企业的愿景和战略目标是很难实现的。
2.2.3内部流程维度
为了满足股东和顾客的期望，企业必须在内部运营上致力于提高提供产品和服务的能力。
综合平衡计分卡在内部流程角度的目标就是解决“我们的优势是什么”。
一个企业不可能样样都做到最好，但它必须在某些方面能够满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。
把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能够练就出过硬的本领。
2.2.4学习与成长维度
为了提升内部运营的效率，更好地满足客户需求，持续提升并创造股东的价值，企业必须不断成长，而且越来越多地取决于各级员工的能力，这是实施战略目标的基础，也是综合平衡计分卡的基点。
综合平衡计分卡在学习与成长角度的目标就是解决“我们如何提高自己的能力”。
围绕组织学习与创新能力的提升，对“人”的管理设定学习和发展类指标，注重企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中人员的竞争力。
把员工管理、员工激励、职业发展等方面的工作做好，是保持企业长期稳定发展的基础性工作。
2.2.5四个维度的因果关系
综合平衡计分卡将战略转达为了一个由四个业务角度紧密组成的系统，而且不难看出，综合平衡计分卡在这四个业务角度实际上是相互支持的。
为了获得最终的财务绩效，企业必须要有良好的市场表现，关注顾客；
为了获取市场，企业必须在内部流程上进行改善，提高竞争优势；
为了有效的内部运营，企业的员工必须不断的学习与发展，具有执行战略的“愿力”和“能力”。
3IBSC在实体企业的推进与实施
3.1某企业基本情况介绍
某企业我国航空发动机预研、设计和大型试验研究基地，主要从事航空发动机预先研究与发展，为新型号航空发动机研制、发展提供技术储备；
航空发动机高空模拟试验及其它零部件试验技术研究，代表国家进行发动机高空性能鉴定；
承担航空发动机型号研制任务，发展系列核心机等工作。
拥有大型连续气源航空发动机高空模拟试车台和涡轴、涡桨发动机高空模拟试车台，以及40余台（套）零部件试验设备，其中1/3左右为国内唯一或居技术领先地位，部分设备可以与西方国家同类设备媲美。
2013年，该企业为实现战略管控，对企业实现有效的战略管理，特与&
合作，共同推进该企业的IBSC工作，并取得良好效果。
3.2转化战略——制定战略地图和计分卡
3.2.1战略地图的制定
只有深入理解、准确把握战略，经过认真讨论和科学分析，在领导层取得共识，才能制定出切实可行的平衡计分卡，真正起到推进战略实施的作用。
而战略制定阶段由于对整个战略管理过程起到引领作用，显得尤为重要。
（1）多方研讨，科学制定。
进驻该企业后，首先与主管战略的企业领导进行交流，了解企业概况。
并协同战略主管企业领导与各企业领导逐一沟通交流，从战略目标的确定和战略描述开始，按照平衡计分卡4个维度，逐项研讨衡量指标和行动方案，通过清晰的逻辑关系，分解战略实施的步骤。
经企业党政联席会讨论通过，以企业文件的形式正式发布。
（2）协同和聚焦。
以企业顶层战略为指引，通过树立共同的战略主题和目标，不同的部门打破了原有的组织架构，与企业的战略紧密关联起来，为同一个目的而努力。
而有限的资源也通过讨论和沟通，以行动方案的形式聚焦到对企业长远发展真正有用的地方。
（3）战略地图绘制。
战略地图绘制既可以用策略描述形式，也可以用指标形式来展现。
不论用哪种形式，只要能够反映企业的战略意图就行。
在用SWOT分析后，按照战略地图绘制的一般分析思路，分四个维度确定该企业关键战略举措和战略目标。
战略地图的绘制思路如下图所示：
因此，分析出该企业的四个维度的战略目标如下：
（1）价值与目标层面：
按照集团企业下达的经营目标，到“十二五”末，企业总收入要达到XX亿元，利润要达到XX万元。
作为一个先进先进技术研发型企业，其价值与目标主要在于先进航空动力技术研发能力和水平的持续提升，经济总量和利润的增加，这靠实施增长战略和生产率战略来支撑这一目标的实实现。
增长战略依赖于核心业务、增长业务和长远业务的组织和实施。
核心业务主要包括系列核心机研制、高空模拟试验和基建技改工程投入。
通过X发动机核心机研制、XX发动机研制、系列核心机研制及新基地建设，不断挖掘新的市场，促进核心业务增长，以增加收入机会和来源。
通过XX计划的各项研究工作，不断提升核心竞争能力，持续提高航空产品研制水平和产品性能，满足客户不断增长的需求。
增长业务主要包括轻型燃机、叶轮机、汽车变几何涡轮增压器（VGT）的研发。
长远业务则主要是指空天动力、民机动力领域求得较好发展，取得相应成果。
（2）客户评价层面
以满足军方、国防科工局、集团、兄弟单位和地方政府及经济组织等客户需求为导向，以提供一流核心机及非航产品、重大航空动力预研技术突破以及互利共赢合作来获取客户的信任和好评，实现国家满意、总部满意，与合作方共赢，提升企业资信品质，建立起良好的客户关系。
企业在军机研制和航空产品研发的主营业务领域，面对的主要客户是军方。
在项目的立项上，市场竞争比较激烈。
而且军方对产品的要求也很高，性能指标要求要接近国际先进水平，周期要求紧，质量和可靠性要求高，服务要到位，要现场服务等等。
要满足军方需求，建立良好的客户关系，就要求企业必须在关键预研上下工夫，不断实现技术创新；
必须要不断研制新的产品，对发动机核心机形成系列化发展，并不断派生出不同推力等级的航空发动机，以满足军方的个性化使用需求；
必须利用现代化的设计手段和科管理模式，有效缩短研制周期，提高研制质量；
必须提供良好的售后服务，保障客户的正常使用。
通过全方位地服务，树立企业在军方的信誉和品牌形象，将有利于新的预研、型号项目立项，有利于扩大航空产品的市场份额，进而保证企业价值目标的顺利实现。
与此同时，充分发挥自身的航空技术优势，军民结合，寓军于民，融入区域经济的发展，培育新的经济增长点，为国家和地方经济的发展做出积极的贡献。
而是否满足客户当前和未来的需求和期望，是否实现客户的价值和主张，则通过实施客户满意度管理流程来加以管控。
对产品研制，调查内容包括实物质量和服务质量两类评估项目，实物质量包括内在质量、外观质量、使用方便性、可维修性等评估小项，服务质量包括服务态度、备件供应、随机资料、培训支持、服务是否及时等评估小项，各小项均以非常满意、满意、基本满意和不满意来反映客户的满意程度。
根据收集到的客户满意程度调查内容，对客户满意程度进行分析与评估，并将客户意见及时转达到相关部门（单位）进行处理。
处理包括制定、实施纠正措施，管理部门对纠正措施的落实情况进行跟踪验证，并及时将处理结果书面告知客户，直至客户满意为止。
（3）在运营流程方面。
以航空科研为核心，以基建技改为基础，以非航研发、制造经营为两翼，以三产服务为保障，统筹五大业务板块全面快速、健康协调发展，以此来创造良好的运营业绩。
在客户管理流程方面，通过提高质量、改进服务、降低成本、缩短周期四个方面来满足和实现客户价值主张，最终以提供先进可靠的技术、产品或优质服务来赢得客户的信任和忠诚；
在社会法规流程方面，大力推进依法建院，构建和谐院区，降低能耗，选择环境友好型发展模式。
基于大部分业务属于国防科研项目的性质，还需强化科研的保密和安全管理。
建立和提升法人形象。
具体措施包括：
在技术创新方面，重视预研技术力量投入，调整预研管理政策，提高科研人员积极性；
与知名高校建立战略合作伙伴关系，加速技术的发展和薄弱专业能力建设；
推行知识管理，进行计算机辅助创新设计；
加快基础平台能力建设，提升设计、试验和验证的能力和水平；
增加对航空产品研发的投入和体制上的支持，保证技术的不断更新和规模的迅速扩大；
在科研管理方面，深化推行项目管理，提高企业有限资源的利用效率；
推进精益设计，完善科研流程，提高设计质量；
加强风险管理，强化科研项目的风险控制；
加强全面预算管理和全成本核算，降低科研成本，提高效益水平。
在客户管理方面，细分客户需求，拓宽产业链，开拓新客户；
加强与供应商单位的联系，建立战略发展联盟；
加强与竞争对手的合作，实现共赢发展。
（4）学习成长层面。
关注组织资本、人力资本、信息资本的积累和价值发挥，从企业文化建设、领导力和执行力提升、知识共享机制、人才能力提升、激励机制建立以及信息化管理水平提升等方面着手，采取以下相应的措施和手段。
人力资本方面，制定优厚政策，吸引高端人才；
推进知识管理，促进知识积累与共享；
加大岗位培训、再教育，加速人才培养；
培养阳光心态、魅力人生的员工品质；
建设航空人才高地；
完善公平合理、按劳取酬的激励机制，打造适宜创新、公平、公开的工作环境。
信息资本方面，充分利用现有网络资源，加快信息化建设步伐，以局域园区网为载体，全面推进和扩展OA行政办公系统、PDM异地协同设计系统，加快推进项目管理信息化系统和决策支持信息系统的建设和应用，促进管理信息的及时生成和集成提供。
组织资本即团队建设方面，推进学习型组织建设，塑造创新、和谐、以人为本的企业文化，建设廉洁、亲民、高效的管理队伍，构筑技术传承、知
识共享的管理平台，充分发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。
结合以上的分析，绘制出企业的战略地图如下：
3.2.2综合平衡计分卡设计
战略地图绘制完成后，就需要将战略转化成为可操作的语言，换句话说，就是要把战略的目标转化为企业切实可行的行动计划，否则战略只能束之高阁。
而这一点，也是以往战略管理上存在的主要问题。
3.3.1制定KPI指标
为了让管理层清晰地了解战略运作目标的完成情况，必须要用相应的指标来显示和说明战略目标的执行状况。
好的衡量指标确定要符合SMART准则，即目标必须是具体的（Specific），必须是可以衡量的（Measurable），必须是可以达到的（Attainable），目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），必须具有明确的截止期限（Time-based）。
以企业的“巩固高空性能鉴定基地地位”的关键战略举措为例，衡量指标可选取为“在研、改型发动机在企业完成高空性能鉴定的比率”。
指标制定时要尽量避免选取没有办法衡量的指标，如“高市场占有率”、“好的质量”等。
3.3.2确定目标值
目标值主要是用来反映上述衡量指标要达到何种程度，它给中层管理人员和执行人员提供了一个清晰的业绩指标值，完成这个指标值就表示战略目标已经达成。
目标值的确定主要是综合考虑目前的实际状况和将来的发展预期因素，通过努力应该可以实现。
如果指标设定过高，超出了有关人员的能力范围，由于执行人员没有办法采取行动加以改进，指标也就失去了衡量的意义。
3.3.3制定行动方案
行动方案是指为了达到战略运作目标，完成目标指标值，应该采取的行动计划，即要怎样做才能促进目标值的完成。
主要工作就是将战略目标任务化整为零，逐步逐级进行任务分解（WBS），一路往下细分为具体的活动和工作项目，最后落实到部门、落实到员工。
行动计划分解的过程，也就是部门计分卡和个人计分卡形成的过程。
把战略运作目标分解成为具体工作项目后，职责分明，工作容易衡量，员工的能力是否胜任也一目了然。
按照前面绘制的企业的战略地图和衡量指标、目标值、行动方案的设计原则，初步设计出企业的综合平衡计分卡，具体参见表：
3.3综合平衡计分卡与年度计划、预算有效结合
3.3.1层层分解落实
围绕企业平衡计分卡，加强年度计划管理，对衡量指标和战略举措进行进一步分解，并进行资源配置。
该企业的的计划管理包括经营计划和工作计划两个方面的管理。
将母企业下达的经营计划指标分解，结合企业业务情况和项目进展，直接下达给各业务部门。
分解落实企业年度工作要求，在部门自报的基础上，与企业分管领导和部门沟通协调后下达工作计划。
3.3.2匹配有关资源
根据企业平衡计分卡和年度计划，财务部组织制定相应资金预算，人力资源部组织制定人才引进和培训计划，全方位保障战略举措得以顺利实施。
3.3.3加强绩效管理
规划计划的制定和落实要借助有效的考核机制才能发挥更大的作用。
要保证考核的严肃性，就要建立全面科学的经营业绩考核办法和指标体系。
在合理的激励作用下，发挥各级管理者和员工的积极性，保证业绩结果与奖惩及干部员工考核、晋升相挂钩；
对部门的考核分为四个维度，主要来自平衡计分卡衡量指标和行动方案，将企业的战略目标和战略举措分解到各部门。
同时考虑不同部门特点，加入一些个性化指标；
将部门绩效指标分解为个人KPI指标。
对员工工作完成情况的评价均以客观、量化的关键绩效指标来衡量。
这样，企业的战略目标落实到每个员工的日常工作中，使员工明确自己的行动与企业长期目标之间的关系。
4监督和调整
对计划执行情况进行跟踪，是保证完成战略目标的必要手段。
而对行动方案及其节点的动态调整，更加反映出平衡计分卡是战略管理工具，而非绩效管理工具。
4.1形成战略回顾会机制
&
与企业领导拟定IBSC会议机制，即：
每月以IBSC形式，召开经营分析会，掌握指标完成情况以及战略动态；
按季度召开战略回顾会，以平衡计分卡回顾为主线，全面分析企业经营管理情况，针对红灯和黄灯，分析原因，提出措施，解决问题，客观、真实、全面反映战略实施情况；
建立工作简报制度，对计划完成情况按月进行跟踪。
工作简报内容分为列入企业平衡计分卡的重点工作，列入企业1号文的部门重点工作，部门其他重点工作，以及需要企业领导协调解决的问题四部分。
工作简报工作从满足上级机关的行政要求转变为服务于企业战略管理的需要。
4.2建立KPI指标及行动方案的调整机制
规划计划有其严肃性，但也不是一成不变的，可以根据内外因进行滚动调整。
内因是计划的执行情况，外因是外界的变化情况。
当企业战略所依据的假设已经过时或不正确时，就要及时更新战略。
根据实际情况，每年7月调整一次工作计划，而平衡计分卡则按季度进行调整，确保其有效性。
4、推进效果
4.1提升战略协同能力
作为“过去75年来最有效的管理工具”，综合平衡计分卡可以把战略分解到各个部门、各个基层单位和相关经济实体，实现不同业务单元之间、不同部门之间的组织协同。
根据综合平衡计分卡协会对战略执行明星组织的调查，组织的高收益与战略管理的水平息息相关。
这项明星组织之所以取得了突破性的业绩，是因为他们能够充分发挥管理流程中的战略协同效益，即组织、业务单元和支持单元之间的战略协同。
而所有被调研的管理者都认为，综合平衡计分卡是帮助他们实现战略协同的最有效的工具。
4.2格局。
通过引进和应用综合平衡计分卡理论，将把企业目标逐层分解到各个部门和单位，通过构建战略地图和综合平衡计分卡系统，建立战略地图和综合平衡计分卡的协同管理流程，创造不同部门间的战略与执行的协同；
建立以价值链为基础、以对战略性流程和战略性项目成功的贡献率为评价尺度的牵引动力机制，实现不同部门、不同单位的沿着价值链条的横向协同；
建立以客户与绩效结果为导向的薪酬激励分配机制，实现企业各个层次、价值链条上的各个环节的战略价值驱动下的高绩效运作和行动，从而更有效的引领和统筹各大业务单元的协调经营和一致发展，推进某企业整体价值突破性提升。
4.3强化战略执行能力
通过阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划与制定目标值、战略反馈与学习四个环节，综合平衡计分卡在企业战略与执行之间架起了一座桥梁。
阐明并诠释愿景和战略。
通过编制战略地图确认关键驱动因素，促使高层管理者在总的经营目标与不同经营单位存在分歧的领域建立共识。
4.4培养内部IBSC专家队伍
通过&
咨询顾问与该企业的推进团队之间为期近一年的协同合作，帮助该企业培养了内部IBSC管理专家队伍，实现企业IBSC可持续完善、管理、推进与发展。
4.5促进管理创新的综合与协同
施综合平衡计分卡并不意味着要取代企业原先已有的管理工作和方法，也不是替代原有的管理运行体系，而是要将综合平衡计分卡与原先的管理方法和管理体系有机地融合，实现整体协同和提升综合效果。
事实上，综合平衡计分卡四个维度中的任何一个都像是一架独特的高倍望远镜，透过镜头来审视组织内的各个方面的“短板”或需要改进的地方，管理改进同样需要大量的、更多的先进管理工具与方法。
综合平衡计分卡就如同一颗只有主干没有枝叶的大树，不可能焕发出勃勃生机。
项目管理、全面预算管理、知识管理、战略人力资源管理、企业文化管理、ERP等各种管理方法和工具，都可以融合到综合平衡计分卡的四个维度中，而建立在成功运用若干成熟管理工具基础上的综合平衡计分卡，则可以融合多种管理方法的优势，为我们带来高效益。
4.6战略反馈与学习
高层管理者了解战略实施是否按计划执行，同时还能够帮助了解战略本身是否可行，检验战略所依存的假设前提，并在必要时对战略进行调整和修订，实现战略与执行管理有效对接。
这样，综合平衡计分卡将把企业的战略目标与各个部门、基层单位的局部行动方案建立成一个系统的整体网络，不仅可以帮助各级组织充分理解企业战略的重点，明确自身对企业战略的支撑所在，保持对企业战略的持续关注，从而更好的支撑和贡献于企业战略的实施，同时又可以帮助各级组织明确自身的战略重点，并有效的传达给自身内部下级部门，让每一位管理人员和员工都肩负起有效执行战略的责任，从而促进企业的组织凝聚力和员工参与管理的热情。
4.7提升以战略为导向的业绩评价能力
业绩评价是一种企业管理的手段。
无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理。
传统的企业业绩评价，在考虑财务性指标的同时也在一定程度上考虑了一些非财务性指标，但是这些指标的提出还是基于目标管理下的指标体系设计，并未真正通过“发掘驱动结果的因素指标”来实现结果与驱动因素的协同管理，同时也未真正与战略和动态战略执行管理有机地衔接。
这样的结果，往往是使企业“只见树木，不见森林”。
综合平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支撑。
综合平衡计分卡通过从四个层面的因果逻辑关系，来设计四个层面的绩效评价指标，通过指标的衡量和管理控制，来实现企业财务绩效的目标，形成有机统一的战略保障体系和绩效评价体系，因而可以促进企业有序的内部运营和效率、效益的提升，消除内部的“熵增”效应，创造“熵
减”效应，从而提高企业的整体效率和效能。
5.IBSC推进策略
5.1思想上要认同
任何一种管理创新，如果不是出自组织内在的需求，一定不会取得很好的成效。
推行前一定要想清楚自己是否真正需要。
综合平衡计分卡是一门管理哲学，首先在思想上要认同，思想导入是第一步，要通过培训、宣传加理解，提高认识。
5.2组织上要有保障
成立综合平衡计分卡实施领导小组和推进小组，目的是由一个中心来推动综合平衡计分卡的实施。
领导小组的主要任务一是确定阶段目标。
实施综合平衡计分卡是一个永无休止的过程，领导小组要为每一个阶段确定目标和优先顺序，如此才能有效地评估实施综合平衡计分卡的成效。
二要进行决策，如组织的战略、重大资源的分配、组织奖惩制度的调整等等。
三要负责沟通、协调与综合平衡计分卡有关的活动和冲突。
推进小组具体负责综合平衡计分卡的设计和组织实施。
推进小组成员要跨部门组成，最好是来自与战略关键指标相关的部门人员。
5.3要是“一把手工程”
综合平衡计分卡的实施必须是一把手工程。
一把手要亲自担任领导小的组长，对实施综合平衡计分卡给予强力支持。
综合平衡计分卡不仅与组织的绩效有关，而且牵涉到方方面面的工作，包括企业文化、资源使用、业务流程、管理理念等。
如果一把手不支持，不身体力行，综合平衡计分卡就不可能会成功。
同时，要在领导班子中达成共识，综合平衡计分卡实施的效果如何，首先在于领导层的推行决心。
领导班子成员发自内心接受并亲自参与综合平衡计分卡的设计、开发，关注实施的过程和效果，是对综合平衡计分卡实施的最大支持。
35.下列关于查询设计器的说法中错误的是________。
5.4转变中层领导干部的惯性思维
A.末记录B.首记录中层领导干部是组织执行力的核心。
综合平衡计分卡的实施能否取得实效关键在于中层领导干部的正确理解和执行。
部门领导干部已经习惯于目前的工作方式，即主要围绕着组织下达的年度科研任务核心开展工作，关注的目标主要在于本部门的任务完成和部门效益，只要把自己的事做好就行，很少关注其他部门的事。
实施综合平衡计分卡管理后，要求不仅要关注财务指标，还要关注客户（对部门来说主要的客户是流程环节相关的其他部门）、内部运营流程和学习与成长方面的内容，关注的焦点从原来的一个部门扩展到战略发展全局，
8.VisualFoxPro参
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