绝密深度披露佳美口腔的商业模式.docx

绝密深度披露佳美口腔的商业模式.docx

《绝密深度披露佳美口腔的商业模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绝密深度披露佳美口腔的商业模式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绝密深度披露佳美口腔的商业模式

医疗是中国市场化程度最慢的行业之一，由于存在政策门槛，所以市场潜力巨大。

目前中国口腔事业还处在初步阶段，除了一些一二线城市有少量的口腔护理医院外，广大的三四线城市和县、乡镇、农村几平是空白。

外部环境

但随着人们生活水平的改善和提高。

“医疗行业正在孕育着巨大的商机。

而形成品牌优势的佳美，正在迅速起飞。

”佳美口腔董事长刘佳对未来充满了信心。

随着奥运会的举办，奥运现在已经像影子一样跟企业“贴”在了一起，佳美口腔当然也不会错过这个能为自己赢得顾客和患者的“奥运经济时机”。

“2008年佳美将为来自世界各地的奥运健儿提供免费诊疗的公益活动，让世界知道中国有这样一个口腔方面的优秀品牌。

”

在过去的2007年，佳美口腔在慈善、公益方面做了很多工作。

佳美口腔参与了包括制定中国口腔行业卫生标准、在世界爱牙日里开展公益性的免费咨询和诊疗、在中国的某些地区普及口腔健康知识等等。

“2008年佳美口腔在公益方面将会做更多，比如提升国民护牙与关爱牙齿的意识，给奥运健儿义诊等活动。

”刘佳说。

佳美口腔2007年获得了政府颁发的业内第一张连锁经营牌照，成为首家真正意义上的民营口腔连锁医疗机构后，刘佳把连锁店的统一性看作是企业发展的咽喉。

2008年，佳美口腔在各店面统一性规划上狠下血本：

财务与资金管理上采用ERP系统集中管理，业务系统的信息化全面升级。

在门店上，2008年佳美也将从目前的100多家店扩张到300家，虽然任务繁重，但在阐述自己的规划时刘佳却了然如胸：

单体开店成本150万元左右，一年后就能进人盈利期。

比起别的企业家来，刘佳似乎更明白“高品质的服务是企业生存的必要条件之一”的道理，2008年佳美口腔在服务上也会加大医务人员的培训，增加技术交流会议，让医护人员在佳美口腔标准化服务的基础上更上一层楼。

此外，由于全国业务的加大，2008年佳美口腔将在主要城市开始视频会议系统的使用。

“技术与质量的控制对一个品牌的发展尤为重要，是企业的生命线，我们在新技术革新方面会加大力度，现在我们的诊所设备与材料都是国产的，2008年将更换为进口产品，另外，质量方面也会严格把关，以利于佳美品牌的长久发展。

”刘佳说。

2007年，佳美口腔也顺利获得英国的马丁可利公司、海纳亚洲创投基

金联合投资的1000万美元。

对于企业来说，风险投资无疑是一块“香气四溢的

“牙医”制胜术

佳美口腔的商业模式,简单地说,就是“星巴克模式”,佳美董事长刘佳在接受本报记者采访时说,在起步阶段就下定了坚守此模式的决心,运用连锁方式进行全国扩张。

刘佳坦言要做“牙科中的星巴克”。

在医疗改革深入背景下,口腔医疗连锁的商业模式是目前民营医疗机构最受欢迎的模式。

连锁模式应用到口腔医疗服务业,优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场——广告费用均摊,品牌影响力,原材料采购优势——供应商愿意以成本价做生意,事实上,制牙车间供应一家诊所是供应,100家诊所也是供应。

佳美借此降低了成本。

成本固定了,品牌影响力则方便了连锁扩张,统一经营的特点使营销和人力成本降至最低。

1、转制缝隙里出现“连锁模式”

既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”

佳美口腔的“出生”源于刘佳一次看牙的痛苦经历——诊四个小时的焦急候诊、诊治前后的痛苦,医护人员态度不好时的“伤自尊”、带“钢牙”开会当众掉下的尴尬——这让刘佳觉得,“这一行早晚要被市场化。

”

1993年,佳美口腔的第一家医院开在大连口腔医院对面。

就在刘佳决定放弃大连的房地产行业,到北京专心做口腔医疗生意的时候,三位大连的房地产老总一起请他吃饭,问为什么要退出这个“稳赚”的行业。

刘佳说,要去创造一个品牌。

三位老板一致认为,刘佳脑子进水了,应该到北京协和医院去看看“脑子”。

最初刘佳只是抱着试试看的心态开设了一家牙科诊所。

结果在短短5个月后就收回了成本,这让他开始仔细研究起了这个行业。

经过调查,他发现,在传统医院里牙科只是一个小科系,而且病人去医院排队麻烦不说,医院方面提供的服务难以到位,其中部分条件好、设施全的大中型医院,也常常无法满足多数人的需要,可谓心有余而力不足。

我国有近六亿人患有不同程度的牙病,面对如此广大的市场和老百姓日益觉醒的健康意识,既然传统的医院难以满足需要,那么,“谁最早介入医疗领域,谁就是最大的获益者,这是历史赋予的机遇”,看到了商机的刘佳果断转向,决定将事业彻底定位于口腔医疗。

“以往国营医院社会功能不完善,这给民营企业提供了机会。

”刘佳曾经考察过包括欧美、非洲等国牙科医疗结构,他认为,“佳美,就是在中国社会体制转型的这个时间点上造就的。

早了,政府还不让做；晚了,就会有另一家‘佳美’抢在我们前面。

”

2007年6月,在经过了14年的努力争取之后,佳美获得了业内第一张口腔医疗的连锁经营牌照——相当高的政策门槛,而这正是刘佳看重的“行业门槛”,也是他决定投身到口腔医疗行业的重要原因。

刘佳认定,国外没有的“连锁经营”模式可以引入口腔医疗行业。

在他看来,口腔诊所相对简单,在整体医疗领域中,口腔医疗不算太高端的技术,不大需要配合,同时风险事故率低、而回报率高,拥有就近的消费群体,根据牙科的特点,很适宜小规

模大数量的连锁式发展。

于是,刘佳剔除了医院庞大的架构,删减了很多医院设施,

将连锁模式引入口腔医疗行业。

此外,在连锁经营中的原材料采购优势、品牌效应及后台资源共享、广告费用均摊等因素,都可以推动口腔连锁医疗机构可复制、可持续发展。

至今,刘佳手里还保存着一张1998年佳美口腔的股东退出时写的条子:

上面写着“我对佳美的未来看不清楚,自愿退出”等字样。

据刘佳透露,当时佳美口腔的投资一共是2700万人民币,其中20%是他人投资,从1993年开业到1998年,眼看钱就快烧光了,股东心里没底。

而就在那一年,佳美口腔实现了盈利。

这张条子上还有这样两句话,“刘佳说十年后投资银行会抢着给他投钱”、“刘佳说十年后口腔医疗市场的价格会随着他的心情而波动”。

到了今天,刘佳说,自己已经基本实现了这两个目标。

2、国外出设备+医生出技术+佳美出平台

佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证。

经过调查,刘佳将目标客户锁定为自己的同龄人:

1970年代左右出生、受过良好教育、对服务质量有更高需求的白领阶层,刘佳认为,这部分人代表着潜力最大的中端市场,“我们的目标客户和星巴克一模一样。

”

为契合这一定位,佳美将业务调整为60%美容,包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等,40%治疗。

在刘佳看来,高端市场太小,而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌,而低端市场充斥着个体诊所,利润不大,中端是佳美切入口腔医疗最好的角度。

佳美口腔根据该行业就近消费的特点,运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张,通过连锁经营,拥有了统一的标准、统一的规范,医疗质量得以保证。

在佳美创业初期,刘佳挖医生的方式,就是把对方在原来医院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一叠叠的新钱放在桌子上,用他自己的话形容,“像个开煤窑出来的大款”。

当佳美在大连口腔医院对面开第一家门诊的时候,刘佳并不讳言自己挖人的做法,

即便如此,当时要招到医生也相当困难。

“在开第三第四家分部的时候,我们发现只有小部分的医生创造绩效,当时起作用的主要是医生本人的‘品牌’效应,而当佳美分店开到十家以后,我们就发现佳美的品牌效应超过了医生。

”

在刘佳的扩张计划当中,“医生的储备已经完全不成问题。

”目前佳美的薪酬制度采用的是无底薪、20%提成归医生的做法,医生有服务态度等五项考核指标和客户打分参照,以此为依据,每个医生可以拿到18%-22%左右的收入提成。

此外,也有医生承包的做法,借助佳美的品牌效应,在达到一定收入指标的情况下,医生与佳美总部五五分成。

“而总体来说,我们就是这种‘国外出设备、医生出技术、佳美出平台’的模式。

”

据了解,佳美80%的产品都采用进口材料,而从国外采购高价的医疗设备时,连锁经营可以通过集中采购、分散使用的方式把成本降低下来。

同时,佳美也在努力建立医生对企业的归属感,佳美规定,奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车,奖给工作15年以上医生一套房子,“而根据医生实际贡献和创造利润、有没有投诉、以及为佳美带来多少新医生等指标,可缩短考核医生的获奖时间。

”

而从医生角度来看,佳美的投资人海纳亚洲创投基金合伙人张浩认为,在每个门诊当中,主任医生相当于“店长”这样的分部管理者,而“店长”是在连锁行业中,仅次于选址因素的第二重要因素,所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景,又有商业背景。

在刘佳看来,中国牙医的技术并不低于外国,在佳美口腔,一个医生一年接触的案子相当于国外一个诊所医生一辈子的案例,医生的熟练程度与所服务过的病人数量相关。

与国外牙医相比,国内医生最缺的不是技术,而是服务意识和服务态度。

因此刘佳更倾向于把合格的口腔医师定义为服务意识高的医师。

对于招聘的医生,在佳美,无论资历多深、学历多高,都要接受佳美口腔为期3～6

个月的操作规范培训,严格的培训往往只能留下1/3的应聘者。

3、“标准化”一统天下

采取加盟方式拓展市场无非有两个,一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；另一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候。

而目前的佳美口腔,正处于这两个阶段的中间阶段,在这一阶段,管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。

标准化也就是可复制性,为保证医疗质量,佳美放弃了加盟店,制定了统一的标准和规范来维护品牌形象。

佳美口腔采取比传统医院更为灵活的治疗程序,延长诊

所营业时间,采用果味药品实施无痛苦治疗。

为了保障安全,佳美给顾客的每一颗牙投保4000元,承诺发生事故后免费为顾客进行替换。

由于牙齿的可复制性,这一举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。

佳美对医护人员的规定,包括顾客进门时如何问好、如何介绍服务和产品、治疗

过程如何操作、争议如何处理。

并规定治疗前一定要拍片；对可做可不做的病齿,医师要从患者角度出发,劝其观察一段时间后再处理；若需马上治疗,必须告诉患者治疗时间、是否疼痛和相关费用,并提出多种解决方案。

标准的规定,甚至细致到要求护士必须采取跪式服务,身体位置低于患者的心脏；在备牙或洗牙时,在经过患者同意的情况下为患者戴上耳机,让患者听音乐。

而能不能用“标准化”一统天下,是佳美这种“中国式治牙”的连锁经营方式成功与否的关键。

刘佳认为,“我们团队一百多人花了三百多万的资金,用七年时间打造出了中国口腔服务的国际标准。

”这包括16