领导科学艺术授权的过程及效果文档格式.docx

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二、授权的效果

教学过程

教学内容

教师调控

学生活动

新授

理解授权过程是领导者成功实施委托式领导的前提。

授权过程不仅是贯彻授权原则的过程，也是授权者与被授权者达成一致共同实现组织目标的过程。

授权过程的第一阶段是分析，即由授权者选择可以并且应该授权的任务。

选好任务后，必须明确地界定每项任务的范围。

这有助于授权者指派适当的被授权者并尽可能确切地布置任务。

适当的任务说明是必不可少的，因为你不可能要求员工对模糊不清的任务负责。

某些程度的监控也是必要的，但最好是以控制和辅导为目的，而不是以干预为目的。

最后一个阶段是评估。

评估的内容是:

被授权者做得怎么样?

为了提高业绩，双方要做什么变动？

授权过程如图所示:

通过沟通建立良好的领导关系是有效授权的前提，它有助于建立和维持相互信任从而克服种种人际关系障碍。

在建立相互信任的基础上，领导者选择任务是授权的起点。

领导者首先要对任务进行分类，明确哪些应该进行授权的任务。

杜拉克提出了领导者对任务进行分类的一种方法：

领导者或其他任何人都不需要做的任务；

领导者可以授权的任务；

领导者不能授权而必须自己完成的任务。

领导者对自己活动的评估如图所示:

领导者可以对任务的优先顺序进行排列，然后估计时间，将任务分组，最后做出选择，确定哪些任务可以授权。

领导者授权时应保留任务，即不能将一些重大问题的决策权与处理权授予员工。

领导者应该保留的任务有战略规划、危机处理权以及奖赏权、晋升权、沟通权、人事权以及评估权。

确定了应该被授权的任务，就要通过建立一个结构，使之确保可能应付可能出现的任何变化。

因此，领导者要确保每个被授权者在面临突然的问题时能得到足够的鼓励和支持；

只要条件许可，总可以安排人来填补空缺。

领导者应该将自己设计的提供支持的体系告诉每位被授权者，以便每个人都清楚在危急关头应向何处寻求帮助。

领导者安排这个结构的宗旨是确保授权结构合适、稳定和有效。

责任是授权的真正核心。

首先，被授权者是不能重复的，领导者不能把同一项任务授权给两个或两个以上的人。

被授权者一定是富有主动性的员工。

其次，通过制定准则使被授权者认清自己的责任。

一般来说，承担责任的被授权者包括两种类型：

一是个体，二是团队。

从总体上来说，当一项任务的责任落在一个人身上时，授权是最有效的。

这可以避免混乱，可以消除一方错误或失败而责怪另一方的可能性。

但共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中是当然的。

在这些团体中，有关一个项目的所有决策是共同做出的，而且所有团队成员对工作结果共同负责。

这是团队协作的基本优势之一。

共同负责制若要有效，便应遵循与个人负责制相同的原则——对任务有明确而一致的定义，并且，为避免可能的重叠，将任务分解为极为明确、可由团队成员“分项”负责的若干部分。

在明确责任的基础上，领导者就可以进入实质性的授权阶段了，即通过选贤任能、撰写说明、相互协商和交代任务进行有效的授权了。

成功授权的基础是说明任务，即通过分享决策信息的做法，使被授权者感觉到自身的重要性以及明确要达到的目标。

因此，授权意味着领导者要做到以下几点:

（1）为员工提供足够的信息;

（2）对员工的意见和建议做出积极反应;

（3）将许多事情的决策权授予个人和工作群体。

而被授权者则要做到以下几点:

（1）必须掌握足够的信息；

（2）必须弄懂这些信息的含义以便做出合理的决策；

（3）必须致力于组织目标的实现。

当授权者和被授权者的利益恰好一致时，可以联合进行决策。

而当利益不一致时，这种分享就不可避免地要采取协商的形式进行。

其中双方做出一定的让步与妥协，使双方感到他们都能从已经做出的决策中受益。

授权者应该牢记：

做出决定后再去征来人们的意见是不诚实的。

技术的进步使人们更易于获得决策所需的信息。

授权作为员工参与管理的最高形式，就意味着要不断提高员工参与的程度，其中领导层和管理层要在每一个阶段都准备赋予员工更多责任，而员工也在准备接受这些责任。

因此，参与程度是通过管理层与相关员工之间的不断讨论和达成一致体现出来的。

要想使授权取得成功，建立一个有效且反应迅速的监控系统是十分关键的。

领导者对被授权者进行监控时要进行有效地指导，避免干涉，尤其是不能否定被授权者的自主权。

领导者监控的方法包括参与所有通信联系（即领导者保留绝大部分权力，备忘录、发票等文件都由领导者签发）、书面报告、直接汇报、开放政策（即领导者鼓励被授权者任何时候都可以带者他的日常问题来寻求帮助）、通过电脑了解情况即领导者利用信息技术系统随时直接检查所发生的情况）、开会（即在由授权者和被授权者以及其他有关人员参加的会议上讨论所授权的任务）。

1.增强员工的灵活性与主动性，提高工作满意度和工作绩效以及组织应对外部压力的能力。

有效的领导者总是会帮助员工走向成熟。

授权是刺激下属成长的一条重要路径。

使员工分享权力可提高员工应对挑战的能力，也有助于他们技能的提高和完成更加复杂的工作。

在权力共享的过程中，员工和组织可以实现突破性的发展。

员工灵活性与主动性的提高是授权所达到的积极效果。

在一个实现授权的组织中，任何人都会去做需要做的任何工作——只要他拥有必要的技能。

如果有一项简单的任务需要完成，你不会听到人们说那不是我分内的事”。

随着员工参与程度的加深，随着员工渴望在工作中取得成功，他们会表现出提高知识和技能的愿望。

他们更乐于分享相互的技能，互相教育，互相学习。

一个实现授权的组织的实际技能水平会自然提高，因而人们在各方面会更有能力完成各项工作。

这种完善自我、完善团队的愿望超过了正规的在职学习的要求。

领导者可以对这种愿望做出响应：

提供更多适当的正规培训。

事实上，一个实施授权的组织可以有机地进化成一个学习型的组织，而促进这一进化的动力并非是强制性的评估和培训系统，而是一种提高业绩的愿望。

授权增强了员工对组织的皈依程度，也强化着他们对其工作场所的自豪感。

在实行授权的组织中，人们不仅乐于完成工作，而且尽力保持工作环境的整洁，因为这是他们实现其公共价值的家园。

下表是对两种不同类型的组织进行了对比。

命令和控制型组织与授权型组织的比较

2.强化合作精神。

领导从根本上来说要依靠领导者与追随者以及追随者之间的合作实现组织目标。

合作是领导过程顺利展开的重要基础。

在一个拒绝信息交流和拒绝参与的组织中，领导者就是有三头六臂也无济于事。

领导者的重要职责就是把各个员工的努力聚合起来，形成一种单个人难以达到的整体效应（用数学公式来表达就是1+1>

2）。

授权是塑造这种合作精神的重要手段。

因为授权可以使组织缩小领导者与员工之间的距离，使其穿透正式结构所缔造的制度边界，在一种相互信任和相互欣赏的氛围中缔造合作的精神。

与此同时，授权也可以使组织的能量放大，把正式结构所压抑的员工能量充分开发出来，使领导者与追随者形成一种良好的合作机制。

在一个依靠“命令加控制”而运转的组织中，一旦出现差错，管理层常见的反应是将这一差错归咎于某人。

而在个实现授权的组织中，一旦出现差错，每个员工都会共同努力去寻找问题的根源，并努力采取纠正措施以防止差错再次发生。

如果经过全面调查发现某人的做法不明智，便会采取行动帮助此人今后如何做得更好。

如果某人的行为显然是玩忽职守，则可能需要令其承受一定的责难，甚至采取惩罚措施。

你会注意到，不到最后关头人们是不会考虑责难的。

授权缔造的合作精神可能会表现为一种“无责难”文化。

3.培养一种创新和不断改良的组织文化。

【举例】在一个大型仓库，我们从远处看到有人正在运送一批货物。

有件货物从拖车上滚落下来，司机没有发现。

另外两名员工恰好从此路过，看见落下的货物，却视而不见。

他们显然认为落下的货物与自己无关，对于交货时可能带来的麻烦以及顾客的不满，他们是不会考虑的。

这种事情在一个已经实现充分授权的组织中是不应该发生的。

这个例子充分证明了在一个缺乏权力共享的组织中，员工很难把自己视为是组织的一分子。

人们把自身视为是正式结构赋予给他们的角色载体，而不是主动开拓和敢于承担责任的积极行动者。

而授权可以改变这一切。

授权可以把员工从僵化的角色意识中解放出来，把组织视为是自己的家园，从而凭借自身的行动使一种创新和不断改良的组织文化再生产出来。

领导者应该记住:

员工不仅在生产一种产品，履行一项职责，他们同时也在生产一种文化，延续一种传统。

授权正是促使员工创造文化和缔造传统的积极力量。

这一力量可以使人们乐于尝试各种新观念，并想办法付诸实施，而不是寻找借口不做尝试。

创新与不断改良成为一种生活方式。

可见，授权是激励员工的最高形式，它可以提高员工的成就感。

因为成就感是每一位员工对工作满意的主要因素。

有效的授权增强了员工的责任感和创新的欲望，从而能提高被授权者的工作满意度和自我价值感。

如果员工能在授权中明确自身的职责，并具备有效完成任务所需要的技巧与资源，员工的业绩就会提高。

领导者利用定期，有效的收集反馈意见的会议来维持被授权者的积极性，就能使组织长盛不衰。

4.降低领导成本，把领导者从行政程序中解放出来，关注更为重要的事情。

授权是领导者实现远景领导和展现领导行为与目标之间接性这特性的重要体现。

在授权较多的组织中，领导者常常感到自已的地位受到削弱，他们的权力开始丧失，控制力也开始走向弱化。

授权者感到自身的作用降低了。

下属工作内容的充实导致了领导者工作内容的贫乏。

授权常常导致管理层次的减少。

领导者如何应对这系列不适应的感觉呢?

实际上授权导致领导者作用的降低乃是一个错觉。

授权并不意味着领导者退出了领导过程。

制定明确的目标、监督这些目标的实现、创造实现这些目标的条件仍然是领导者的重要职责。

领导者还要承担更为重要的责任，那就是招募恰当的人员，确保他们得到良好的培训，并在少数情况下运用惩戒和申诉程序。

【举例】例如英国航空公司目前在首席执行官和服务顾客的一线员工之间有五个管理层，而以前有九层。

管理者们开始对更多的员工负责，他们希望以对员工的培训和支持来替代对他们的指导。

这样就降低了组织运作的成本，有助于工作效率的提高。

所以，授权为领导者展现自身的才能提供了真正的机会，可以使他们将眼光投向日常事物之外，去规划和采取行动把握未来。

我们经常看到那些已经授权而又不能实现远景领导的领导者，会在工作内容不能被充实的情况下，重新收回权力，恢复了那种命令加控制的组织结构。

这显然是授权的失败。

所以授权可以为领导者带来这样的好处:

（1）增加领导者的时间。

（2）缓解压力。

（3）拥有关注远景目标的心境与空间。

5.挖掘和培养潜在的领导者。

挖掘和培养潜在的领导者是领导者延续自身领导生命的唯一选择。

受自然条件和制度条件的限制，任何一个领导者都不可能永久地存在下去。

但领导者的精神是可以延续的，而延续的唯一途径就是对潜在领导者的培养。

正如领导是依靠他人实现目标的活动一样，领导者则是一种依靠他人来延续其精神的特殊角色。

领导者所具有的扩展性和延续性的价值就体现为潜在领导者的成长之中。

防止权力的滥用。

执掌权力的人容易忽视他人的需要而专注于自身利益的实现。

美国的企业领导者与日本和德国的企业领导者相比，即使公司的业绩出现下滑，他们也容易给予员工以更多的补偿。

在有些国家，军事权力、政治权力和社会权力都执掌在一些专制者手中，他们很少通过重新分配权力而降低领导的风险，更不会通过授权以有利于追随者的发展。

滥用权力是专制者的本性。

授权在一定程度上可以减少专制者滥用权力的机会，展现服务型领导的内涵。

【案例分析题】英国为什么能够在马岛海战中取胜?

在1982年英国与阿根廷之间的马岛海战中，撒切尔夫人使用了“委托式领导法”这一方法在这次战争过程中得到了层层贯彻。

当舰队司令伍德沃德从撒切尔夫人那里取得“除了进攻阿根廷本土以外的一切权力”之后，为了争取主动，完成夺回马岛的战略目标，彻底重创阿根廷的海军力量，伍德沃德没有经任何指示，断然下令将阿军在200海里禁区外的一艘巡洋舰击沉。

特遣舰队到达马岛后，当伍德沃德命令突击部队司令官穆尔少将登陆时，问道:

“你还需要什么?

”穆尔少将答道:

“权力”。

“什么权力?

”“真正指挥突击队的权力。

你不要干涉我在岛上的行动，那里只有胜利!

”“我给你全权!

”出发时，撇切尔首相授权伍德沃德，战场上伍德沃德又授权穆尔将军。

当穆尔少将带领登陆部队在向纵深推进时，他发现阿军出人意料地不堪一击，他立刻改变伍德沃德要求采取的“逐步推进，稳扎稳打”的战术转而采取“蛙跃式”战术，高速交替向前推进。

其时参谋人员询问是否要请示伍德沃德，穆尔斩钉截铁地回答:

“不用，我自己作主。

”然而，当他命令威尔逊旅长攻打鹅湾时，威尔逊在途中发现弗兹罗港的阿军已经撤离，于是，他也未经请示就下令迅速占领了这个战略港口。

马岛主权之争，战端一开始即引起世界关注。

但是，英方需要远涉重洋，孤军海外作战，这些不利条件不仅没有影响特遣舰队战略目标的完成，相反特遣舰队却以意想不到的速度顺利达到军事目的，其原因就在于整个战争中得到层层贯彻的委托式领导。

这与撒切尔夫人灵巧的领导艺术是密切联系在一起的。

她将全权授予给伍德沃德，也是建立在地正确的识人断人这一基础之上的。

时年49岁的伍德沃德虽然连一仗都没有打过，而且是刚刚升为少将，但他却是英国海军青年军官中的佼佼者。

第一，他当年曾以优异成绩从海军学院毕业，后又多次到各种军事院校进修，拥有良好的现代军事素养；

第二，他曾经当过最优秀的潜艇和驱逐舰指挥，曾拥有“海狼”的称号，这就决定了其熟悉舰艇与独立指挥的经验和优势；

第三，他曾任国防部海军作战计划处处长，这就使得他又拥有全面熟悉海战的条件。

马岛战役展示了“委托式领导”的魅力与效能。

【问题】

1.通过本案例试分析”将在外，君命有所不受”的内涵。

2.通过本案例分析“委托式”领导的内涵及其意义。

3.试分析战争中的授权与商业、政府管理领域中的授权的区别。

作　业

复习题

1.授权的作用效果是什么?

讨论题

1.领导者在授权过程中，应该预防哪些意外后果出现?

小　　结

1.不要轻易动用职位权力。

2.领导者不是万能的。

3.组织结构的变化和领导活动的复杂性是授权的两大原因。

4.授权具有“人本取向”和“目标取向”两重特点。

5.授权是员工参与管理的最高形式。

6.忙碌不是领导者引以为自豪的资本。

7.如果你经常说:

“我时间不够”，这说明你没有条理。

8.信任是成功授权的文化心理基础。

9.责任是授权的真正核心。

10.不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的领导者才会这样做。

11.授权将使你、你的员工和你的机构都受益。

12.把授权作为培训员工、培养潜在领导者的方法。

13.成功的授权意味着把合适的人安排到合适的位置上，并保证他们能够以积极的心态完成工作。

14.授权可以在组织结构和领导过程两个层面上体现出来。

15.授权意味着领导层次的减少和领导风格的转变。

16.未经恰当规划的授权行动可能会导致最槽糕的结果。

17.授权是从领导他人走向自我领导的中间环节。

18.授权并不意味着领导者成为一种多余。

教学反思