优质项目管理的难点与对策Word格式.docx

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否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。

它具备一次性管理特性。

如装修一种星级酒店，它不同于其他工业产品批量性，不同于其他生产过程重复性等。

因此在装饰工程项目管理过程中，一旦浮现差错，就是难有纠正机会，只有遗憾而已。

故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高规定：

优胜劣汰。

一项工程最后管理能否成功，获得较好社会效益，即能在利已同步，也更好地利国，利人，获得一种动态平衡，达到一种双赢局面。

核心在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理深度如何。

在老式筹划经济时代，所有要素固定，对于一种项目来说，项目管理者是完毕一种任务，完毕一定产值，所有要素都按国家规定定额来做，主线不需要对管理成本，财务和质量做一种仔细预测。

干活时只要依托关系和“三拍“行为。

所谓“三拍“即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；

二是在施工过程中，不断拍胸保证完毕任务；

三是当工程干砸时，只能拍腿表达遗憾了。

而当时重要还是行政命令来调节。

当前是市场经济，市场经济所有要素都在变。

老式思维固定，只要你听话就可，当前项目管理光听话不行，

你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。

这将规定项目管理人才是一种复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。

懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才干在项目管理时不断调节方略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地增进甲方准时付款。

市场“双面效应“即市场规范面和不规范面也给项目管理带来压力。

当前做工程，风险大了，可利润减少了。

市场不规范面重要体当前如下几种某些：

一是砍价：

业主砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级公司要按三级公司收费还要下浮多少个百分点做法，然后再等到签合同步，再问你尚有无优惠条件。

如果你不做相应下浮！

对不起！

要等着做工程人多是。

其二是暗砍。

就是公开招标，自由竞争，所谓“定额“就放一边去了。

合理最低价者中标。

二是压工期：

无定额工期，建设单位规定你在最短时间内准时按质完毕工程，这必然导致成本提高，施工难度加大。

三是垫资：

此前垫资普通做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。

当前做法：

是中垫，后垫。

这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增长某些工程款压着不给等到结算完才算。

这种做法大中型项目多喜欢采用，由于这有助于吸引好承包商来投标。

四是不平等条款。

随着时代．经济发展，建设单位越来越“精明“，在签合同步，附加了诸多不平等条款，用合同形式把它固定下来，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行“。

五是甲方乱分包。

甲方为了自己利益，有时会把一种项目拆成几大块，然后再分包给各不有关几种施工单位，这容易导致施工时交叉配合不好，对工程进度不能较好地控制。

市场有不规范面，也有规范面。

市场规范面有如下几点：

1.业主负责制，建设局要甲方施工项目进行审计，保证工程项目施工资金到位，业主领导离任时，还要对其进行离任审计。

2.监理制。

施工监理它重要是为业主提供一种专业化．社会化项目管理服务，协助业主对工程质量．进度．投资三方面进行控制。

这会令施工单位变更项目签证增长难度，迫使项目管理要按合同办事，协调好与业主和监理单位，控制好自己工程质量，才干更好地向监理单位要签证，从而更好地保障自己利益，顺利地向业重要进度款。

3.招标制。

建设局规定50万以上项目要进行招投标。

这较好地防范了腐败现象，增强了公开．公正．公平原则。

这将迫使公司要好好地算一算自己项目成本，优化自己项目管理。

由于当前招投标采用最低合理价中标法。

向项目管理要利润就是这意思。

A．也许当时引领你进来关系走人，调动等。

B．虽然你和甲方某人关系解决利不错，但甲方内部操作乱，这也容易出事。

C．关系正规化。

受市场规范面影响，审计中心要依合同，签证来审计你工程量。

D．关系由好变坏。

2工程刚开始时，和甲方．监理单位关系搞得不错，成天吃喝玩乐，工程变更要她们签证确认时，她们会拍着胸很义气地说：

这点小事，不要紧张，有我在，届时一定给你钱就是了，当前懒得签证等话。

如果你听信其“风中承诺“话，等到工程竣工，审计中心要依照工程合同，签证来办事，变更而没签项目她们是不会给你钱。

这时你再要那些人来签字，因考虑到其自身利益，恐怕就难如登天了，说不定还和你反脸。

因此工程项目管理要在关系好时，把关系优势变成合同优势，用合同形式把各种条款明确下来，减少和杜绝关系风险对项目管理影响。

其二是合同风险。

因有些段长项目经理也许已很长时间没找到活干了，不论甲方提到条件是多么苛刻，对合同不仔细推敲细读分析，三七二十一，先把合同签下来再说。

其实这种做法是很危险和要不得。

这种人还保存筹划经济时代“农民包工头“强烈意识，毫无法律．法规概念。

当前市场规定项目管理者懂法规．专技术．会管理．善经营。

要否则合同签得不好，说不定甲方早已在里面埋下了”陷井“，风险就会增大，说不定要“竖着进去，横着出来“。

由于签合同步，对于诸多范畴不清，内容不详，不全，不断变更某些，咱们要用文字加图纸加报价清单来详细阐明并用合同形式固定下来，预护到结算时说不清，道不明。

另一方面是合同中也许有甲方故意早已为你埋下“陷井“。

如业主只有权利少或没有义务，承包商只有义务少权利等。

尚有是合同中不公平条款等。

因此对项目管理，合同要从投标时注重，并且在施工过程中不断按合同办事并督促甲方也按合同办事，不要等到结算时才知合同重要，那时一切也许都太晚了。

其三是工程风险。

合同风险，关系风险这两种风险对项目管理来是在市场条件下增长。

工程风险才是老式意义上风险。

工程规模越大，复杂限度也越高；

施工环境．条件．不良气候等，这都将增大工程施工管理条款上，用合同把其合法固定下来，减少风险，保障项目管理成功。

项目管理尚有很重要一环：

项目索赔。

从而达到以索促管。

因索赔是项目管理经济效益增收最佳途径之一。

掌握好双赢索赔，才干更好生存．竞争．求发展。

对于当前项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有项目都可以索赔。

索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔“；

施工过程中要对变更某些作完整签证，结算时才干维护好自己权益。

索赔原则就是一方面咱们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。

甲方向施工方索赔无非是以工程质量．工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。

工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才干更好地防甲方反索赔。

同步咱们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔概念。

咱们要有“三心“和“三多“精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目。

但是咱们有些段长项目经理常诉苦；

向甲方索赔，难啊！

究其因素，有如下几种状况：

1）索赔意识淡薄。

在施工过程中，老式听话不能过渡到听话加按合同办事；

此其一，其二和甲方关系不能由其”风中承诺“转换成合同某些。

2）心太软。

自己以为甲方都已给我这样大工程做了，业重要作变更，修改等。

不好意识向人开口要签。

3）怕搞坏关系。

以为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响此后工程施工和要进度款。

4）怕遭反索赔。

因有些项目工程质量．进度做得不怎么好，向甲方索赔也许会导致甲方更大反索赔，因此用不吱声来换取甲方同情进而以便要进度款。

其实以上种都是项目管理上失误，因索赔是市场化到”关系＋合同“阶段产物，索赔不但是解决燃眉之急或亡羊补牢工作，它被提高到“促管”战略策划高度去结识和运作，即“以素促管。

21世纪将是科技飞速发展时代，作为一种装饰公司，一种项目管理者，如何才干跟上飞速发展时代，而不被滚滚向前时代潮流所裁减，我以为核心在于项目管理革命和管理创新，因市场竟争法则就是“优胜劣汰”。

下面就房地产公司采用项目管理提出几点建议：

一方面，房地产公司公司文化必要可以接纳这种新思维方式，员工对自身工作结识，应当从“满足部门规定”转向“满足项目规定。

”项目管理实行并不简朴是一套管理系统引入，也不但仅是一套量身打造管理信息软件，而是一套全新管理思想注入，一种崭新公司文化革命。

这是一种不断摸索、不断学习、不断创新过程。

项目管理系统实行需要全员上下特别是决策层和管理层支持。

另一方面，房地产公司组织形式应当变化老式“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。

房地产公司老式职能型组织是设立财务，工程技术、营销、策划等部门基本上，在工程技术部下属项目经理仅对项目建设负责。

这样组织形式导致项目经理容易忽视整个项目目的，工作方式经常是面向本技术部门；

跨部门沟通存在困难；

除分管总经理外没有一种详细操作人员对项目负全责；

项目客户不可以成为项目活动焦点，对客户规定响应迟缓；

无法协同公司整个资源。

而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织构造中分离出来，作为独立单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大独立性和权限。

在这种组织中，每个项目就犹如一种微型公司运作。

“矩阵型”职能形式实际是前两种组织构造结合，它将“职能型”组织形式纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间协作关系。

事实上对于项目管理来看，针对不同行业不同公司其三种组织形式各有优缺陷，但作为当代管理方式下房地产公司应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。

普通来讲，规模较大房地产公司宜选用“项目型”组织形式；

规模较小房地产公司宜选用

“矩阵型”组织形式。

第三、培养合格项目经理。

项目经理在项目管理中起着极其核心作用，是决定项目成败核心性角色。

以往房地产公司项目经理也许是在建筑领域专家，但当代项目管理下项目经理却要是管理通才。

她不一定是技术内行但却一定要具备领导、筹划、沟通、成本、质量、采购、合同、时间管理等方面知识和能力。

一种人不也许技术、管理样样精通。

如何解决技术与管理矛盾，在国外发达国家普通是配备一种懂管理项目经理及一种精通技术专业人员作为项目经理副手（副经理或者技术总监）对项目技术负责。

长期以来，国内房地产公司近年来始终注重是专业人才培训，因而在项目管理履行过程中，普遍感到缺少合格项目经理。

如何培养合格项目经理，是关系到项目管理系统成败最核心因素。

最后，任何一种管理思想履行都是一场变革，项目管理有效性虽已经得到广泛承认，但如何把先进思想与公司实际相结合，只有在改革中不断摸索。

因而，履行项目管理，并不是一朝一夕就可以完毕，它需要收集大量基本资料，又需要对人员进行系统培训，这是一种循序渐进过程，决不可以急功近利，拨苗助长。

浅论工程总承包体制下项目管理模式

从八十年代初履行招投标制开始,国内建筑公司被一方面推向市场,经历了市场经济风浪考验。

建筑公司在此后改革中,在规模建筑市场方面、价格体制方面、设计体制方面、建筑立法方面还将向纵深方向发展。

特别是在建筑公司机制和构造上会有较大调节,建筑公司不再按本来资质级别划分类别,而是分为工程总承包型公司、施工总承包型公司、专业和劳务分包型公司三个层次。

工程总承包型公司承担工程建设全过程任务,施工总承包型公司承担工程建设中施工任务,专业和劳务分包型公司承担工程建设中某一环节任务。

由于这三个层次公司在工程建设中所起作用不同,因而在项目管理方式和水平上也是有差别。

项目管理方式与运营机制应当与公司类型相统一。

笔者以为工程总承包体制下项目管理模式应为“大总部小项目模式"

其内容概括为:

“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协作”。

1、强化公司总部服务控制职能。

强化总部控制职能是发挥整体优势必然规定,在市场经济条件下,公司内部必要实行高度集权和严格筹划管理,才干将有限生产要素资源科学地组织起来,形成强大竞争力。

必要适度调节内部权力分派构造,如下九个方面权力应由总部实行集中控制。

（1）经营决策权,公司方针政策、重大经营活动（涉及投标报价）,成本控制指标,对联营队伍招标、管理制度等一律由公司制定和决策,在公司内部形成严格、职责明确决策层,管理层和执行层,避免层次不清,多级中心和权力越位。

（2）资金控制权。

项目工程款由公司集中管理和调配使用,分公司经理、项目经理资金使用权由公司总经理授与一定限额,不容许资金在分公司和项目经理部呆滞和体外循环。

资金开支执行严格筹划管理。

（3）生产要素调配权。

施工生产中所需各类施工机械设备等生产要素由公司统一平稳调度使用,杜绝项目经理部自购和沉淀生产要素。

（4）项目成本控制权。

项目经理部实行由总部制定以工程成本为限额成本管理,专业公司实行总部制定专业成本管理,项目所需费用由总部直接控制,按性质、用途、工期拨付。

使项目成为真正意义上成本中心。

（5）人事管理权。

取消项目经理部自由组阁和随意指名要人方式,项目经理由公司总经理聘请,其他各业务管理人员由公司或专业分公司各业务系统委派。

项目经理部实行弹性人事管理,依照项目实际规定调配各类专业人员。

使项目班子成员技术硬、业务精,精诚团结、互相信任、理解、尊重、支持、有事多通气、多商量、大事讲原则、小事讲风格、办事讲办法,从而形成坚强领导核心,形成强大凝聚力和战斗力。

（6）物资采购权。

工程项目所需重要材料由分公司集中采购供应,项目经理部只负责采购应急材料、零星材料和工器具等。

工程项目建设中所带材料一律在通过严格评估合格分供方中采购。

（7）对外合同订立权。

公司对外订立工程承包合同或分包合同一律由公司法人（或其委托人）进行,防止产生元效合同以及由此浮现不良后果。

各类合同由公司或分公司统一管理。

（8）内部任务分派权和分承包方选取权。

工程项目施工任务,严格按照《程序文献》规定执行,由公司总部或分公司指令性筹划分派,分承包方选取按《程序文献》和招标方式由公司总部或分公司决定,避免选用不合格分承包方。

（9）利益分派权。

公司在体现效率和公平原则下,通盘考虑决定利益分派格局,堵住驱动多头利益主体（如滥发奖金、重复计奖等）源头,消除内部利益分派矛盾,减少内耗。

为了有效地实行总部控制职能,公司还应将经营、技术等专业人才进行分类管理,做到人员集约化管理和使用。

同步调节各专业系统管理方式,把服务工作做到位,制定投标报价程序,施工准备程序,分承包方评审程序等,工程开工前做好所有前期工作,施工中及时解决技术和管理上难题,从而,在服务中控制,在控制中服务。

2、变化对项目经理部管理方式。

项目经理部是为实行工程项目总目的,对完毕工程施工所需一切资源进行合理配备而建立一次性暂时组织,项目经理部定性为以工程项目为活动对象一次性现场施工管理机构,是详细执行单位。

分公司经理、项目经理作为公司法人在片区或项目上委托人,在授权范畴内,实行对工程项目筹划、组织、指挥、控制、协调管理,完毕质量、工期、成本、现场管理目的,实现总部决策意图。

（1）项目是管理中心,所有管理工作效果都在项目上体现出来,项目各项管理工作都统一按《质量保证手册》、《程序文献》和《项目管理手册》规定实行。

（2）项目是成本中心,项目经理部以减少成本为目的,开展成本管理活动,不得突破减少成本程序。

（3）取消项目经理部利润承包和提成制,实行合同履约和管理责任承包,管理费、差旅费、招待费、交通费等各种费用包干使用。

（4）保障项目经理个人合法受益,实行年薪制,使其收益水平高于社会平均水平,并控制在公司内部制定额度范畴内。

（5）项目不分规模大小、业主不分级别高低,一律按公司统一原则规定实行项目管理,严格按业主盼望、合同规定达到项目既定目的。

（6）强化项目经理管理责任,涉及业主和监理方协调以及对分承包方控制。

（7）把土建和安装融合在一起组建项目经理部,解决土建与安装之间矛盾。

通过变化对项目经理部管理方式,使得每个分公司经理、项目经理行为都代表了公司行为,都代表了公司实力和水平,而不是分公司经理和项目经理个人行为和水平。

通过变化对项目经理部管理方式,把项目经理从繁杂事务纠纷中解放出来,用更多时间和精力,全面履约,抓好项目管理工作、提高项目管理水平。

3、不断派生专业公司,提高专业施工力量和保障能力。

在当前社会市场发育还不很健全状况下,加强内部专业施工力量是保证项目管理正常发展一项重要内容,专业公司既可以保证内部市场,又可以开拓外部市场,同步也是调节经营战略着眼点。

按照工程建设过程工序界定规定设立专业公司,重点强化技术含量大,有技术优势专业公司,用先进技术装备专业施工队伍,改进专业公司施工生产组织管理方式,使专业施工保障在前向、后向上延伸。

对某些专业难度大、技术规定高而又有市场前景专业化施工领域,密切与有实力公司合伙,形成较高生产水平和较稳竞争能力,以众多专业施工力量作为项目管理支撑和保障,有力地增进“大总部小项目模式,,有效运营。

4、组建社会合力集团。

应与某些长期与咱们合伙施工公司和技术骨干,组建社会合力集团。

组建社会合力集团,实行社会化两层分离,使公司内部管理层与作业层两层分离走出自我封闭、自我循环怪圈,把自有劳务队伍推向市场,充分运用社会分工效应,使公司在从劳务密集型向智力密集型转变道路上迈出实质性步伐。

组建社会合力集团,最后是形成以公司总部及其控制下项目经理部为核心,以各专业施工公司为紧密层,以社会上有资质科研、设计、施工力量为半紧密层,以其他各类专业或劳务分承包队伍为松散层公司联合群体。

巧借社会力量组建社会合力集团,使社会力量“招之即来,工完退场,养在社会,服务公司,’,这样既能在投资建设高潮时期迅速扩大经营规模,又能在投资建设低潮时自如收缩,有效避免市场风险,保持公司和项目管理稳定发展。