一个电脑盲的互联网思维中Word下载.docx
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我不这样认为，一个城市的电子商务水平如何，不能以有多少电子商务公司来衡量，不能以有多少IT企业来衡量。
我觉得宁波现在是全国电子商务水平最高的地区，因为衡量一个城市电子商务水平的标准，应该是这个城市的企业运用电子商务的指数有多高，我们认为宁波的企业运用电子商务的指数是全国最高的。
阿里巴巴到宁波一年多了，一年后，宁波地区的续签率高达95％，只有两家企业今年不再做下去。
宁波的情况在全国、全世界都罕见，所以我觉得宁波的电子商务水平是很高的。
阿里巴巴曾两次被哈佛大学选为全球MBA教学案例。
写案例的时候，他们会派一个人到我们公司，这个人在我们公司至少要待五天，跟我们所有的经理、部分员工，包括刚刚加盟的新员工和客户进行详细的沟通，然后花两个月时间写这个案例。
每次拿到他们写的案例初稿的时候，我都觉得这不是阿里巴巴。
很多人对阿里巴巴的看法很怪，有各种各样的媒体评论，媒体的报道我不全看，但很多会员对阿里巴巴的评论我一定会看。
我觉得技术就应该为人服务，人不能为技术服务。
阿里巴巴之所以能发展得这么好，主要是因为它的CEO不懂技术。
大批懂技术的人跟一个不懂技术的人工作，我觉得蛮开心，也很骄傲。
因为有85％的商人跟我一样不懂技术，所以我要求阿里巴巴的技术要非常简单——使用时不需要看说明书，一点就能找到想要的东西。
1999年，我们离开外经贸部，决定回杭州创业。
在离开北京的前一个礼拜，我带着六七个人去了一趟长城。
去长城那天，我们觉得特别悲壮，感觉像是壮士一去不复返。
我们发誓一定要做成一项事业，做出一家让中国人感到骄傲的公司。
我们在长城上找到了灵感，我们看到每块城墙的砖头上都刻有“张三到此一游”“李四到此留念”。
我就想，如果我要建公司的话，第一步就从BBS开始。
回到杭州，我收到一个邀请，新加坡政府请我去亚洲电子商务大会上发言，而且往返的机票都给我报销。
我很奇怪，我当时也没什么名气，中国大陆就请了我一个人，是不是请错了？
新加坡电子商务大会的档次很高，200多人参加。
虽然叫亚洲电子商务大会，但在大会上发言的80％是美国人，85％的听众是欧美的，所有案例都是美国的。
我临时换了一个主题，我觉得中国有自己的特点，亚洲是亚洲，中国是中国，美国是美国，美国的模式在中国未必就行。
那次研讨会在亚洲的影响很大。
后来，《经济学人》杂志登了一篇文章，讲我和亚马逊的老板，说美国有个人叫贝佐斯，中国有个人叫马云，同时从1995年开始做互联网，现在亚马逊做B2C，而我们锁定中小企业，这是一个很大的区别。
亚洲以什么为主？
以中小企业为主，全世界85％以上的企业都是中小企业。
亚洲是最大的出口基地，我们要以出口为目标，帮助中国的中小企业出口是我们的方向。
我们必须围绕企业对企业的电子商务来做。
无论是在中国黄页还是在外经贸部做客户宣传的时候，我们会见一个国有企业的领导，要谈13次才能说服他，而在浙江一带，跑三趟就可以了。
这让我相信：
中小企业的电子商务更好做。
从新加坡回来后，我就决定：
阿里巴巴的电子商务要为中国的中小企业服务。
这是我们最早的想法。
阿里巴巴的战略
1999年2月21日，我们在杭州开了一个非常重要的会，直到今天，这个会仍影响着阿里巴巴。
当时的18个创业者参加了这个会，我们提出了“东方的智慧、西方的运作、全世界的大市场”的目标，我们要创建一家让中国人感到骄傲的公司，一家能够持续发展80年的公司，要让所有的商人都来用阿里巴巴。
总而言之，我们要认真踏实地创建一家公司。
我们把自己口袋里的钱都掏了出来，凑了50万块钱。
到了第六个月，我们就熬不下去了，风险投资找我们时，我们已经没钱了。
第一个找我们的是浙江的一家企业，他们说我们可不可以合作，我们给你100万元，明年你给我们110万元，我说你们比银行还黑。
我们没日没夜地干，就这样熬过来了。
1999年9月28日，我们获得了第一笔投资——500万美元，由美国的高盛牵头。
9月30日，我碰到日本软银的CEO孙正义，我们谈得很好，当时他就拍板投我们2000万美元。
我只跟他解释了六分钟，他就听懂了什么是阿里巴巴。
我们第一次见媒体是在1999年的8月份，美国《商业周刊》杂志不知道通过什么途径找到了阿里巴巴。
他们要求采访我们，但我们拒绝接受采访，后来他们通过外交部和浙江省外办（外事侨务办公室）让我们一定要接受采访。
我们当时没有电话，也没有传真，只有一个在美国的e-mail地址。
我们不想告诉别人我们是中国公司，那样的话，在全球化过程中，别人会认定我们是三流企业。
我们把采访的人带到居民区，门一打开，二三十个人挤在一个四居室的房间里，干什么的都有。
他们觉得阿里巴巴这时候已经有两万会员了，名气很大的，应该是一家很大的公司，没想到是这样。
有个土耳其的记者跟我说，马先生，阿里巴巴是属于土耳其的，怎么跑到中国来了？
这句话，至少有二十几个国家的人跟我说过——阿里巴巴是属于我们的，怎么属于中国呢？
我们当时把总部设在香港，因为香港是特别国际化的。
我们在美国设了研究基地，在伦敦设了分公司，在杭州建立了中国基地。
1999年、2000年的时候，阿里巴巴的战略很明确，就是迅速全球化，进入全球电子商务市场。
我们要打开国际电子商务市场，培育中国本土电子商务市场。
我们的口号是“避开国内的甲A联赛，直接进入世界杯”。
这几年，很多人认为阿里巴巴在国外的名气比在国内大，这跟我们1999—2001年的战略有关，我们迅速地打入海外市场。
现在，很多企业说自己全球化了。
其实，并不是说你请几个外国打工仔或者在海外建个厂，就是全球化了，我们在全球化战略方面做过很多事。
我第一次在德国演讲时，1000人的会场里只有三个听众（那时候阿里巴巴有四万多会员）。
第二次再去德国时，会场里坐得满满的，还有从英国飞过来的会员，大家一起进行交流。
中国加入WTO，国内所有的企业几乎都在问一个问题：
我们该怎么办？
国外的企业管理比我们好，钱比我们多，我们怎么能打赢？
去年，我跑了20多个国家，参加了50场研讨会，所有的研讨会都谈到这个问题。
我们怕国外的企业，他们同样怕我们，有一场研讨会的题目竟然是“中国是威胁”。
我第一次到伦敦的时候，我的公关经理告诉我，下午六点十五分，BBC电视台要采访我。
他们的节目说是录播的，不是直播，他们请我事先准备一下五个题目。
我说没关系，我不看。
下午三点，BBC又发了个传真过来，说请马先生一定要仔细看。
下午六点，我进了BBC，他们又拿出那五个题目，让我仔细准备，我心想那就准备一下吧。
上了演播台，主持人说现在是BBC全球直播，有三亿人在看！
然后，导播把镜头切过来，主持人开始问我问题。
他问：
阿里巴巴是中国的公司，如果你在英国创办公司，你觉得自己会成功吗？
你想当百万富翁吗？
你认为自己可以当百万富翁吗？
这些问题跟我准备的那五个问题一点关系也没有，一下就把我问蒙了。
我当时很紧张，但脸上还是挂着微笑。
采访结束之后，我说我们会证明自己能活下去，而且活得很不错。
后来BBC又对我进行了几次采访，其中有一次他们派了一个报道组到国内，一是采访当时的上海市市长徐匡迪，二是采访我。
那个节目是BBC最热门的节目，一期25分钟。
在互联网企业最艰难的时候，阿里巴巴回到了中国，把业务中心从上海撤回了杭州，我们放弃了国内其他的市场。
这不是因为我们聪明，而是因为我们没有办法。
我们在实施“回到中国”策略的时候，没有对外说。
我们一直讲阿里巴巴在开拓海外市场，结果有些竞争对手跟我们出去打海外市场，去了就关门了，没能再回来。
是什么让阿里巴巴活了下来？
是什么让阿里巴巴走到了现在？
我们把回到中国后做的几件大事比作红军经过长征到了延安，第一是搞“延安整风运动”，第二是“建立抗日军政大学”，第三是“南泥湾开荒”。
我们之所以“整风”，是因为互联网发生了巨大的变化，每个人对互联网的看法都不一样，对阿里巴巴的看法也不一样。
我们搞“整风运动”的目的，就是确定阿里巴巴的共同目标，确定我们的价值观。
企业要有统一的价值观
1999年，我们提出要做存活80年的企业，要成为世界十大网站之一，只要是商人，就一定要用阿里巴巴。
这是我们的目标。
作为阿里巴巴的员工，如果你不认同这个目标，请你离开；
如果你认为这个目标不可能实现，也请你离开。
两个月以前，我到纽约参加世界经济论坛，世界五百强的CEO谈得最多的就是使命和价值观。
中国的企业家很少谈使命和价值观，如果你谈，他们会认为你太虚了，不跟你谈。
今天，中国的企业缺的正是使命和价值观，所以我们的企业只会变老，不会变大。
那天早上，克林顿夫妇请我们吃早餐，他讲到一点，美国在很多方面是世界的领导者，但有的时候，美国的领导者不知道该往哪儿走，他们没有榜样可以效仿。
我问克林顿，这个时候，是什么让你们做出决定？
克林顿说：
是使命感。
GE（通用电气）最早是做电灯泡的，他们的使命是让全天下亮起来，这使得GE在今天成为全球最大的多元化服务性公司。
迪士尼的使命是让全天下的人开心起来，这样的使命使得迪士尼拍的电影都是喜剧片。
阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，我们开发的所有软件，都要让我们的客户把生意做得简单容易。
再有就是价值观，企业要有统一的价值观。
我们的员工来自11个国家和地区，有着不同的文化，是价值观让我们团结在一起，奋斗到明天。
我们请来关明生做阿里巴巴的COO（首席运营官），他今年已经53岁了，曾在GE工作了16年，非常出色。
我们总结了九条精神，是这九条精神让我和他在一起奋斗了四年。
我们告诉所有的员工，要坚持这九条：
第一条就是团队精神，第二条是教学相长，然后是质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
在2000年，我们为阿里巴巴的所有员工确立了共同的使命、共同的价值观、共同的目标。
新员工要经过学习，才能正式加入阿里巴巴。
使命、价值观、目标是任何一家企业、任何一个组织机构都必须有的东西，如果没有这三样东西，就走不长，走不远，长不大。
可能90％的企业家不认同我这个观点，我见过的所有世界五百强的企业都在讲价值观和使命。
梁山好汉一百单八将，如果没有价值观，在梁山上打起来还真麻烦。
他们有一个共同的价值观，就是江湖义气，不管发生什么事，都是兄弟，这样的价值观让他们团结在一起。
他们的使命就是替天行道，但他们没有一个共同的目标，这导致后来宋江认为应该投降，李逵认为打打杀杀挺好的，还有些人认为衙门不抓我们就很好了，以致最后崩溃。
所以，一定要重视使命、价值观和目标。
领导要找到每个人的潜力
我们做的第二件大事是“建立抗日军政大学”，也就是干部队伍的培养。
阿里巴巴要成为世界十大网站之一，靠游击队是不行的。
光靠游击队是不可能打下全国的，决定最后胜利的是三大战役，有一大批将领发挥了关键作用。
企业都很担心掌握核心业务的员工走掉，如果这个人走掉了，业务就没有了。
有时候，经理的权力比总经理还大，因为他掌握了很多业务。
中国的很多干部是义气干部，上面的领导压下来，他顶着；
下面的事情，他帮手下的人扛着。
还有一些人是劳模干部，本来每天干10个小时，领导让他当了经理，他觉得领导喜欢自己，当上了经理，每天干12个小时。
我要求我们的干部管理团队在问题发生之前就要把问题处理掉。
如果你今天做的工作，只是为今天而做，那就很危险，你做的任何决定都要基于公司3～6个月之后会发生的情况。
如果没有人能取代你，那你永远不会升职，只有有人取代你，你才能成为上一级的领导。
如果你出去六个月，找不到能替代你的人，就说明你不会招人，不会用人。
领导要把人身上最好的东西发掘出来，如果你能把别人身上连自己都看不到的优点发掘出来，那才是你的厉害之处。
如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度一定会快到连自己都不可想象。
每个人都有潜力，关键是领导要能发掘这个潜力。
美国NBA的球员为什么能越打越好？
因为旁边的板凳上坐了12个人，下面的人都很想上场，认为自己上去打也不差，所以场上的人压力很大。
在培养干部队伍方面，我们学习NBA，建立了一套学习制度，要用制度做保障，不要用人做保障。
1999年，我们提出做到8万会员的目标，在提出这个目标的时候，我们只有3000会员，结果我们做到了8.9万会员。
2000年，我们提出要做25万会员，最后做到了50万会员。
2001年，我们希望做到100万会员。
那年互联网不景气，这个目标好像是不可能实现的，但在2001年12月27日，100万会员的目标真的实现了。
2002年12月我们实现了收支平衡。
从那以后，阿里巴巴的营业额一直在增长，越做越好。
很多人认为，现在互联网企业的投资者和管理者之间有矛盾，我们不这么认为。
我们认为，只有管理者会去欺骗投资者，投资者不太可能欺骗管理者。
投资者给你钱的时候，你要记住，总有一天你要还他钱。
这是做人的品质。
让我们感到骄傲的是，刚刚创业的时候，我们几乎不打出租车。
我们今天花的都是投资者的钱，当你有一天能花自己的钱的时候，才可以大胆地花。
所以这两年，我们以小气而感到骄傲。
员工是最好的财富
自2000年以来，我们的国内外广告的预算为零。
尽管是零预算，但我们的会员达到了120万，越做越大，这就是口碑的影响力。
前两天我参加一个研讨会，会上有人说宁波的市场不好，我说宁波的市场非常好，我们在宁波赚了很多钱，所以整个收支才能平衡。
从2001年12月开始，我们公司进入了非常良好的运营状态。
今年一季度，不断有人要给我们投资。
非常奇怪，你越有钱，别人越投资你。
现在互联网企业很难拿到风险投资，但我们很容易就能拿到投资。
我们现在的钱很多，但我们花得很少，所以我们还要不断在海外发动大的市场战略。
现在，我们的干部逐渐成熟起来了，我们的团队扩大到了500多人。
当下是互联网的寒冬，互联网企业都在裁员，而我们在扩大规模。
我们今年的目标是赢利一块钱，也就是说，如果我们全年花出去800万元，那我们就要赚进800万零一块钱。
事实上，到现在为止，我们的确运转得非常良好，员工从前年的100多名增加到去年的200多名，又增加到今年的500多名，我们还要不断地招人。
有人说，阿里巴巴已经有那么多人了，为什么还要招人？
我们认为，员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是我们最大的财富。
假设银行的利率是两个百分点，如果你把这些钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工为你创造的财富远远不止两个百分点。
虽然我们去年在广告上没花钱，但在培训上花了几百万元。
阿里巴巴现在的会员已经达到了120万，在电子商务领域，我们的会员数已经跃居世界第一位，而且我们连续两次被哈佛大学评为全球最佳商业案例，连续两次被《福布斯》杂志评为最佳B2B网站。
这就是我们得到的回报。
距离不可怕，可怕的是不知道距离
我到哥伦比亚大学访问时，那里的教授说，当前世界上有五家典型的互联网企业：
跨媒体多平台以AOL（美国在线）为典型；
B2C以亚马逊为典型；
C2C以eBay为典型；
门户以雅虎为典型；
B2B以阿里巴巴为典型。
今天，亚洲人创造出了一家为亚洲企业服务的电子商务企业，并为世界IT界所认同，我们感到非常骄傲。
我在中央电视台的《对话》栏目里看到一位中国的知名企业家讲了一句话，我很不以为然。
他说，我这家企业很难管理，哪怕是通用的前任CEO杰克•韦尔奇来我这里管理，最多也只能待三天。
我要说的是：
第一，杰克•韦尔奇不会待三天；
第二，如果他来了，一定会改变你的企业。
可怕的不是距离，而是不知道有距离。
我有一个朋友，在浙江省散打队当教练，他给我讲了一个故事。
武当山下有个小伙子非常厉害，把很多人都打败了。
他认为自己天下无敌，于是跑到北京，找到北京散打集训队的教练，说我要跟你的队员打一场。
教练不让他打，但越不让他打，他越要打。
最后教练说，那就让你打一下吧。
结果，五分钟不到，他就被打下来了。
教练跟他说，小伙子，你每天练两个小时，把每天练半个小时的人打败了，这很正常，但我这些队员每天练十个小时，你怎么可能打败他们？
况且我的队员还没有真打。
天外有天，人外有人。
2001年，阿里巴巴已经取得了收支平衡，会员数达到了100万。
到了这个阶段，我们不知道该往哪儿走了。
我跟日本索尼的老总在香港开了一个会，在交流过程中，他让我大为折服，我觉得CEO做到他这种程度，真的很厉害。
他把管理看成道，有着非常清晰的管理理念。
跟他交流之后，我一下子就明白了阿里巴巴当下所处的发展阶段和位置。
后来，我去纽约参加世界经济论坛，跟波音的老总、微软的比尔•盖茨交流，他们也让我大为折服。
跟人家一比，你才发现自己的差距很大。
波音的老总讲，他经常会问自己一个问题：
我做这个决定，到底是错还是对？
这时候就需要一样东西——企业的发展战略。
企业没有明确的发展战略，是不行的。
他说他当波音CEO的时候，波音的重心都放在民用航空上，没有放在军事航空上，这就是战略。
我们中国的企业家与世界一流的企业家相比，差距还是很大的。
上个月，我参加了世界经济论坛的北京分会，跟北大的教授吵了一场架，他把中国的MBA说得天花乱坠，我说中国的MBA根本就没有用。
那天我是有感而发，我那时候刚从纽约回来一个礼拜，就赶到北京，参加北京的世界经济论坛。
在会场上，台上四五个人在讲，下面只有一半的人在听，另外一半人不是打电话，就是抽烟、聊天。
上面谈上面的，下面谈下面的，我觉得特别尴尬。
为什么中国的企业家会出现这样的问题？
还有一次，一个国家的部长请了12个中国企业家交流座谈，这个部长讲了15分钟的话，这15分钟内，我们大半的企业家都在打电话。
部长特别尴尬，我看了都不知道该说什么。
如果中国的企业家都是这样，谁还愿意跟中国企业交流，谁还愿意跟中国企业做生意？
我说我们的企业家去学MBA，不是要先学做事，而是要先学做人，这样才能改变我们。
后来，我去哈佛、斯坦福、麻省理工，还有印度大学，他们都骂我。
当然，我也收到过很多e-mail，是MBA学生写来的信，说我骂他们是因为我爱他们。
我跟金庸探讨《笑傲江湖》的时候，得出一些观点。
什么人能笑？
什么人能傲？
作为企业家，你想笑得爽朗，凭什么？
有眼光、有胸怀的人才能笑得爽朗。
另外，你想傲，就一定要有实力，人家一个巴掌打过来，你滚出五米开外，再傲也没有用。
所以，想要笑傲江湖，就要眼光犀利、胸怀开阔。
我认为，想要有眼光，读万卷书不如行万里路。
多看，多跟高手交流，你就会发现自己的差距还是蛮大的。
这样，你的眼界就会开阔了。
很多企业家觉得自己是某某城市的第一，到外面看一下，其实你还差得很远呢！
我们跟克林顿吃早餐那次，他居然能说出中国那些部长的名字，中东一些部长的名字他也能说出来。
你会感觉他是一个实实在在的人，一个平凡的人，这正是他的伟大之处。
所以，要不断地去走，不断地去跑，不断地去看。
胸怀也非常重要，一个人有眼光没胸怀，是很倒霉的。
《三国演义》里的周瑜就是眼光很厉害，但胸怀很小，结果被诸葛亮气死了。
宰相肚里能撑船，说明宰相遭受的怨气太多了。
不可能每天跟人解释，只能干，用胸怀跟人解释。
人的胸怀是靠冤枉撑大的。
再就是实力，我觉得实力是靠失败积累起来的，每次失败都是在积累一个人的实力、一家企业的实力。
当我年纪大了，跟我孙子聊天时，如果我说你爷爷当年做成过这么大的事，我孙子可能会说，你一点都不牛，只不过是刚好互联网的大潮来了，有人给你投资罢了。
如果我说我这一路上犯了很多严重的错误，他可能会很崇拜地看着我。
一个人要有太多惨痛的经历，才会有最后的成功。
千万不能把自己当英雄
别人把你当英雄的时候，你千万不能把自己当英雄。
如果自己把自己当英雄，必然要走下坡路。
企业要讲求团队精神。
人家说，马云，你今天做得非常不错。
其实，我只是我们公司的说客，我是光说不练的人，真正让我觉得骄傲的是我们的团队。
我给大家介绍一下我们公司的四个“O”团队。
我们的COO关明生，在GE等全球五百强企业做了25年经理人，英国籍香港人。
我们的CFO（首席财务官）蔡崇信，在欧洲做投资的，法学博士，加拿大籍台湾人。
我们的CTO（首席技术官）吴炯，雅虎搜索引擎发明人，美国籍上海人。
我，CEO马云，中国国籍，杭州户口。
我们四个人各守一方，现在合作得非常好。
大多数人认为中国最好的团队是刘、关、张、诸葛、赵团队。
刘备善于用人，关公、张飞、赵子龙的武功都那么高，又那么忠诚，再加上诸葛亮这个智囊，这样的团队是千年等一回，很难找。
我认为中国最好的团队是唐僧西天取经的团队。
像唐僧这样的领导，什么都不知道，就知道要取经。
这样的领导没什么魅力，也没什么能力。
孙悟空武功高强，品德也不错，唯一遗憾的是脾气暴躁，单位里有这样的人。
猪八戒虽然狡猾，但没有他，生活也少了很多情趣。
沙和尚就更多了，你不要跟我讲人情、讲价值观，“我就干这么多工作”，半个小时干完活儿就回去睡觉了。
这样的人，单位里有很多很多。
就是这样四个人，历经千辛万苦，取得了真经。
这种团队是最好的团队，这样的企业才会成功。
今天的阿里巴巴，不需要精英团队。
电子商务就是一个工具
什么是电子商务？
这两年，电子商务被说得越来越神奇。
说实在的，我不太愿意参加IT界的论坛，人家一说马云是IT界的业内人士，我就慌了。
阿里巴巴不是一家IT企业，阿里巴巴是一家服务公司，我们以网络为手段帮助我们的客户，把客户变成电子商务公司。
如果明天我们发现有一样东西比互联网更好，那我们就会用那种方法。
我们不希望成为高科技公司，你跟客户说你是高科技公司，客户会崇拜地看着你，但不会买你的产品，因为高科技离他们太远了。
所以我们说，我们不是高科技公司，不是IT公司，我们是商务服务公司。
互联网不是什么高深的东西，电子商务就是一个工具。
这两年，做工具的人把自己的榔头说得天花乱坠，把真正买榔头的人弄糊涂了。
很多人跟客
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