一个电脑盲的互联网思维中Word下载.docx
《一个电脑盲的互联网思维中Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《一个电脑盲的互联网思维中Word下载.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![一个电脑盲的互联网思维中Word下载.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2022-11/27/bc088e8c-f1b0-44c2-b1e2-e7110645f706/bc088e8c-f1b0-44c2-b1e2-e7110645f7061.gif)
我不这样认为,一个城市的电子商务水平如何,不能以有多少电子商务公司来衡量,不能以有多少IT企业来衡量。
我觉得宁波现在是全国电子商务水平最高的地区,因为衡量一个城市电子商务水平的标准,应该是这个城市的企业运用电子商务的指数有多高,我们认为宁波的企业运用电子商务的指数是全国最高的。
阿里巴巴到宁波一年多了,一年后,宁波地区的续签率高达95%,只有两家企业今年不再做下去。
宁波的情况在全国、全世界都罕见,所以我觉得宁波的电子商务水平是很高的。
阿里巴巴曾两次被哈佛大学选为全球MBA教学案例。
写案例的时候,他们会派一个人到我们公司,这个人在我们公司至少要待五天,跟我们所有的经理、部分员工,包括刚刚加盟的新员工和客户进行详细的沟通,然后花两个月时间写这个案例。
每次拿到他们写的案例初稿的时候,我都觉得这不是阿里巴巴。
很多人对阿里巴巴的看法很怪,有各种各样的媒体评论,媒体的报道我不全看,但很多会员对阿里巴巴的评论我一定会看。
我觉得技术就应该为人服务,人不能为技术服务。
阿里巴巴之所以能发展得这么好,主要是因为它的CEO不懂技术。
大批懂技术的人跟一个不懂技术的人工作,我觉得蛮开心,也很骄傲。
因为有85%的商人跟我一样不懂技术,所以我要求阿里巴巴的技术要非常简单——使用时不需要看说明书,一点就能找到想要的东西。
1999年,我们离开外经贸部,决定回杭州创业。
在离开北京的前一个礼拜,我带着六七个人去了一趟长城。
去长城那天,我们觉得特别悲壮,感觉像是壮士一去不复返。
我们发誓一定要做成一项事业,做出一家让中国人感到骄傲的公司。
我们在长城上找到了灵感,我们看到每块城墙的砖头上都刻有“张三到此一游”“李四到此留念”。
我就想,如果我要建公司的话,第一步就从BBS开始。
回到杭州,我收到一个邀请,新加坡政府请我去亚洲电子商务大会上发言,而且往返的机票都给我报销。
我很奇怪,我当时也没什么名气,中国大陆就请了我一个人,是不是请错了?
新加坡电子商务大会的档次很高,200多人参加。
虽然叫亚洲电子商务大会,但在大会上发言的80%是美国人,85%的听众是欧美的,所有案例都是美国的。
我临时换了一个主题,我觉得中国有自己的特点,亚洲是亚洲,中国是中国,美国是美国,美国的模式在中国未必就行。
那次研讨会在亚洲的影响很大。
后来,《经济学人》杂志登了一篇文章,讲我和亚马逊的老板,说美国有个人叫贝佐斯,中国有个人叫马云,同时从1995年开始做互联网,现在亚马逊做B2C,而我们锁定中小企业,这是一个很大的区别。
亚洲以什么为主?
以中小企业为主,全世界85%以上的企业都是中小企业。
亚洲是最大的出口基地,我们要以出口为目标,帮助中国的中小企业出口是我们的方向。
我们必须围绕企业对企业的电子商务来做。
无论是在中国黄页还是在外经贸部做客户宣传的时候,我们会见一个国有企业的领导,要谈13次才能说服他,而在浙江一带,跑三趟就可以了。
这让我相信:
中小企业的电子商务更好做。
从新加坡回来后,我就决定:
阿里巴巴的电子商务要为中国的中小企业服务。
这是我们最早的想法。
阿里巴巴的战略
1999年2月21日,我们在杭州开了一个非常重要的会,直到今天,这个会仍影响着阿里巴巴。
当时的18个创业者参加了这个会,我们提出了“东方的智慧、西方的运作、全世界的大市场”的目标,我们要创建一家让中国人感到骄傲的公司,一家能够持续发展80年的公司,要让所有的商人都来用阿里巴巴。
总而言之,我们要认真踏实地创建一家公司。
我们把自己口袋里的钱都掏了出来,凑了50万块钱。
到了第六个月,我们就熬不下去了,风险投资找我们时,我们已经没钱了。
第一个找我们的是浙江的一家企业,他们说我们可不可以合作,我们给你100万元,明年你给我们110万元,我说你们比银行还黑。
我们没日没夜地干,就这样熬过来了。
1999年9月28日,我们获得了第一笔投资——500万美元,由美国的高盛牵头。
9月30日,我碰到日本软银的CEO孙正义,我们谈得很好,当时他就拍板投我们2000万美元。
我只跟他解释了六分钟,他就听懂了什么是阿里巴巴。
我们第一次见媒体是在1999年的8月份,美国《商业周刊》杂志不知道通过什么途径找到了阿里巴巴。
他们要求采访我们,但我们拒绝接受采访,后来他们通过外交部和浙江省外办(外事侨务办公室)让我们一定要接受采访。
我们当时没有电话,也没有传真,只有一个在美国的e-mail地址。
我们不想告诉别人我们是中国公司,那样的话,在全球化过程中,别人会认定我们是三流企业。
我们把采访的人带到居民区,门一打开,二三十个人挤在一个四居室的房间里,干什么的都有。
他们觉得阿里巴巴这时候已经有两万会员了,名气很大的,应该是一家很大的公司,没想到是这样。
有个土耳其的记者跟我说,马先生,阿里巴巴是属于土耳其的,怎么跑到中国来了?
这句话,至少有二十几个国家的人跟我说过——阿里巴巴是属于我们的,怎么属于中国呢?
我们当时把总部设在香港,因为香港是特别国际化的。
我们在美国设了研究基地,在伦敦设了分公司,在杭州建立了中国基地。
1999年、2000年的时候,阿里巴巴的战略很明确,就是迅速全球化,进入全球电子商务市场。
我们要打开国际电子商务市场,培育中国本土电子商务市场。
我们的口号是“避开国内的甲A联赛,直接进入世界杯”。
这几年,很多人认为阿里巴巴在国外的名气比在国内大,这跟我们1999—2001年的战略有关,我们迅速地打入海外市场。
现在,很多企业说自己全球化了。
其实,并不是说你请几个外国打工仔或者在海外建个厂,就是全球化了,我们在全球化战略方面做过很多事。
我第一次在德国演讲时,1000人的会场里只有三个听众(那时候阿里巴巴有四万多会员)。
第二次再去德国时,会场里坐得满满的,还有从英国飞过来的会员,大家一起进行交流。
中国加入WTO,国内所有的企业几乎都在问一个问题:
我们该怎么办?
国外的企业管理比我们好,钱比我们多,我们怎么能打赢?
去年,我跑了20多个国家,参加了50场研讨会,所有的研讨会都谈到这个问题。
我们怕国外的企业,他们同样怕我们,有一场研讨会的题目竟然是“中国是威胁”。
我第一次到伦敦的时候,我的公关经理告诉我,下午六点十五分,BBC电视台要采访我。
他们的节目说是录播的,不是直播,他们请我事先准备一下五个题目。
我说没关系,我不看。
下午三点,BBC又发了个传真过来,说请马先生一定要仔细看。
下午六点,我进了BBC,他们又拿出那五个题目,让我仔细准备,我心想那就准备一下吧。
上了演播台,主持人说现在是BBC全球直播,有三亿人在看!
然后,导播把镜头切过来,主持人开始问我问题。
他问:
阿里巴巴是中国的公司,如果你在英国创办公司,你觉得自己会成功吗?
你想当百万富翁吗?
你认为自己可以当百万富翁吗?
这些问题跟我准备的那五个问题一点关系也没有,一下就把我问蒙了。
我当时很紧张,但脸上还是挂着微笑。
采访结束之后,我说我们会证明自己能活下去,而且活得很不错。
后来BBC又对我进行了几次采访,其中有一次他们派了一个报道组到国内,一是采访当时的上海市市长徐匡迪,二是采访我。
那个节目是BBC最热门的节目,一期25分钟。
在互联网企业最艰难的时候,阿里巴巴回到了中国,把业务中心从上海撤回了杭州,我们放弃了国内其他的市场。
这不是因为我们聪明,而是因为我们没有办法。
我们在实施“回到中国”策略的时候,没有对外说。
我们一直讲阿里巴巴在开拓海外市场,结果有些竞争对手跟我们出去打海外市场,去了就关门了,没能再回来。
是什么让阿里巴巴活了下来?
是什么让阿里巴巴走到了现在?
我们把回到中国后做的几件大事比作红军经过长征到了延安,第一是搞“延安整风运动”,第二是“建立抗日军政大学”,第三是“南泥湾开荒”。
我们之所以“整风”,是因为互联网发生了巨大的变化,每个人对互联网的看法都不一样,对阿里巴巴的看法也不一样。
我们搞“整风运动”的目的,就是确定阿里巴巴的共同目标,确定我们的价值观。
企业要有统一的价值观
1999年,我们提出要做存活80年的企业,要成为世界十大网站之一,只要是商人,就一定要用阿里巴巴。
这是我们的目标。
作为阿里巴巴的员工,如果你不认同这个目标,请你离开;
如果你认为这个目标不可能实现,也请你离开。
两个月以前,我到纽约参加世界经济论坛,世界五百强的CEO谈得最多的就是使命和价值观。
中国的企业家很少谈使命和价值观,如果你谈,他们会认为你太虚了,不跟你谈。
今天,中国的企业缺的正是使命和价值观,所以我们的企业只会变老,不会变大。
那天早上,克林顿夫妇请我们吃早餐,他讲到一点,美国在很多方面是世界的领导者,但有的时候,美国的领导者不知道该往哪儿走,他们没有榜样可以效仿。
我问克林顿,这个时候,是什么让你们做出决定?
克林顿说:
是使命感。
GE(通用电气)最早是做电灯泡的,他们的使命是让全天下亮起来,这使得GE在今天成为全球最大的多元化服务性公司。
迪士尼的使命是让全天下的人开心起来,这样的使命使得迪士尼拍的电影都是喜剧片。
阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意,我们开发的所有软件,都要让我们的客户把生意做得简单容易。
再有就是价值观,企业要有统一的价值观。
我们的员工来自11个国家和地区,有着不同的文化,是价值观让我们团结在一起,奋斗到明天。
我们请来关明生做阿里巴巴的COO(首席运营官),他今年已经53岁了,曾在GE工作了16年,非常出色。
我们总结了九条精神,是这九条精神让我和他在一起奋斗了四年。
我们告诉所有的员工,要坚持这九条:
第一条就是团队精神,第二条是教学相长,然后是质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
在2000年,我们为阿里巴巴的所有员工确立了共同的使命、共同的价值观、共同的目标。
新员工要经过学习,才能正式加入阿里巴巴。
使命、价值观、目标是任何一家企业、任何一个组织机构都必须有的东西,如果没有这三样东西,就走不长,走不远,长不大。
可能90%的企业家不认同我这个观点,我见过的所有世界五百强的企业都在讲价值观和使命。
梁山好汉一百单八将,如果没有价值观,在梁山上打起来还真麻烦。
他们有一个共同的价值观,就是江湖义气,不管发生什么事,都是兄弟,这样的价值观让他们团结在一起。
他们的使命就是替天行道,但他们没有一个共同的目标,这导致后来宋江认为应该投降,李逵认为打打杀杀挺好的,还有些人认为衙门不抓我们就很好了,以致最后崩溃。
所以,一定要重视使命、价值观和目标。
领导要找到每个人的潜力
我们做的第二件大事是“建立抗日军政大学”,也就是干部队伍的培养。
阿里巴巴要成为世界十大网站之一,靠游击队是不行的。
光靠游击队是不可能打下全国的,决定最后胜利的是三大战役,有一大批将领发挥了关键作用。
企业都很担心掌握核心业务的员工走掉,如果这个人走掉了,业务就没有了。
有时候,经理的权力比总经理还大,因为他掌握了很多业务。
中国的很多干部是义气干部,上面的领导压下来,他顶着;
下面的事情,他帮手下的人扛着。
还有一些人是劳模干部,本来每天干10个小时,领导让他当了经理,他觉得领导喜欢自己,当上了经理,每天干12个小时。
我要求我们的干部管理团队在问题发生之前就要把问题处理掉。
如果你今天做的工作,只是为今天而做,那就很危险,你做的任何决定都要基于公司3~6个月之后会发生的情况。
如果没有人能取代你,那你永远不会升职,只有有人取代你,你才能成为上一级的领导。
如果你出去六个月,找不到能替代你的人,就说明你不会招人,不会用人。
领导要把人身上最好的东西发掘出来,如果你能把别人身上连自己都看不到的优点发掘出来,那才是你的厉害之处。
如果有一只老虎在后面追你,你的奔跑速度一定会快到连自己都不可想象。
每个人都有潜力,关键是领导要能发掘这个潜力。
美国NBA的球员为什么能越打越好?
因为旁边的板凳上坐了12个人,下面的人都很想上场,认为自己上去打也不差,所以场上的人压力很大。
在培养干部队伍方面,我们学习NBA,建立了一套学习制度,要用制度做保障,不要用人做保障。
1999年,我们提出做到8万会员的目标,在提出这个目标的时候,我们只有3000会员,结果我们做到了8.9万会员。
2000年,我们提出要做25万会员,最后做到了50万会员。
2001年,我们希望做到100万会员。
那年互联网不景气,这个目标好像是不可能实现的,但在2001年12月27日,100万会员的目标真的实现了。
2002年12月我们实现了收支平衡。
从那以后,阿里巴巴的营业额一直在增长,越做越好。
很多人认为,现在互联网企业的投资者和管理者之间有矛盾,我们不这么认为。
我们认为,只有管理者会去欺骗投资者,投资者不太可能欺骗管理者。
投资者给你钱的时候,你要记住,总有一天你要还他钱。
这是做人的品质。
让我们感到骄傲的是,刚刚创业的时候,我们几乎不打出租车。
我们今天花的都是投资者的钱,当你有一天能花自己的钱的时候,才可以大胆地花。
所以这两年,我们以小气而感到骄傲。
员工是最好的财富
自2000年以来,我们的国内外广告的预算为零。
尽管是零预算,但我们的会员达到了120万,越做越大,这就是口碑的影响力。
前两天我参加一个研讨会,会上有人说宁波的市场不好,我说宁波的市场非常好,我们在宁波赚了很多钱,所以整个收支才能平衡。
从2001年12月开始,我们公司进入了非常良好的运营状态。
今年一季度,不断有人要给我们投资。
非常奇怪,你越有钱,别人越投资你。
现在互联网企业很难拿到风险投资,但我们很容易就能拿到投资。
我们现在的钱很多,但我们花得很少,所以我们还要不断在海外发动大的市场战略。
现在,我们的干部逐渐成熟起来了,我们的团队扩大到了500多人。
当下是互联网的寒冬,互联网企业都在裁员,而我们在扩大规模。
我们今年的目标是赢利一块钱,也就是说,如果我们全年花出去800万元,那我们就要赚进800万零一块钱。
事实上,到现在为止,我们的确运转得非常良好,员工从前年的100多名增加到去年的200多名,又增加到今年的500多名,我们还要不断地招人。
有人说,阿里巴巴已经有那么多人了,为什么还要招人?
我们认为,员工是公司最好的财富,有共同价值观和企业文化的员工是我们最大的财富。
假设银行的利率是两个百分点,如果你把这些钱投在员工身上,让他们得到培训,那么员工为你创造的财富远远不止两个百分点。
虽然我们去年在广告上没花钱,但在培训上花了几百万元。
阿里巴巴现在的会员已经达到了120万,在电子商务领域,我们的会员数已经跃居世界第一位,而且我们连续两次被哈佛大学评为全球最佳商业案例,连续两次被《福布斯》杂志评为最佳B2B网站。
这就是我们得到的回报。
距离不可怕,可怕的是不知道距离
我到哥伦比亚大学访问时,那里的教授说,当前世界上有五家典型的互联网企业:
跨媒体多平台以AOL(美国在线)为典型;
B2C以亚马逊为典型;
C2C以eBay为典型;
门户以雅虎为典型;
B2B以阿里巴巴为典型。
今天,亚洲人创造出了一家为亚洲企业服务的电子商务企业,并为世界IT界所认同,我们感到非常骄傲。
我在中央电视台的《对话》栏目里看到一位中国的知名企业家讲了一句话,我很不以为然。
他说,我这家企业很难管理,哪怕是通用的前任CEO杰克•韦尔奇来我这里管理,最多也只能待三天。
我要说的是:
第一,杰克•韦尔奇不会待三天;
第二,如果他来了,一定会改变你的企业。
可怕的不是距离,而是不知道有距离。
我有一个朋友,在浙江省散打队当教练,他给我讲了一个故事。
武当山下有个小伙子非常厉害,把很多人都打败了。
他认为自己天下无敌,于是跑到北京,找到北京散打集训队的教练,说我要跟你的队员打一场。
教练不让他打,但越不让他打,他越要打。
最后教练说,那就让你打一下吧。
结果,五分钟不到,他就被打下来了。
教练跟他说,小伙子,你每天练两个小时,把每天练半个小时的人打败了,这很正常,但我这些队员每天练十个小时,你怎么可能打败他们?
况且我的队员还没有真打。
天外有天,人外有人。
2001年,阿里巴巴已经取得了收支平衡,会员数达到了100万。
到了这个阶段,我们不知道该往哪儿走了。
我跟日本索尼的老总在香港开了一个会,在交流过程中,他让我大为折服,我觉得CEO做到他这种程度,真的很厉害。
他把管理看成道,有着非常清晰的管理理念。
跟他交流之后,我一下子就明白了阿里巴巴当下所处的发展阶段和位置。
后来,我去纽约参加世界经济论坛,跟波音的老总、微软的比尔•盖茨交流,他们也让我大为折服。
跟人家一比,你才发现自己的差距很大。
波音的老总讲,他经常会问自己一个问题:
我做这个决定,到底是错还是对?
这时候就需要一样东西——企业的发展战略。
企业没有明确的发展战略,是不行的。
他说他当波音CEO的时候,波音的重心都放在民用航空上,没有放在军事航空上,这就是战略。
我们中国的企业家与世界一流的企业家相比,差距还是很大的。
上个月,我参加了世界经济论坛的北京分会,跟北大的教授吵了一场架,他把中国的MBA说得天花乱坠,我说中国的MBA根本就没有用。
那天我是有感而发,我那时候刚从纽约回来一个礼拜,就赶到北京,参加北京的世界经济论坛。
在会场上,台上四五个人在讲,下面只有一半的人在听,另外一半人不是打电话,就是抽烟、聊天。
上面谈上面的,下面谈下面的,我觉得特别尴尬。
为什么中国的企业家会出现这样的问题?
还有一次,一个国家的部长请了12个中国企业家交流座谈,这个部长讲了15分钟的话,这15分钟内,我们大半的企业家都在打电话。
部长特别尴尬,我看了都不知道该说什么。
如果中国的企业家都是这样,谁还愿意跟中国企业交流,谁还愿意跟中国企业做生意?
我说我们的企业家去学MBA,不是要先学做事,而是要先学做人,这样才能改变我们。
后来,我去哈佛、斯坦福、麻省理工,还有印度大学,他们都骂我。
当然,我也收到过很多e-mail,是MBA学生写来的信,说我骂他们是因为我爱他们。
我跟金庸探讨《笑傲江湖》的时候,得出一些观点。
什么人能笑?
什么人能傲?
作为企业家,你想笑得爽朗,凭什么?
有眼光、有胸怀的人才能笑得爽朗。
另外,你想傲,就一定要有实力,人家一个巴掌打过来,你滚出五米开外,再傲也没有用。
所以,想要笑傲江湖,就要眼光犀利、胸怀开阔。
我认为,想要有眼光,读万卷书不如行万里路。
多看,多跟高手交流,你就会发现自己的差距还是蛮大的。
这样,你的眼界就会开阔了。
很多企业家觉得自己是某某城市的第一,到外面看一下,其实你还差得很远呢!
我们跟克林顿吃早餐那次,他居然能说出中国那些部长的名字,中东一些部长的名字他也能说出来。
你会感觉他是一个实实在在的人,一个平凡的人,这正是他的伟大之处。
所以,要不断地去走,不断地去跑,不断地去看。
胸怀也非常重要,一个人有眼光没胸怀,是很倒霉的。
《三国演义》里的周瑜就是眼光很厉害,但胸怀很小,结果被诸葛亮气死了。
宰相肚里能撑船,说明宰相遭受的怨气太多了。
不可能每天跟人解释,只能干,用胸怀跟人解释。
人的胸怀是靠冤枉撑大的。
再就是实力,我觉得实力是靠失败积累起来的,每次失败都是在积累一个人的实力、一家企业的实力。
当我年纪大了,跟我孙子聊天时,如果我说你爷爷当年做成过这么大的事,我孙子可能会说,你一点都不牛,只不过是刚好互联网的大潮来了,有人给你投资罢了。
如果我说我这一路上犯了很多严重的错误,他可能会很崇拜地看着我。
一个人要有太多惨痛的经历,才会有最后的成功。
千万不能把自己当英雄
别人把你当英雄的时候,你千万不能把自己当英雄。
如果自己把自己当英雄,必然要走下坡路。
企业要讲求团队精神。
人家说,马云,你今天做得非常不错。
其实,我只是我们公司的说客,我是光说不练的人,真正让我觉得骄傲的是我们的团队。
我给大家介绍一下我们公司的四个“O”团队。
我们的COO关明生,在GE等全球五百强企业做了25年经理人,英国籍香港人。
我们的CFO(首席财务官)蔡崇信,在欧洲做投资的,法学博士,加拿大籍台湾人。
我们的CTO(首席技术官)吴炯,雅虎搜索引擎发明人,美国籍上海人。
我,CEO马云,中国国籍,杭州户口。
我们四个人各守一方,现在合作得非常好。
大多数人认为中国最好的团队是刘、关、张、诸葛、赵团队。
刘备善于用人,关公、张飞、赵子龙的武功都那么高,又那么忠诚,再加上诸葛亮这个智囊,这样的团队是千年等一回,很难找。
我认为中国最好的团队是唐僧西天取经的团队。
像唐僧这样的领导,什么都不知道,就知道要取经。
这样的领导没什么魅力,也没什么能力。
孙悟空武功高强,品德也不错,唯一遗憾的是脾气暴躁,单位里有这样的人。
猪八戒虽然狡猾,但没有他,生活也少了很多情趣。
沙和尚就更多了,你不要跟我讲人情、讲价值观,“我就干这么多工作”,半个小时干完活儿就回去睡觉了。
这样的人,单位里有很多很多。
就是这样四个人,历经千辛万苦,取得了真经。
这种团队是最好的团队,这样的企业才会成功。
今天的阿里巴巴,不需要精英团队。
电子商务就是一个工具
什么是电子商务?
这两年,电子商务被说得越来越神奇。
说实在的,我不太愿意参加IT界的论坛,人家一说马云是IT界的业内人士,我就慌了。
阿里巴巴不是一家IT企业,阿里巴巴是一家服务公司,我们以网络为手段帮助我们的客户,把客户变成电子商务公司。
如果明天我们发现有一样东西比互联网更好,那我们就会用那种方法。
我们不希望成为高科技公司,你跟客户说你是高科技公司,客户会崇拜地看着你,但不会买你的产品,因为高科技离他们太远了。
所以我们说,我们不是高科技公司,不是IT公司,我们是商务服务公司。
互联网不是什么高深的东西,电子商务就是一个工具。
这两年,做工具的人把自己的榔头说得天花乱坠,把真正买榔头的人弄糊涂了。
很多人跟客