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1、管理者的时间往往只属于别人,而不属于他们自己。

2、管理者往往被迫忙于“日常运作”,却无暇顾及真正重要的事情,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3、管理者处于组织之中,只有当别人能利用他们的贡献时,他们才算有效,然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司,并非他们能够直接控制的下属。

4、管理者身处组织的内部,受到组织的局限。

这说明了,如果一位管理者不能努力提高自己的有效性,就不可能成为卓有成效的管理者。

那么,究竟如何认识有效性呢?

如何才能提高效益呢?

根据我们所学的内容,“管理定义中的‘效益’指的是既要注重效率,又要注重效果,从而取得好的效益

”,德鲁克也特别分析了这一点,他认为,效率(efficiency)就是把事情做对(todothingsright)的能力,而不是做对的事情(togettherightthingsdone)的能力。

对体力工作而言,或许只重视效率即可,但对知识工作者——生产知识、创意和信息的特殊生产要素——他的工作必须有效果(effectiveness),即在工作中能有所成就。

于是我们看到了这样的矛盾:

时间是有限的,而只是工作者的工作有必须有效,且随着社会的发展,我们要求各方面都有能力特别强、知识特别丰富的人。

然而在人类的历史中这样的全才却不见得有几个,于是管理者真正要做的事是,组织各种专业人才,使之分工协作,这乃是管理的必要所在。

换句话说,真正有效的组织,不是要求它的管理者是什么都精通的超人,而是让平凡的人做出不平凡的事。

这让我联想到刘邦,他说,运筹帷幄之中、决胜千里之外,我不如子房(张良);

治国理财,安抚百姓,供应粮草,我不如萧何;

率百万军队,战必胜、攻必取,我不如韩信。

三者皆为人杰,我能用好他们,这就是我为什么能取得天下的原因。

我想,刘邦应该算得上是一位卓有成效的管理者了。

德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。

反之,一个人如果没有经过这些训练,则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识,也必是一位缺乏有效性的管理者。

有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。

既然卓有成效是可以学会的,那我们学些什么呢?

德鲁克在书中做了明确的回答:

有效的善用有限的时间,重视工作的贡献,善于利用各人的长处,集中精力于重要领域,善于做有效的决策。

这也是全书的主要内容,后面每一章分别论述一个要素。

一、掌握自己的时间

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

他们所能控制的时间非常有限,他们会系统的工作,来善用这些时间。

时间管理非常重要,一个人的精力是有限的。

因此要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况并且分析时间记录。

这帮助管理者消除不必要的时间浪费,提醒管理者在行为、人际关系和工作重心上做出必要的调整。

第二步是要做有系统的时间管理。

要找出什么事情根本不必做,什么事情可以由别人代做而不影响效果(即“授权”),还有一项时间浪费是管理者自己可以控制的,即他自己浪费的自己和别人的时间。

二、我能贡献什么

有效的管理者重视对外界的贡献。

他们并非为工作而工作,而是为成果而工作,他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段。

他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果?

”也就是说,他强调的是责任,而非职权。

重视贡献是有效性的关键,一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面:

直接成果;

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;

培养与开发明天所需要的人才。

有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系,而着眼于贡献正可以满足有效的人际关系的基本要求:

互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。

总结这些方面,德鲁克提出:

重视贡献,就是重视有效性。

三、如何发挥人的长处

有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处,下属的长处。

还善于抓住有利形势,做他们想做的事。

要做到用人所长,大致有四个原则:

1、卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任,只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

2、职位的而要求要严格而涵盖要广,它是对具有才干的人的挑战,同时可使人们把与任务有关的优势转化为确实的成果。

3、卓有成效的管理者在用人时,首先考虑这个人能做什么(他的个人条件),而不是先考虑这个职位的要求是什么。

4、卓有成效的管理者知道用人所长,也应懂得容人所短。

关于如何利用上司和自己的长处,德鲁克强调了解上司和自己的类型,配合其习惯而行动

总之,管理者的任务不是去改变人,而在于运用每一个人的才干。

四、要事优先

有效的管理者集中精力于少数重要的领域。

在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序,他们知道:

要事第一。

重要的事情先做,不重要的事情放一放,一次只做一件事,否则反倒一事无成。

一位管理者越想发挥长处,就越感到应在重大的机会上,集中一切可用的长处,这时获得成果的唯一办法。

所以应该做到两点:

1、管理者要学会摆脱昨天,尽量减少昨天遗留下来的不再产生效果的工作,社会组织其实像生物有机体一样,必须保持小而精的状态,推陈才能出新。

2、做事前要确定优先次序,重将来而不重过去,重视机会而不能只看到困难,选择自己的方向而不盲从,目标要高,还要有新意,不能只求安全和方便。

五、有效的决策

有效的管理者必须善于做有效的决策。

有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤,决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断,不是“一致意见”的产物。

他们需要的是正确的思考和研究,一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。

他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

根据德鲁克所列,决策有五个特征:

1、要了解问题的属性,要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。

通常,有效的决策者会把问题假定为“经常性质”也就是总是假定该问题是一种表面现象,另有根本的问题存在,他要找出真正的问题,而不是满足于表面的解决。

2、应找出问题的“边界条件”,也就是解决这一问题的最低要求。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么,艺妓这些方案必须满足那些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

找出边界条件是最难的一步,而化决策为行动是最费时的一步。

5、在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

我们知道管理同时具有科学性和艺术性,就科学性而言,需要运用一定的研究方法,其中之一便是提出假设然后用实验验证。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集史诗开始,而是先有自己的见解,即以尚待证实的假设开始。

这就引出了一个关键的问题:

相关的标准时什么?

如何衡量某个问题和相应的决策?

德鲁克认为,找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的,这是一项带有风险的判断。

因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案,然后选取最适当的一种。

反面意见就是一种“另外的方案”,且反面意见保护决策者不至成为组织中某方面的俘虏,还可以激发想象力。

有效的管理者绝不会把某一方案认定为“是”,其他方案均为“非”也绝不会以自己为“是”,以他人为“非”。

其实做一次决策就像组一次手术,所以在决策前要想清楚,是不是真的需要一个决策。

如果利益大于风险就该行动,另外,行动或不行动都要坚持到底,只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。

做到了上述五点,一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者,到底什么是卓有成效的管理者呢?

德鲁克指出一位卓有成效的管理者,一般具有以下六个特征:

第一、重视目标和绩效,只做正确的事情。

第二、一次只做一件事情,并只做最重要的事情。

第三、作为一名知识工作者,知道自己所能做出的贡献在于:

创造新思想、远景和理念;

他的原则是:

我能做哪些贡献?

第四、在选用高层管理者时,要注重出色的绩效和正直的品格。

第五、要知道增进沟通的重要性,但要有选择性地搜集所需要的信息。

第六、只做有效的决策。

在书中,德鲁克特别提出了电脑的问题,在管理过程中,应当谨记,电脑只是没有生命的工具,是逻辑的机器,电脑所能做的只是计算,真正的预见、决策、选择还要人来做。

事实上,自从有了电脑以来,高层管理者正越来越开始做起真正的管理工作。

此书是彼得·

德鲁克的一本经典之作,成于1966年,却依然在四十年后的中国,被一群职业经理人选为年度最值得阅读的十本书之一。

作为一个管理专业的学生,我们必须从开始就给自己定位一个卓有成效的目标,向着它努力、靠拢,这样当我们成为一个管理者,就理所当然地能成为一个对社会有所贡献的卓有成效的管理者。

因此,

从现在开始我们就应该要求自己:

1、学会合理的分配自己的时间,在有限的时间内尽可能多的做正确的事,集中整块的时间首先解决重要的事,将空闲的零散的时间用于休息、娱乐、记单词等零散的工作。

面对种类繁复的事,应当分出轻重缓急,按照那个紧急而重要、紧急不重要、不紧急但重要、不紧急不重要的矩阵来合理安排工作的顺序。

2、学会宽容待人。

中国的文化素来讲求严于律己、宽于待人,可是我觉得自己在这方面做的并不好。

我是一个对自己严格要求的人,于是也用同样的标准来衡量别人、要求别人,这样使我不容易发现别人的长处,却容易看到他人的缺点。

因为当别人没有达到我那高高在上的标准,我就会觉得这时他的缺陷所在,而当别人达到了那个标准,我又觉得这时他理所当然应该做到的。

知道后来,我发现那个标准确实很难达到,坚持它让我自己一事无成,于是我开始放松了对自己的要求,却忘记了放松对别人的要求,久而久之,我将变成一个好高骛远、苛求他人的人。

好在我已经开始意识到这一点,已经开始主动去寻找外界的人和事物的优点,我开始不再注意美女的龅牙,也开始容忍洁白的纸上有一道折痕。

长龅牙的美女仍然是美女,有折痕的白纸仍然不失其功能。

3、还要学会有效的与别人沟通

信息渠道的不畅通造成了时间的浪费和成本的消耗,更严重的是,不正确和不完全的信息会让我们产生错误的判断,做出错误的决策。

我们应当学会听取别人的意见,即使他说的“不对”,听听又何妨?

他人指出的我们的偏差,有则改之,无则加勉,至少给了我们不同的选择方案,还给他人留下了谦虚、有耐心的印象,我相信这会对日后的沟通协调工作有所帮助。

4、我们还要加强自己的个人修养,比如正直、诚信,这体现在管理者是领导力的问题,但即使将来不从事管理事业,即使没有什么可以直接领导控制的下属——根据德鲁克的观点,其实即使这样,我也还是一个管理者——我也应该做一个这样的人、公民。

这本书给那些德鲁克称之为“管理者”的人讲述了一些原理,帮助他们成为卓有成效的管理者,教给我们这些尚未成为管理者的管理专业学生一些知识,使我们更多的了解管理是怎么一回事儿,使我们及早树立卓有成效的管理者的目标,也许,对我们更具有现实意义的是,它其实我们如何做一个卓有成效的人。

(注:

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