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并购支付溢价会削弱并购者的资源、能力，而竞争对手虎视眈眈，其实力并没有受到任何影响。
比如联想的竞争对手戴尔，当联想宣布并购IBMPC后，戴尔一方面在美国市场、欧洲市场千方百计争夺IBM的客户，另一方面在中国市场和联想打价格战，力图削弱联想在中国市场的盈利能力，从而削弱联想整合IBM全球业务的能力。
在中国市场打价格战，对于戴尔而言，损失的只是其全球业务中一个并非重要的部分，而对并购初期的联想而言，损失了中国市场，则意味着失去了全部。
3.整合角度
想象这样一种情形：
在竞争激烈的音乐市场，一个大型中国民族乐团宣布并购一个辉煌不再的美国爵士乐团。
他们事前未经任何演练，就作为一个乐队登台演出。
这会是一种什么样的情形？
如果你是指挥：
你会处于何种境地？
面临何种任务？
如果你是乐队成员：
你会处于何种状态？
如果你是两个乐队原来的忠实听众：
还会不会再买这个乐团的票？
如果你是这个乐队的竞争对手，你会怎么做？
中国企业的跨国并购，在某种程度上和这种情形类似。
如何使文化背景差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应，除了必须的资源保障，防止竞争对手的攻击，同时还需要有效地控制整合过程。
首先，有效的并购整合不是始于宣布并购之后，而应始于尽职调查阶段。
在尽职调查时，不但要了解资源、业绩、客户等，更要研究文化、历史；
必须对协同效应的真正来源、实现的途径做出可靠的评估。
并购者必须检验假设的可靠性。
其次，愿景和使命是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂，也是所有并购活动的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客户的重要基础。
并购不过是实现公司愿景、达成公司使命的一个手段。
所以，如果中国企业希望成为一个国际化的企业，愿景、使命陈述中那些具有地域色彩、国家色彩的内容必须做出适当的调整。
比如，如果一个中国企业的使命是“产业报国”，目标企业的员工很容易将这个“国”理解为中国。
至少在现阶段，很难让一个其他国家的员工发自内心地认同这一点。
第三，必须有清晰明确的经营战略，即在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径，以及一系列连续的一致的集中的行动。
在并购前，并购者就必须仔细筹划哪些业务必须合并，哪些业务将独立运作，哪些业务将取消；
哪些资源和能力将发生转移；
哪些运作流程、策略将被改善或优化；
进行这些整合需要付出多少成本；
这些合并、优化、转移将创造多少价值。
如果并购前没有对这些做出评估，并购者显然就是不知道为了什么而付钱！
如果不能清晰地说明新公司在整个产业价值链中如何更加富有竞争力，刻画出在哪里产生竞争收益，优势互补，强强联合，就是空话。
第四，并购者必须为防止可能的文化冲突，特别是权力冲突以及由此而导致的对公司竞争力的损害做好充分的准备；
在保存目标公司的文化和为了实现并购目标而促进双方建立相互依赖关系之间，保持必要的平衡。
国际化的道路虽然艰难，但决非走不通。
审慎的规划，科学的选择，能够增加成功的概率。
风险可以规避，可以分散，但很难消除。
善于改变风险，规避风险，增加成功的可能性，减少出问题的可能性以及问题出现后的负面影响，最终仍是经营者的责任。
真正的企业家并不是风险的追逐者，而是希望捕获所有回报而将风险留给别人的人。
做百年企业，除非不得已，否则不要孤注一掷，应该给自己留条后路。
不成功，则成仁，不应该是企业家的座右铭。
1.管理追求“1+1>
2.明确组织目标，会产生什么样的作用？
1.影响协同效应的因素有：
协调，要素的质量以及互补、相容的程度，内外部环境，管理水平等。
2.保证组织内部各种目标的一致性，为动员和分配组织的各种资源提供依据，有利于促成良好的工作环境，有助于开展控制活动。
如何充分调动中层干部的积极性？
艾科卡说：
“经营管理实际上是调动人的积极性。
”而企业的中层管理部的积极性的调动尤其需要重视。
对于中层干部来说，由于继续升迁的困难因此容易失去前进的动力，同时由于是个夹心阶层又上下受气，有苦无处诉。
如果对他们的激励不到位，中层干部既无压力，也无动力，积极性调动不起来，工作热情和创造力缺乏，他也就没有积极性去激励员工了。
一个人为何而工作？
这是一个领导者必须思考的问题。
事实上，任何人在不同的阶段、不同的时间会有不同的工作动机。
公司领导和人力资源部门需清楚：
中层干部的需要是什么？
5个需求层次，这一群人最需要什么？
实际上，任何人都会怀着不同的动机做事。
稳定的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇对一般员工来说确实重要，但对于中层干部来说，发展空间可能更为重要。
所以他们更关注公司对于中层这个群体中的每个个体的赏罚是否公平，从中就可以看出自己是否好好干就有前途。
许多中层管理干部从一个公司跳槽到另外一家，可能从事的工作与以前职位相同、收入也差不多，但为什么他们会跳槽？
答案很简单：
让自己有更多的独创机会、有发挥自己才能的场所，能够施展所长。
不可否认，改变与工资、福利等有一定的联系。
但仅为此而伤神的人只占3%，大多数人会把高薪和福利当成一种具有更多发展机会和空间之职业的衡量标准而不是仅局限于那点微利，有些人甚至不屑一顾。
公司的领导者，首先要审视一下你的中层干部，什么原因最能激发他们的工作热情，做到对症下药、有的放矢。
、给中层干部一个公平的机会
首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。
一定要让他们清楚公司的远景，还有对他们的要求。
并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。
曾任过方正计算机公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制不好不光是激励机制的问题，而往往是评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不清楚往往是因为流程不好，流程不好，其实是架构的问题。
分配机制要产生激励效果，首先要保证评价机制相对公平合理，否则拉开档次的分配机制将产生更多的混乱和更大的负面效果。
外企在考核上一般都很注意，如ge就非常重视对中层干部的绩效考核。
每年月到5月开年会，最高领导前往ge的个业务部门现场评审公司的3000名高级经理（实际上也就是ge的中层管理干部）的工作进展，对最高层的500名主管则进行严格的审查。
会议评审早8点开始，晚上0点结束。
业务部的ceo及高级人力资源部的经理参加评审。
这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到ge的培训中心接受领导才能的培训。
人事档案包括ge主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所作的鉴定。
其中成就分析由名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备的长达0－5的文件。
内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。
这些报告建议进一步的发展方向：
任职海外、到研究所进修等。
、对中层干部进行职业生涯设计
除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高层管理岗位。
而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。
培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。
必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
轮换周期通常为二～五年不等。
现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定“接班人的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。
衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。
所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。
长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。
这种现象称为疲钝倾向（mannerism）。
疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
3、物质激励不可少
为了充分调动中层干部的积极性，可以从物质激励和精神激励两个方面着手。
物质激励有以下方式：
工资；
奖金；
福利（如ibm公司为员工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，乡村俱乐部的疗养待遇，公司筹办学校和各种培训中心，让员工到那里学习各种知识）；
股权等。
最常用的激励方式还是报酬激励方式。
薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。
4、精神激励更重要
精神激励有以下方式：
成就激励，一个也是总重要的表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升较高职务。
晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号。
（在工作中能否取得成就、获得自尊，实现自我价值？
是否容忍差业绩的存在，让业绩好的员工觉得不公平？
设立衡量标准，以反应出绩效和效率的提高）。
我们可以看到，几乎所有的企业改革经验介绍里面都会用大幅篇幅说明他们实行了“公开竞争上岗制度”，甚至全员竞争上岗，原则就是空缺应该由最好的、最合适的人才来担任，不管是内部或外部人才均可。
经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业可以挑选到最好的人才。
公平竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。
公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方式。
二个重要内容应该是工作本身应给员工成就感，在中层实行单一领导制，不设副职。
许继集团的干部比例为3%。
单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。
三是企业要为中层干部作好职业生涯设计，使中层干部真正感觉到公司确实在栽培他们。
兴趣激励（“工作的报酬就是工作本身！
”，在解决了温饱问题以后，员工更关注工作本身是否有吸引力，工作中是否有无穷的乐趣，在工作中是否会感受到生活的意义；
工作是否具有创造、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引人入胜）：
“人员适当流动会增加提升的机会。
”《a管理模式》在调研中发现，有的部门领导在现在的部门呆了0年以上，现在的位置也坐了6、7年，对有关工作早就驾轻就熟，也没有了挑战感、新鲜感，工作的动力、干劲也松懈了。
他们提出愿望：
为何公司不能提供轮岗机会？
虽然不是升职，起码可以学到新的东西，对自己的能力、知识面也是一个提高。
把员工尽量放在合适的位置上，这本身就是一种工作激励，增加新奇感，赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。
日本人说“工作的报酬就是工作本身”。
沟通激励：
我觉得ge在这方面作得最好。
韦尔奇为了把ge建设成为非正式的学习组织，每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论，课程直接与公司的战略重点相联系，中层管理干部到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。
这个培训中心为ge的高层主管和接受训练的中层干部之间提供一个开放的沟通渠道；
激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；
向ge的主管灌输ge的新价值观；
每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。
培训进修激励，据作者在一家大型企业的调查，有48。
%的中层干部认为“公司没有给中层干部创造培训、进修、深造的机会”，影响了他们的积极性。
这也是很多企业的通病。
实际上，中层干部每年都应该保障有0－0天左右的带薪学习假期，包括市场考察、调研，所属专业再教育，相关业务再培训等。
学习的费用根据学习的结束获得的证书予以报销。
对于中层管理人员培训的基本目标：
、明确公司的经营目标和经营方针；
、培训相应的领导能力和管理才能；
3、使其具有良好的协调、沟通能力。
对中层管理人员的考核标准：
、是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会；
、是否适当地分派了工作，使下属有公平感；
3、所制订的计划是否得到了下属的理解和支持；
4、是否信守向下属许下的诺言；
5、是否在发布命令、进行指导时做了妥善的考虑。
“培训是老板给职工最好的礼物。
”韦尔奇任ge总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美圆，改善原有的教学设备。
总之，中层干部对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。
企业要结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式，以达到激励的最佳效果。
每一种激励方法就象个网眼，各种方法一起才构成一张激励之网。
单靠一种方法是难以发挥其作用的。
所以企业还应该经常进行中层干部的满意度调查，了解他们各自的需求。
管理和领导的区别?
领导（leadership）是管理（management）的重要部分，但领导似乎又可以从管理中独立出来。
管理学的创始人法约尔在谈到管理与领导的区别时说，领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能的顺利完成。
显然在法约尔看来，领导无论在层次还是在意境上都高于管理。
如果不能从理论上有效地澄清“领导与管理的区别”这一问题，那么管理学就可以替代领导学。
而事实上领导学与管理学却有着严格的区分。
因此，有必要澄清一下领导与管理的区别。
领导与管理的最大区别体现为：
领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。
哈佛商学院的亚伯拉罕·
扎莱兹尼克指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。
他认为，管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；
领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。
管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；
领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。
管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；
而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。
美国哈佛大学商学院教授约翰·
科特在《变革的力量—领导与管理的差异》一书中十分精准地分析了两者之间的区别。
他从企业领导和企业管理的角度，将领导与管理的区别完整地提炼出来。
他认为，管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。
两者都涉及到对需做事情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。
然而，两者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。
首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，着重风险的排除以及合理性；
而领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。
其次，具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；
而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。
再次，管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；
而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。
最后，领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。
从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：
第一，领导具有全局性，管理具有局部性。
也就是说．领导侧重于战略，管理侧重于战术。
领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。
第二，领导具有超前性，管理具有当前性。
领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。
第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。
领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问题，要通揽对人、财、物、时间、信息（现代管理五要素）的安排与配置．使诸因素得到合理运用
领导（leadership）与管理（management）不同，但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。
领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。
领导不是少数人的专利。
领导未必优于管理，也未必可以取代管理。
确切地说，领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。
在日趋复杂、变化无常的商业环境中，两者都是取得成功的必备条件。
当然，并非所有人都既擅长领导，又善于管理。
一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；
另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者。
聪明的企业对这两种人都很器重，并努力让他们都成为团队的一部分。
一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。
那么，领导与管理究竟有何不同呢？
简单地说，管理与处理复杂情况有关。
管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。
如果没有良好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。
良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。
相比之下，领导与应对变革有关。
近年来领导变得如此重要，部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。
导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击，以及劳动力结构的变化。
变化的最终结果是，延续昨天的做法或者仅仅改进5%，已不再能保证获得成功。
要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，进行重大变革就变得越来越有必要。
更多的变革总是需要更多的领导力。
以军事做一个简单的类比。
在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。
然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。
至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。
处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。
两个行为体系都涉及：
决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，并努力确保这些员工各尽其职。
但是，对于完成这三项任务，两者采用的方法各不相同……
谈谈你对“代沟”的看法。
如果你与领导产生“代沟”上的问题，你该怎么处理？
【测评要素】综合分析能力、人际协调能力
【公务员考试信息网解析】
（１）什么是代沟？
由于年龄差距引起的价值观、处世方法、工作方式甚至生活等诸多方面的两代人之间的差异。
（２）领导年龄比我大，社会阅历、工作经验均要比我丰富，应该坚决地尊重领导，支持领导的工作，服从领导。
（３）在年龄上，领导是长辈。
应该虚心地向领导学习，从领导丰富的社会阅历与工作经验中吸取营养。
（４）对和领导之间由于代沟产生的分歧，如果和工作有关，应该按照上下级关系来处理；
如果与工作无关，则应该做好对领导的解释与沟通工作。
管理和领导
今天的经理人都在充当着管理者角色，但是，不少人仅仅停留在行使管理职能，并未进行有效的领导，其结果自然是管理过度，领导无方。
“管理”和“领导”，这两者反映在企业之中，究竟有何区别？
美国加州大学的本尼斯教授研究这项议题已有多年，他认为领导人与经理人是有所不同的，具体区别为：
经理人注重的是制度与组织，而领导人注重人。
经理人喜欢守成，领导人则喜欢创新。
经理人常依赖控制，领导人却常激发信任。
经理人只顾眼前，领导人会有创见。
管理是把事情做对，领导是做对的事情。
管理是把错综复杂的事务秩序化，并且找出一贯性；
而领导面对的则是变化无常的情势，不管是否能把事情理出一个顺序，都要从中寻求目标和方向，使人能更适应变局。
从两者的区别，可以看出经理人这个角色日益复杂的细微之处，在于它已经从“管理至上”改变为“以领导为导向”了。
一个领导人的思想应该扩展到企业的每一个层面，从员工的梦想到公司产品、企业结构以及长期决策的方向，而管理只看眼前，把当天的事做好就成了。
管理是督促人往正确的方向前进，而领导则给予一种工作的动力，使人从工作中获得成就感和归属感，这是最基本的人性需求。
所以领导者有时要兼任管理，而管理者也得要运用领导的技巧。
但是，阶层愈高，则须多领导而少管理。
引以为憾的是我们无法泾渭地划分管理和领导。
从各自随机应变的方式我们才能看出哪一些是平庸的、哪一些是杰出的经理人。
领导和管理对公司的贡献虽不同，长久下来，一家公司命运还是系于经理人的领导才能。
正如一位企管专家所说：
“成败端看领导。
太多的管理者多半如昙花一现，这些人想的不外乎如何控制大权，动不动就要人提交报告。
领导者则大有不同，他们考虑得较为久远，并能掌握住现实的一切，不断地追求重生；
他们有政治的手腕带动变革，有强烈的价值观，促使上下一心、团结一致。
”
今天的基层主管如果想要平步青云，攀上企业的高峰，必得先学习做一个好的管理者，将来才能成为一流的领导者。
领导代沟
经理人一般处于领导位置，但“管得太多”而“领导得太少”，从而形成了领导代沟。
现在各大企业的高级经理往往认为有了权力再加上自己是官僚体系中的佼佼者，就俨然以最佳领导人自居。
由于这种神话使得一般高级经理只殚精竭虑在企业的种种过程、结构、角色分配和靠“二手传递”的沟通方式，却忽略了企业中有关“人性”的那一面以及亲自沟通的重要性，殊不知这才是联系员工之道。
许多高级经理往往被这种“管理神话”所误导，从而难以成为一个了解人性、深知用人之道的经理人。
没有领导相结合的管理可能会变得官僚主义，令人感到压抑，为了秩序而维持秩序；
管理过分，而领导不力，必然形成以下情况：
1）非常强调短期行为，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；
2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；
3）过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。
不难推测，具有此类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。
因而可以预
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