唐僧用人之道演讲稿Word文档下载推荐.docx
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Top2：
柳传志（联想控股董事长）：
办公司就是办人柳传志认为办公司就是办人：
1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚;
2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。
3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力;
4.共享利益，上同一条船，捆绑命运;
5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。
Top3：
任正非（华为技术有限公司总裁）：
选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。
一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。
二干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。
为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得;
但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。
你现在就把问题改掉就行。
Top4：
张瑞敏（海尔集团创始人）：
用人要疑，疑人也要用张瑞敏说：
什么是人才?
做得事，能吃得了亏，负得了责!
用人就要用人要疑，疑人也要用。
“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。
敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。
Top5：
李彦宏（XX公司董事长兼首席执行官）：
用人从不看毕业院校李彦宏表示，XX并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。
甚至有些重要岗位上的人，XX并不知道他们的毕业院校。
李彦宏列出了XX选用人才时基本遵循的两条标准：
有没有能力和潜力胜任工作?
一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。
在XX新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。
“一点就通”显示出新人的能力和潜力。
认同不认同公司文化?
XX致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。
但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合XX。
每一个“XX人”进入XX后都可以自由选择自己的发展道路。
XX内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。
技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。
如果更喜欢纯技术，可以从技术角度发展，更擅长管理，可以从管理角度发展。
李彦宏举了个例子：
7月1日，对于大部分大学生来说可能仍然没有毕业，但是在XX，一名实习生已经被提升为产品经理，管理60多名员工的团队。
因为这名大学生在实习期间，体现了良好的潜力和能力。
Top6：
雷军（小米手机创始人）：
花80%的时间找人;
找最聪明的人雷军组建创业团队时，前半年花了至少80%的时间找人，最后建立了小米的7人核心团队。
公司成立之后，他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。
同时在他看来，最聪明的人才，成本是最低的。
“所以，我们雇了一群最聪明的人。
”同时，雷军用人时从不设置任何KPI考核机制，他认为优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。
真正来到小米的人，都是真正干活的人。
他想做成一件事情，所以特别有热情。
Top7：
周鸿祎：
（奇虎360董事长）：
五类员工不能用篇二：
向古人学习企业的用人之道像古人学习企业的用人之道“用人之道”，顾名思义举用贤才，从古至今诸多英雄选用贤人的方法。
随着社会的高速发展，如何识别人才，吸收人才，使用人才，激励人才及保留人才是企业管理中，摆在每一个企业主管面前的棘手难题。
中国的三大名著《三国演义》、《水浒传》、《西游记》给我们展示了中国优秀的用人文化。
刘备之用诸葛亮及五虎上将、宋江之梁山聚义、唐僧之用孙悟空、猪八戒、沙和尚，包括亘古流传的刘邦之用臣等，细加品味，奥妙无穷。
而唐僧手无缚鸡之力，宋江亦武功平平，刘备则智谋短浅，才能不足，刘邦更自知计不如张良，文不如萧何，武不如韩信?
?
，而他们成就事业就在吾能用之。
诸葛亮的用人之道诸葛亮当权期间，反刘备依靠大族的政策，开始实行法治，大力打击益洲派的豪强;
由于川中战乱没中原那么严重，加上刘焉父子纵容大族，所以豪强势力还是十分强大，收益不错但是为后来的李严不供粮草埋下伏笔。
诸葛亮很善于发现、培养、利用人才，如蒋琬、费文伟、董允等，诸葛亮的识人方面，杨洪、何诋的例子一直为后人所乐道;
诸葛亮也注意提拔敌方投降过来的人才，如姜维、王平。
诸葛亮大力起用荆洲派人才，在选拔人才和使用人才方面过分强调以“奉职循理”作为衡量优劣、取舍的标准，因而忽略了人才的多样性，尤其是开拓型人才的培养和造就。
如街亭用的马谡、四相中的蒋琬、费文伟、董允都是荆洲派。
由于诸葛亮的人才政策局限，加上刘蜀中生代人才大部分在夷陵之战中消亡，无奈后来只好“蜀中无大将，廖化当先锋”的悲惨局面。
刘邦的用人之道刘邦在用人方面确实有他独到的地方，在谋略方面，他比不上张良、陈平;
在打仗方面，他比不上韩信、彭越;
在治理国家上，他不及萧何。
然而，刘邦能够最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合适的位置，这就是刘邦的用人之道，其精妙之处，究竟在什么地方呢?
一：
知人善任二：
不拘一格三：
不计前嫌四：
坦诚相待五：
用人不疑六：
论功行赏唐太宗的用人之道唐太宗李世民是中国古代历史上最为贤明的皇帝之一，他的很多治国之道久为后世所推崇，即便放在今天仍值得我们认真借鉴学习。
而在他的所有治国方略中，用人之道又更为重要。
唐太宗喜欢人才，也擅长用人，在他理政的23年时间里，所用的文臣武将不胜枚举，著名点的有魏征、尉迟敬德、房玄龄、杜如晦等。
纵观太宗用人之道，可以归纳为以下几点：
首先，重视人才，太宗认为“能安天下者，惟在用得人才”。
当年太宗平定刘周武，刘下属部将虽然投降，但随后又纷纷叛逃而去，只剩尉迟敬德还留在营中。
太宗手下诸将劝他杀了敬得，免生后患，但太宗却认为敬德是个人才，不仅不杀反而重用之。
后来敬德果然屡立战功，甚至还救了太宗一命;
其次，知人善用。
太宗命封德彝举荐人才，封领命很久都没有举荐一个。
太宗问他为何，他说：
“不是我不尽心，而是现在没有旷世奇才。
”太宗责备他说：
“人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大材大用，小材小用，各取所长。
”第三，对人推心置腹，以诚相待。
有人给太宗出主意，要太宗采用些计谋或权术来试探朝中大臣的忠奸。
太宗回答说：
“如果用这些权术去试探部下，自身就不够光明磊落，如何要求他们正直呢?
”张居正对此的评论也非常深刻：
“君德贵明不贵察，明生于诚，其效至于不忍欺，察生于疑，其弊至于无所容，盖其相去远矣。
”最后，有容人之量。
太宗在位，时常有大臣秉理直谏，而太宗却常能接受各种不同意见，从不固执己见，也不偏听偏信。
张居正更是认为太宗能够兼听为明主要是他虚心求教的结果,这也正是孔夫子“敏而好学，不耻下问”所要达到的境界。
康熙的用人之道康熙在清.康熙二十三年五月初九南巡至南京祭奠明朝皇陵，在南巡的前一年康熙在南京召见于成龙委任他去当江苏巡抚，要求他上任后每年要多交七百万石粮食。
于成龙突然一惊，连忙说到：
“主上明鉴，全国税收，江浙占了三分之二，百姓们苦于赋税过重，已是怨声载道。
如今三藩平定，台湾光复，内忧外患，俱以消除，正该减税轻赋，与民休养。
圣上下旨让臣加税加赋，臣不敢奉诏。
”康熙看了他一眼说：
“哎你着什么急呢，朕是和你商量嘛。
要不是这件事难办，朕还不叫你去呢。
五年之内，朕将在西域用兵，没有几千万石粮食，这个仗叫朕怎么去打?
”于成龙紧盯着问了一句：
“臣斗胆敢问圣上，在西部用兵之事，是圣躬独断呢，还是听了明珠、索额图他们的主意?
”一听这话，康熙的脸色“刷”的变了：
“于成龙，你应该知道，在这些大事上，朕从来不听别人的话。
上书房的几个人岂能左右了朕。
”于成龙并没有被吓住：
“圣上，臣以为，五年内在西域用兵之事，断然不可。
如此连年用兵，国库空虚，民徭加重，让百姓怎么活下去，如果因此而引起全国不宁，又将何以善后?
”“哼，你以为朕没想到这一点吗?
如今，葛尔丹在西域作乱，罗刹国又虎视东北。
广阔西域，生灵涂炭，百姓纷纷向关内逃难，朕贵为天子，难道能视而不见吗?
若拖延下去，有朝一日，闹到朕的御辇、令旨都出不了嘉峪关，那后世将如何看朕这个皇帝?
又怎样评价你们这班”清官”呢?
”这话问得突然，也问得很有分量，于成龙正不知如何回答，康熙又说话了：
“所以，为了一统中华版图，为了不让西北百姓再受煎熬，朕才破格提升你，要你去担此重任。
因为你是清官，加赋加税，百姓虽有怨言，还不致于造反，换个贪官去，就不行。
当然，朕也知道，你一上任就增加赋税，百姓们也会骂你的。
可是，你身为朝廷大臣，不能只看到自己治下的百姓，还要看到西北千万受苦受难，颠沛流离的黎民。
你不能只管富庶的江南，还要想到辽阔的西北大地。
这才是大臣风度呢!
”听到这里，干成龙出了一身冷汗：
“皇上教训得对。
臣目光短浅，不识大体，求圣上宽恕。
臣勉受圣命，尽力而为之。
”“不，不能尽力而为，而是一定要办好。
告诉你，忠臣、清官，朝里能选出不少来。
食君之禄，忠君之事，这是古之明训嘛，能做到这点并不难。
但朕需要的是”明”臣，懂吗?
”明”臣，识大体、顾大局，为国分忧，为君父分忧，不计较自己的得失，不怕自己吃亏这才是明臣，这才是大丈夫呢!
”康熙不理会于成龙继续说了下去：
“于成龙，你和郭琇一样，都是忠臣、净臣，这一点，朕从不怀疑你们。
但你们俩有一个大毛病，就是心地偏狭、好名、好胜，总想保自己的名声，总想胜过别人，这就不好。
做大臣的，心地宽一点，看得远一点，多存仁恕之心，多讲点慎独之道，还是很要紧的。
好了，朕知道你会想明白的!
”用什么样的人才，便成就什么样的事业。
赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，不得不察。
另一方面，企业主管是什么样的人，也决定了他更喜好用什么样的人，当然也决定了他事业的成功与失败。
孙武亦曰：
主孰有道?
将孰有能?
吾以此知胜之谓也。
从认知学讲，人更容易接受、认同自己熟悉的东西。
远小人而近君子自不必说，如何修君德，是否敢用与自己意见相左的人及曾经反对过自己的人，体现了一个企业主管的胆识与气度，也影响着企业的兴衰成败。
有的企业主管常常如《马说》中所云：
策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马。
每个人都有其闪光的地方，用其所长，避其所短，调动和发挥每一个人的积极性，并不断为每个人创造更富挑战的机会，促其发展，企业也才能发展。
篇三：
阿里巴巴的用人之道物我两用人心皆得——阿里巴巴的用人之道阿里巴巴成立于1999年，是中国最大的电子商务公司，拥有的互联网用户遍布全球，成立之初只有18人。
目前公司在中国大陆、香港、台湾、日本、韩国、英国和美国等国家和地区已拥有2万多名员工。
一、选人之道1、选什么样的人：
（1）对公司价值观有认同感的人马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。
我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。
只要他不认同我们公司的目标――阿里巴巴要做80年――或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。
算了，这些人就不应该让他进来。
（2）乐观的人你招的人要乐观。
就像阿里巴巴招的销售，销售上门十次，被拒绝九次是很正常的，他得乐观，否则三天下来就觉得一辈子被人拒绝都不如三天那么多，所以阿里巴巴招人很重要的一点就是关注他的性格是不是乐观，乐观很重要。
（3）能吃苦的人第二个非常重要的特征是“吃苦”，看他能不能吃苦，阿里巴巴很少要富二代的。
有一个来面试的同学说那一年我从上海到无锡，火车票买不到，我从上海站到无锡的，累死了，太苦了。
上海到无锡其实没有动车组，当时的慢车撑死一个半小时、两个小时，他觉得这是他人生最苦的一件事，你说这个人能要吗？
站一个半小时，他觉得太苦了，位置都没有。
2、如何选人：
1.招人权力不能下放最早阿里巴巴一两百人的时候，每个人都是马云亲自面试的，所以出了很多以后被称作为“传奇”的一些人物，比如当时前台接待的人员，后来成了阿里巴巴集团置业副总裁，造出了滨江园区这样漂亮的大楼。
因为，你是什么样的人，把他招进来，招他的人会成为他的榜样，你的要求会成为招人的标准。
随着企业规模的壮大，阿里巴巴当时也一度将招人的权力下放，谁用人就去招，一个主管、经理都能招人。
但当时，阿里巴巴的人才流失率一度是30%、40%。
后来有一天马云醒悟了，他说这跟国民党拉壮丁没有什么区别，国民党拉壮丁都是排长、连长去拉的。
于是提出，招人权力不能下放，比如说浙江大区总经理，现在下面有一千六七百人，在这个规模下，这个大区进任何人，必须大区总经理亲自面试。
2.多花时间招聘优秀年轻人“如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面‘挖’高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。
好东西是需要时间的。
”推出社交平台来往时，马云这样阐述自己的企业人才观。
3.一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA不过，马云并不是完全否定“挖人”，但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA，“从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新有大问题。
但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立即出效果，出成绩。
同样，对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。
”二、考核与激励之道考核——“业绩和价值观各占一半”在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：
一、有业绩、但价值观不符合企业文化的，被称为“野狗”，孙悟空最初就是如此；
二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”，类似沙僧；
三、有业绩、也有团队精神的，被称为“猎犬”，被教化后的孙悟空即是。
阿里巴巴需要的是“猎犬”；
“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质；
对于‘野狗’，公司要通过制度对其进行约束、教化，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。
而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，公司就会大力培养。
1.业绩：
（1）阿里巴巴销售激励制度，阿里巴巴销售定了一个独特的销售提成制度，叫“当月的销售业绩决定下个月的提成比例”。
举个例子，公司规定赚10万提成5%，赚20万提成10%，赚30万提成20%。
如果当月赚了10万，下个月赚的钱，以上个月10万的提成比例5%来计算。
一个好的制度他培养了好销售习惯，符合客户要求，这样的制度意味着什么？
你每个月既要开发新客户，又要维护老客户，他能保证持续向上。
（2）阿里巴巴的激励制度——“受限制股份单位计划”阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等高管的发展和研究完善，阿里集团设立了一个“受限制股份单位计划”。
该制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也是留住人才的一个重要手段。
“在阿里内部（可以说）有一个共识——（现金）奖金是对过去表现的认可，而受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。
”阿里巴巴员工一般都有“受限制股份单位”（简称：
RSU），每年随着奖金发放（年终奖或者半年奖都有可能）。
阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。
受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。
前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励，因此对员工业绩存在激励作用，调动员工积极性。
员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权。
而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。
而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。
这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。
2.价值观在阿里人看来，他们崇拜的是自己，是自己的事业。
在这种不断复制的文化价值中，阿里巴巴激发了员工的工作潜力，也使得阿里的员工有着相当高的忠诚度。
马云说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。
这些人我们叫”野狗“，杀！
我们毫不手软，杀掉他。
因为，这些人会对团队造成伤害是非常大的。
当然，对那些价值观很好：
人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为”小白兔“的人，我们也要杀。
毕竟我们是公司，不是救济中心。
不过，”小白兔“在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。
虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴，在他看来，阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司，“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你，用其‘扭曲磁场’使得你产生认同并与之共同努力。
”三、其他用人之道1、人才各尽其能，注重团队建设在国内商界，阿里巴巴素来以善于用人、善于打造合作团体著称。
阿里巴巴并不像大多数企业那样用人一味拔高，它十分强调用对人、合适的岗位使用最适合的人，就像唐僧团队那样平衡使用各类人才。
在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自世界500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。
通过这些，马云总结出的道理是：
“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。
那些职业经理人管理水平确实很高，但是却不合适。
”另外，在马云看来，一个成长型企业要想取得成功，重要的一点是：
打造一个能让人才发挥其最大优势的明星团队，而不只是拥有明星领导人。
很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，这并不见得是件好事。
领导可以把企业所的事情处理了？
领导只要用人用长处、管人管到位即可。
毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队建设才是成长型企业必须突破的瓶颈。
马云认为，一个企业，不能都是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。
我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。
”马云曾多次对公司的管理干部说：
“领导人不一定要做具体的工作，但要懂得发现可用之人，要下面人去做，领导要能把人身上最好的东西发现出来。
你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。
”2、激发员工潜能马云认为企业的领导者既是能不断充实自己又能激发别人潜能的人。
阿里巴巴不欢迎职业经理人，欢迎领导，老师式的领导。
我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别：
经理人眼光看出去是“这个人怎么样，这个人这个不好那个不好”；
而领导看的是他的潜力以及如何发挥潜力。
“马云解释说，“每个人都有潜力：
你信不信一百米跑13秒的你，如果后面是老虎在追你的时候，你一百米跑出11秒。
这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。
”3、注重培训阿里巴巴十分注重对员工的培训，它的培训代号叫“百年大计”。
一直到2009年，马云还坚持整个集团所有新员工培训他来上课，坚持了十年。
阿里巴巴更愿意招聘优秀年轻人，而不是其他公司的高层人员，十分注重对新职工的培养和训练。
另外，阿里巴巴还很重视一个岗位的培训。
4、信任员工因为没有信任，你要用规章制度管理，信任高，规章制度不用这么多，阿里巴巴是一个每年减少规章制度的公司，不是公司大了，规章制度要越来越多，我们把一个制度取消了。
阿里巴巴有一项福利，大家参观园区的时候，经常看到女同学大着肚子，阿里巴巴两万多员工，每一年女同学大肚子的有八百多个，因为在电脑面前工作，要发一件防辐射服，为了保证她替换，要发两件，员工要就给，我们要搞质量好的防辐射服，一件要四百多块钱，八百多人，要三十几万，我们想三十几万的东西，怎么能随意发出去呢，定了一个孕妇服领用规定，当事人申请，主管经理批准，后来一想不对，主管怎么确定她怀孕呢，那再加一个医院证明，这样变成当事人书面申请，经理批准，医院证明，行政部领取。
用了两年，也没什么问题，我们自己再回头看这个制度，太愚蠢的制度了，官僚主义就这么来的，大公司病，公司大了出毛病，你没有起码的信任，这个衣服又不好看，她不怀孕要了干嘛，第二，我们想不出她装怀孕的理由，第三，别的病好装，怀孕装不了太久，三个月肚子没大起来就戳穿（真相）了。
后来我们把它（这套制度）废掉，马上有行政部门说这个不能废，这个废了，她自己没怀孕，她给亲戚朋友领一件怎么办，我说道理跟员工讲清楚，这个孕妇服是为阿里巴巴每个员工准备的，你觉得好看、好用，要给亲戚，去我们商店里面买一件送给他，但如果你在阿里巴巴待遇已经惨到两百块钱都拿不出了，那你就拿去吧，宣布了一年，到现在统计，大概还是发掉七八百套，也没有比以前多多少，前提是把道理跟他们讲清楚，我相信八零后、九零后都有跟我们起码的道德底线和价值观，不再需要一个很复杂的制度去执行，你只有公司先迈出了信任员工的第一步，你第二步就可以要求员工对公司的信任，信任一定是双方的，但你永远不能等弱势这一方先相信你，所以我在这儿讲的诚信，恰恰不是说你对员工要做，对他们要求，反而是对老板自己，就像我自己提“客户第一”一样，客户第一线从老板做起，诚信先从老板做起，你说到做到，你先信任别人。
四、阿里e-HR平台为推进企业价值观和员工素质的融合发展，充分发挥人才的价值，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT和管理方面的专家进行了人力资源管理的咨询论证，并构建了统一的e-HR平台。
阿里巴巴集团e-HR资深经理宗鸣介绍，目前阿里巴巴集团已经构建了集团统一的阿里HR信息化建设平台（简称e-HR平台），成功实现了集团内人才开发、培训、绩效评估、薪资等管理工作的规范化、流程化和自动化，全面提高了人力资源管理工作效率，满足了集团内部组织变化和核心价值观传承的需求，支持了企业的快速发展和业务增长。
宗鸣说：
“对于企业来说价值观非常重要，在整个人力资源管理体系中必须要将企业价值融入其中，这才是正确的人力资源管理系统，阿里巴巴在选择系统之前就要求价值观与系统需要有完美的结合，这同时也是系统架构选择的标准。
”集团共实施了核心人力资源管理（CoreHR）、薪资与福利管理、电子绩效管理、培训管理等诸多模块，并与财务管理等系统实现了充分集成与全面整合，构建统一规范的e-HR平台，为集团提供了人员信息和组织信息的单一可信数据源，并可与其他系统进行分享。
由此，阿里巴巴在全球化背景下的人力资本的理念、价值观体系及相关活动项目都得以充分推行和落实。
目前，借助人力资源软件系统，阿里巴巴成功将e-HR平台推广到包含港台和
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