商务人员考核制度Word文档格式.docx
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7、北分实行月度考核，季度末按照三个月考核成绩综合计算考核等级和绩效系数，以核算下季度工资，并按照考核分数等级进行业绩排名，末位淘汰。
（具体内容见考核结果的运用）。
五、考核指标体系
（一）对北分公司经理的考核指标体系
1、指标体系划分
对部门经理考核的指标体系分成三个部分，即工作业绩、工作态度、工作能力，占考核成绩
的权重如下
项目
所占权重%
工作业绩指标
70
工作态度指标
15
工作能力指标
2、工作业绩指标
重点职责
考核指标
1.保证月度销售计划的完成
销售额完成率
2.行业客户签单数量
签单完成率
3.客户管理
签单客户满意度
非签单客户满意度
2日内将客户资料录入公司“CRM”系统
4.拓展新客户
拜访客户数量
培训客户数量
有效客户增加情况
5、合理化建议
向公司管理层提交有价值建议的次数
6、部门培训
每周部门培训完成率
培训次数
7、团队建设
下属士气/素质的提升
为总公司输出人才
部门内人员流失率（不含调配到公司其他岗位）
8、分公司间业绩排名
月度排名
月度排名上升或下降情况
9.公司交给的其它任务
任务完成情况
与总公司其它部门协调程度
3、工作态度指标
描述
协作性
100—80：
不仅自身善于协作，而且善于指导下属协作
80—60：
在业务和团队工作中有一定的协作意识
60—40：
团队协作有欠缺，工作靠单打独斗
40以下：
基本没有协作意识
积极性
不仅积极解决自身工作中的问题，而且积极为下属协调资源，推进工作，着有成效
能够积极推进工作，解决问题
工作拖拉，推进缓慢
没有积极性，消极对待工作
行动力
极富行动力，效率很高，而且善于影响下属
责任感
责任感极强，勇于承担责任、并能有效地影响身边每一个人
有一定的责任感，尽工作的本分推进工作
工作中有不负责任的现象，但未造成影响
工作中非常不负责任，造成负面影响
自我管理
善于自我管理，自我控制，计划性很强
有自我管理意识，但职业化程度不够
缺少自我管理意识，职业意识有欠缺
工作中没有自我控制和计划意识
4、工作能力指标
指标
要素
等级描述
人际交往能力
建立关系
易于与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
较为自我，不易于与他人建立积极发展的长期关系
40以下：
刚愎自用，不易相处，自我封闭
团队合作
善于合作，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队氛围
能够与他人合作共事，互相支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好的合作，独断专行
敏感性
对他人关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，理解他人的想法，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
说服力
说服力强，比较容易说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同级、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，态度过激或退让
影响能力
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导力
评估
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人做评估
无法正确评估他人
反馈和培训
善于了解下属需求，通过交流培训帮助他人成长和发展
有时能够培训、反馈，促进下属成长和发展
不能很好地利用培训、反馈的手段
对下属的工作无反馈与培训
授权
善于分配工作和授权，有效引导部属完成任务
有分配工作和授权的措施和手段，但效果一般
欠缺分配工作、授权及指导部署的方法，任务进行有时产生困难
欠缺指导员工的方法，内部时有怨言
激励
激励大师，善于引导下属，用奖励和表彰等方式提高下属积极性，并使员工干劲十足的进行工作
有制度，能够用奖励和表彰等方式提高下属积极性
有一定制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指标
建立期望
责任管理
沟通能力
口头沟通
简明扼要，具有出色谈话技巧，易于理解
能够抓住重点，陈述清楚
语言欠清晰，，但尚能表达意图，有时需反复重复
含糊其辞，意图不明
倾听
能够很好地倾听别人的叙述，很快明白叙述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
判断和决策能力
创新能力
在工作中有较大创新，能提出新观点、新措施，产生非常好的效果
有创新的工作方法和措施
按部就班，很少提出新想法与新措施
因循守旧，墨守陈规
解决问题能力
能迅速把握并理解复杂的事物，发现明确关键问题，找到解决办法
大致能找到关键问题，设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键
遇到问题，束手无策
计划和执行能力
准确性
能够按计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能够按计划执行，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，差错时有发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次，效率低，经常完不成任务
计划和组织
具有极强的计划制定能力，能自如地指挥下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳结果为目的
能制定计划，在权限内配置资源，有一定效果
制定计划和组织实施有难度，需要别人的帮助才能进行
做事无计划，缺乏组织能力
专业知识
有很强的专业知识，堪称“专家”
有比较丰富的专业知识
专业知识不够
基本没有专业知识
谈判能力
较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高
掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功
谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
无谈判技巧，致使谈判失败
市场开拓能力
系统分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户，发展新客户
有市场开拓能力，能够搜集市场和竞争对手信息，维持老客户，发展新客户
有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，时常对开拓方法的研究和掌握不足
无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户，开发新客户
（二）对北分商务代表的考核指标体系
对商务代表的考核指标体系分成三个部分，即工作业绩、工作态度、工作能力，占考核成绩
60
20
1.521法则执行情况
执行完成率
100分—完全达到标准
80分—达到标准的80%
60分—达到标准的60%
40分—达到标准的60以下
每月签单客户数量达到1个以上
3、意向客户数量
每月意向客户数量达到10个以上
向上级提交有价值建议的次数
参加部门培训的次数
非常善于协作
协作有欠缺，工作靠单打独斗
非常积极解决自身工作中的问题，推进工作，着有成效
能够按计划，有步骤推进工作，解决问题
勤奋性
非常勤奋，远远超出上级预期
较为勤奋，达到上级要求
不够勤奋，只是按部就班
工作怠惰，完全没有勤奋精神
工作中有不负责任的现象，工作靠单打独斗
责任感很差，经常出差错
认真精神
工作非常认真，一丝不苟
能够比较认真地开展工作，无粗心现象
存在工作中不认真的现象
经常存在不认真地对待工作的现象
产品知识
产品行销
技能技巧
说服性销售技巧
较高的说服性销售技巧，善于把握对方需求，循序渐进，引导进程，直到说服对方
掌握一定的销售话术技巧，积极促成谈判成功
销售中表现努力，但不够灵活耐心，有时因说服技巧不足无法促成谈判成功
基本无说服性销售技巧
工作计划拟订
工作条理性强，善于通过计划管理自己的工作
能够制定自己的工作计划，按照执行
很少计划自己的时间和工作，工作凌乱
工作随意性大，基本无计划
谈判技巧
报表作业
善于通过工作中的各种计划表、汇总表、分析表分析工作中的各种问题，规划工作，并向上级有效反馈
有一些报表作业，但有时流于形式和简单，实效不够
很少报表作业，基本靠口头沟通
完全没有报表作业，上级、同级难以了解其工作
经验性能力
解决问题的能力
六、考核分数的运用
1、最终考核分数的计算公式
考核分数=工作业绩得分*权重+工作态度得分*权重+工作能力得分*权重
2、考核分数与考核等级、绩效工资系数的对应关系
考核分数
100—90
90—80
80—70
70—60
60—50
50以下
优秀
较优秀
达到要求
有待改进
较差
极差
考核等级
A
B+
B
B—
C
D
季度绩效系数
考核档次分布
（占总人数的比重）
5%
15%
30%
3、按绩效工资系数计算实发工资
员工月实发工资=（基本工资+岗位工资）*季度绩效系数+各类补助+各类奖励—各类扣款
4、季度绩效系数的确定
每次季度初5日—10日，人力资源部统一按照考核分数与等级，汇总出北分所有人员的季度绩效系数，由总裁办研讨，总裁审定。
人力资源部按照最终成绩核算季度绩效工资，并在下季度的月工资中体现。
5、关于季度业绩排名
（1）北分所有人员的季度考核分数确定后，按经理和员工两类，统一将分数从高到低进行成绩排名；
（2）为避免业务总监或经理考核打分中的“人情”因素，实行强制正态分布，即按照上表中考核档次分布，分出从A类到D类的人员并由总裁办成员共同研讨确定。
（3）考核成绩从A类到D类的人员确定后，作为以下两方面工作的依据
骨干培养计划或后进扶助计划
·
A类员工为季度优秀员工
B+以上员工为骨干培养对象,列入北分公司骨干人员培养计划
C类员工为重点观察对象,主管应全面分析其优势和不足,给予足够的指导和培训
D类员工末位淘汰；
二个季度考核成绩都在C以下（含C），末位淘汰。
季度绩效考核结果与员工奖励、加薪的对照关系
员工奖励仍按现行政策执行
连续两个季度考核成绩都在B+以上（含B+），工资晋升一级
6、年度考核成绩与员工加（降）薪、晋升（降级）的对照关系
员工四个季度的考核成绩平均值，为年度考核成绩，具体划分如下：
（1）四个季度都是A，行政级别晋升一级，工资晋升三级；
（2）四个季度都在B+以上（含B+），行政级别晋升一级，工资晋升二级；
（3）四个季度都在B—以下（含B—），行政级别降低一级，工资降低一级；
七、考核结果的其他应用
1、作为制定培训计划的参考资料。
通过对员工工作能力进行考核，能有效分析员工能力“短板”及员工不能发挥能力的障碍，从而有针对性地开发合适的课程和方式进行培训；
2、作为制订工作轮换及职务（岗位）调整计划的重要依据。
八、绩效考核申诉与申诉结果处理
1、设置绩效考核申诉的目的：
对考核者形成监督约束，使考核环境更客观、公正；
2、申诉时限：
考核结束后10日内；
3、申诉方式：
被考核者对考核结果有异议，同时在考核面谈时与考核者有严重分歧，被考核者可直接向人力资源部申诉反映；
4、申诉处理：
人力资源部会同总裁办经统一研究，给出结论，在5日内给出处理意见。
附件一：
北分公司经理绩效考核表（含工作业绩、工作态度、工作能力考核三张表格）
北分公司工作业绩考核表（经理版）
自评
上级评分
权重%
得分
35
2
2日内将客户资料录入公司“60—40RM”系统
得分合计
100
（1）打分标准划分：
100—90优秀；
80—70良好；
70—60合格；
60—50不合格，但接近目标；
50—40不合格，差距较大；
40以下，工作业绩极差
（2）得分计算公式：
得分=上级评分*权重
北分公司工作态度考核表（经理版）
备注：
北分公司工作能力考核表（经理版）
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