招聘管理复习资料Word文件下载.docx
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（3）有比较多的接受训练的机会。
（4）优厚的薪水和福利。
（5）开明的管理。
（6）有完善的业绩考评制度。
（7）与自己口味相投的企业文化。
P15
3、招聘载体：
（1）职业机构介绍。
（2）招聘洽谈会。
（3）通过新闻媒体刊登、播放招聘广告。
（4）猎头公司。
（5）企业自行招聘、录用员工。
P16
填空题
1、组织举行招聘的最重要的目的之一就是吸引人才P5
2、招聘的目的主要有以下几个方面：
1、吸引人才，2、储备人才，3补充人才，4、调节人才P5
3、招聘管理的具体过程由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成的。
4、招聘，一般由招聘主体、招聘载体及招聘对象构成。
5、招聘流程制定的必要性：
第一，可以规范招聘行为。
第二，可以提高招聘的质量。
第三，可以展示公司形象。
P28
名词解释
1、招聘：
就是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求、寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
P4
2、招聘管理：
就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。
简答题
1、招聘管理的作用P8
（1）有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。
（2）有效的招聘管理会减少员工的培训费用。
（3）有效的招聘管理会增强团队的工作士气。
（4）有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率。
（5）有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。
2、招聘管理的原则P19
（1）合法性原则
（2）公平竞争原则
（3）公开原则
（4）真实性原则
（5）全面性原则
（6）人岗匹配、用人所长原则
（7）效率原则
（8）内外兼顾原则
3、招聘管理的特点P23
（1）招聘管理日益战略化
（2）甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节
（3）招聘甄选的技术不断创新
（4）招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切
（5）招聘工作已下放到职能部门
（6）招聘管理的内容日益扩大化
（7）招聘活动日益成为获得资源的活动
（8）招聘活动日益受到法律法规的约束
4、招聘流程制定的步骤P28
（1）填表
（2）准备材料
（3）选择招聘渠道
（4）填写登记表
（5）初步筛选
（6）初试
（7）复选
5、招聘的一般流程P29
（1）制定招聘计划
（2）报批招聘计划
（3）实施招聘计划
（4）甄选
（5）体检和录用
（6）招聘评估
第二章影响企业招聘的因素
16、企业文化石在一定的社会条件历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质状态。
P44
17、导向功能，即通过它对企业的领导者和员工起引导作用。
18、凝聚功能，企业文化能够在企业中创造一种信任、友爱的和谐气氛，能够培育员工对组织的团体意思，促进全体员工的理解与支持，在企业员工之间形成强大的凝聚力和向心力。
19、激励功能，企业文化石一种内在于企业机体中的精神和价值观念，使每一个员工都会明确自己存在的价值和自己的行为的价值，这样可以激发员工无比的自豪和主人翁的责任感。
P45
20、稳定功能，企业文化石在企业长期的生产经营中形成的，因而一旦企业文化形成后，就具备较强的稳定作用。
4、求职动机：
（1）教育背景和家庭背景，
（2）经济压力，（3）自尊需要，（4）替代性的工作机会，（5）职业期望P51
6、企业文化在企业管理中一般有如下几方面的功能：
（1）导向功能，
（2）凝聚功能，（3）激励功能，（4）稳定功能。
7、求职者的求职动机与经济压力之间成正比关系。
P51
3、企业形象：
是指企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。
P42
论述题
1、影响企业招聘的外部因素P35
（1）国家有关的法律法规。
招聘工作无论工组织角度，还是从社会角度而言，都是一项政策性很强的工作，即设计组织和员工的利益，又涉及社会的稳定性，因此它受到国家法律和法规的严格控制。
国家有关劳动关系的法律法规是影响企业招聘活动的主要外部因素之一。
（2）劳动力市场的状况。
劳动力市场是实现人力资源配置的地方，通过对劳动力需求和供给的相互选择而达到配置人力资源的目的，可以说劳动力市场是招聘工作进行的主要场所和前提条件。
（3）国家宏观经济形式。
经济环境即能影响一个社会的经济发展状况，也能影响企业未来的发展以及组织中的招聘管理活动。
国家宏观经济形式往往直接影响着企业的招聘工作，尤其是影响企业招聘的规模和数量。
（4）技术进步。
技术进步是产业成长的核心，也是产业升级换代的主要推动力量。
技术进步对企业人力资源招聘的影响主要反映在三个方面：
第一，技术进步在不同行业、地区、职业，对就业职位的破坏和创造非常不平衡，就业职位需求的分布发生了变化，技术含量低的工种对人员需求量将骤减，而技术含量高的工种对人力资源的需求将增加。
第二，技术进步对应聘者素质的影响。
第三，技术进步影响了人们的工作和生活方式，特别是弹性工作制在一些行业和岗位的实行，也从一定程度上影响了招聘活动。
2、影响企业招聘的内部因素P41
（1）企业的经营战略。
企业发展计划和战略规划决定着企业的发展速度、规模、经营方向和市场占有率等，决定着企业发展需要什么人来完成工作，也因此影响到企业人力资源招聘工作。
（2）企业的形象。
良好的企业形象也是影响企业招聘工作的一个很重要的内部因素。
企业形象越好，越容易吸引人们想要加入企业。
企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象，这种印象是通过人体的感官传递获得的。
（3）企业文化。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
（4）企业的发展前景。
一般人都会着眼于长远，偏向于比较好的行业，有发展前景的企业。
企业有广阔的发展前景会员工提供更多发展机会和上升空间，在面临的机遇和挑战中可以促使员工在人格和技术上得到迅速发展。
（5）企业的规模、性质、成立时间。
良好的经营状况和发展前景意味着市场对企业产品的需求增加。
（6）企业的薪酬福利与提供的职业发展机会。
不同的薪酬福利会对企业的招聘工作产生重要的影响；
企业能否吸引到优秀的人才还与企业提供职业发展机会有关。
（7）企业的招聘政策。
无论哪个企业，在企业的各个主要业务领域都会制定相关的政策，就人力资源管理来说，也有相应的诸多政策来指导和规范各环节的具体操作过程。
第三章招聘前的准备工作
21、从规划的时间长短上，人力资源规划可以分为3种：
短期规划，一般为6个月到1年；
长期规划，为3年以上；
中期规划则介于两者之间。
P58
22、从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。
前者具有全局性和长远性，通常是组织人力资源战略的表现形式；
后者一般是指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。
P59
23、战略制定是人力资源规划流程的首要步骤。
P61
24、环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点。
25、主观判断法是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。
P64
26、头脑风暴法属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。
P64
27、德尔菲法是一种定性预测技术。
P65
28、回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
P67
29、档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。
P69
30、技能清单法，技能清单的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度，技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。
31、马尔科夫分析法的基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概率有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。
P71
32、观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理。
P77
33、直接观察法是指岗位分析人员对员工工作的全过程进行观察，适用于工作周期很短的工作。
34、阶段观察法则适用于那些工作周期长且有规律性的工作。
35、工作参与法则适用与工作周期长和突发性事件比较多的工作。
36、访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。
37、问卷法是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。
38、关键事件法是有美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的。
P79
39、关键事件技术法，即把工作中最关键的几个事件或因素找出来进行分析，或者把最有效的任职者选出来并对其所作出所为进行描述的方法。
P81
40、扩展关键技术法，即在不知道工作的有效行为是哪些的情况下，首先要进行主要工作活动的识别，找出关键事件后，再用关键事件技术进行分析。
41、指导线导向岗位分析法，即根据国家的就业政策和国家对工作设计的法律指导线来进行分析的方法。
42、管理岗位描述问卷法，这种方法以岗位分析者和岗位任职者的会谈为基础。
43、动态分析法，最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。
P82
44、工作标识。
包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目。
45、工作综述。
描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。
46、工作活动和程序。
包括所要完成的工作任务、职位职责、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。
47、内外软性环境。
包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程序、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。
P83
48、工作要求。
主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分析为一般要求、身体要求和心理要求。
49、心理学家、哈佛大学教授戴维·
麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
P88
50、胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。
51、知识——某一职业领域需要的信息。
（如人力资源管理的专业知识）P90
52、技能——掌握和运用专门技术的能力。
（如英语读写能力、计算机操作能力）P90
53、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解。
（如想成为工作团队中的领导）P90
54、自我认识——对自己身份的知觉和评价。
（如认为自己是某一领域的权威）P90
55、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式。
（如喜欢冒险）P90
56、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
（如想获得权利、喜欢追求名誉）P90
5、人力资源规划的意义体现在以下几个方面：
（1）人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现，
（2）人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求，（3）人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性，（4）人力资源规划可以降低人力资源成本。
P60
6、人力资源规划的流程：
即战略制定、环境分析、供求预测、规划制定、规划实施和效果评估。
7、工作说明可以概括为5个方面的分析：
（1）工作名称分析，
（2）工作范围分析，（3）工作环境分析，（4）工作条件分析，（5）工作过程分析。
P76
8、工作说明的主要功能有：
（1）让职工了解工作的大致情况，
（2）建立工作程序和工作标准，（3）阐明工作任务、责任与职权，（4）有助于员工的聘用与考核、培训等。
8、德尔菲法具有以下优点：
第一，反馈性。
第二，可以集思广益。
第三，匿名性。
第四，统计性。
P65
9、岗位分析的内容包括工作分析要素、工作说明、工作规范等3个部分。
P75
10、工作分析包含的要素有7个，是指6个W和1个H。
11、观察法又可以分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。
P77
12、个人重点法主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析等方法。
P80
13、一份实用性强的岗位说明书应符合下列要求：
（1）清晰明白，
（2）具体细致，（3）简明扼要，（4）客观。
P84
4、人力资源规矩：
是指组织在不断变化着的内部环境和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。
P57
5、岗位分析：
是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
6、工作规范：
就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。
P76
7、工作日志法：
就是任职者按工作日志的形式，详细的记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。
8、胜任素质：
是指在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
P89
6、建立胜任素质模型的步骤如下：
P93
（1）定义绩效标准
（2）选取分析效样本
（3）获取效标本样本有关胜任素质的数据资料
（4）建立胜任素质模型
（5）验证胜任素质模型
7、胜任素质模型的应用流程P97
首先，确定企业的招聘甄选人员需求。
其次，定义待应聘人员所需的素质要求。
再次，选择招聘的渠道。
最后，借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。
8、应用胜任素质模型存在的问题P98
（1）将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。
（2）过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。
（3）对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。
（4）缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。
（5）人为主观因素导致能力因素失效。
（6）人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。
3、岗位说明书的内容：
（1）工作标识。
（2）工作综述。
（3）工作活动和程序。
（4）工作环境与物理环境。
简要地列出有关的工作条件，包括工作地点的湿度、温度、光线、噪声程度、安全环境、地理位置等。
（5）内外软性环境。
（6）工作权限。
包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人实施监督以及审批财务经费和预算的权限等。
（7）工作的绩效标准。
岗位说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。
（8）聘用条件。
包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。
（9）工作要求。
4、胜任素质模型的运用条件P95
（1）组织战略的指导。
胜任素质模型是在组织的使命、目标明确的条件下，进行探索、设计和运用的。
（2）组织文化的包容性。
市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了，另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。
（3）组织结构与管理方式的转变。
高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作效率。
因此，要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。
（4）组织高层领导的支持。
高层领导的支持应该能让大家有目共睹，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。
如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模式推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。
（5）高素质人力资源管理人员的实施。
胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施，人力资源管理等基础理论和方法有较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。
（6）组织薪酬体系的重新设计。
“无边界工作”“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书有原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。
相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。
（7）组织培训和职业指导的配合。
在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特质要求，建立不同层次和不同部门的培训大纲，并依次细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。
（8）时间的资源要求。
素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。
因此，建立组织胜任素质模式要花费大量的时间和不菲的资源，组织高层必须对此有充分的心理准备。
（9）适当样本量的要求。
中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。
而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的胜任素质模型。
（10）、参照校标的选择。
对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照校标容易获取，准确性也较高。
而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照校标获取困难，选择出来的标杆岗位的“标杆”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。
第四章招聘规划
57、内部预算是指企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。
P117
58、外部预算主要包括咨询费、外聘专家劳务费、差旅费等。
P117
59、直接预算是广告、招聘会支出，招聘代理、职业介绍机构收费，员工推荐人才奖励金，大学招聘费用等。
60、在起草人员招聘条件时，要将应聘者的就职条件分成两类——必要条件和希望条件。
P123
9、R••迈克斯和C•斯诺按照企业生产（服务）方法的不同将企业战略分为三种，即防御型战略、探索型战略、和分析型战略。
P108
10、一般情况下，企业采取外部招聘渠道主要用于满足以下三种需要：
一是补充初级岗位员工，二是获取现有员工不具备的知识和技术，三是获取一定职位级别的经营管理人员。
P111
11、招聘成本是指平均招聘一名员工所需的费用，其计算公式为：
招聘成本–招聘总费用/需招聘的总人数。
P114
12、人事费用，如招聘面试班子成员的工资、福利、加班费等；
招募费用，如电话费、差旅费、广告费、公办用品等；
甄选费用，如会务费、专家咨询费、印刷费、体检费等；
聘用费用，如培训费、安置费、公证费等。
13、应聘率=需要招聘的人数/应聘的求职者人数
产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数P114
14、内部招聘预算是企业进行招聘预算核算时容易忽略的部分，而实际上它占有相当比重。
14、招聘时间=用人时间–（招聘时间+培训时间）P106
15、总费用主要包括以下内容：
人事费用、招募费用、甄选费用、聘用费用。
P114
16、招聘预算应包括内部预算、外部预算和直接预算。
9、招聘预算：
是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。
P113
10、以下内容：
9、合适的招聘渠道的特征P107
第一、招聘渠道的双重目的性。
第二、招聘渠道的经济性。
第三、招聘渠道的可行性。
10、确定人员招聘条件的步骤P120
（1）如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起始点应该是马上将要离职的人进行面谈。
（2）与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他人员进行交谈。
（3）审查任职资格。
（4）确定人员招聘条件。
11、招聘地点策略的影响因素P137
（1）招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场。
（2）影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位。
（3）企业的规模也是影响招聘地点的因素。
（4）招聘地点本身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择。
5、招聘渠道选择的影响P108
（1）影响招聘渠道选择的内部因素
1企业经营战略。
在实践中，采用不同类型战略的企业其招聘渠道也显
升级会员 