企业人才的委任.docx
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企业人才的委任
企业人才的委任
技能点1如何根据员工的能力匹配合适的岗位
技能点2:
如何根据员工的长处匹配合适的岗位
技能点3如何根据员工的短处匹配合适的岗位
技能点4如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位
技能点5:
如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位
技能点6:
如何在忠诚和能力之间取舍
技能点7如何判断员工的现有岗位是否合适
技能点8如何进行合理的人才搭配
技能点1如何根据员工的能力匹配合适的岗位
主题词用人·人才委任·能力
适用情景当希望人—事匹配,避免大材小用、小材大用时,查看此技能。
7技能描述
委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。
“这摊子他能不能拿得起来?
”如何按照“人—岗”能级搭配的度适时委任,做到适才适位,避免大材小用或小材大用呢?
您可以从以下几方面提升这个技巧:
1.了解小材大用和大材小用的危害
小材大用,结果是工作不能胜任,其他员工不服气;相反,大材小用,工作也不见得干得好。
员工自己不服气,他为怀才不遇而忿忿不平,感到前途无望,甚至考虑离开。
对于经理人来说,更易犯的错误是后者。
为谨慎起见,迟迟不敢起用员工,考察考察再考察,直到十拿九稳了才用人,这样会让员工们觉得前途无望,丧失工作热情或索性选择离开。
企业不但损失了很好的人才,而且一旦这种贻误人才的做法形成风气,企业就根本无法留住人才了。
2.弄清委任的最佳状态:
“跳一跳,够得着”
您喜欢看篮球吗?
篮球运动员在赛场上最美的姿势是什么—是投篮。
他一路冲破障碍,高高跳起,一投命中。
镁光灯一片闪烁,台下响起人们的欢呼。
为什么美呢?
因为这个拼搏的姿势充满了生命的激情,又显示着成功者的风采。
如果不用跳起,像顺手把东西扔到纸篓里一样方便,运动员就不会有激情;如果篮筐遥不可及,怎么投也进不了,就会让人气馁,放弃努力。
工作也是一样。
有挑战性但通过努力又可以胜任的工作,最能激发人的潜能。
所以,要敢于对那些能干的员工委以重任,让他们处于“跳一跳,够得着”的最佳状态。
3.及时上台阶:
避免能力饱和
岗位的要求相对固定,而人的能力是随着适应岗位、实践摸索、学习培训等而不断增强的,所以,一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。
水饱和了就再也放不进盐,人饱和了就很难学到新东西。
所以身为经理人,您要经常研究下属发展到哪个阶段了。
对那些已经处在成熟期的员工,要适时让他们上“台阶”:
一个能力要求更高的岗位或难度更大的工作。
以避免他们滑入饱和期,造成人才的浪费。
4.设置缓冲地带
对关系重大的委任,或对方的能力使您不太放心时,您可以设置缓冲地带,给自己和对方都留有余地:
(1)沉潜:
要让某人去负责某个部门时,可以让他先到该部门的基层去锻炼一个时期后,再去任职。
这样他就更容易胜任。
海尔就是这样做的。
其信条是“海豚潜下去越深,跳得就越高。
”
(2)兼职、副职、代理:
如果不便直接任命,可以先委派他做兼职、副职、代理。
让他逐渐适应角色,也让员工们适应他。
经过一段时间的考察,如果觉得能胜任,便可将其“扶正”。
(3)试用:
双方约定试用期。
期内双方都有权解除这个任命。
当然,即便不约定试用期,一旦发现不能胜任,企业也要及时调整。
(4)补课:
对于那些非常有能力的年轻人,大胆提升的结果可能导致他的经验跟不上要求,这时可以给他安排“补课”的机会,帮助其尽快胜任。
5.避免彼得高地
我们可能都有这样的经验:
有的人做工人时技术精湛,工作很出色,可是在被提拔为车间副主任后,由于受到学历、知识、专业等限制,他却不能胜任此工作。
这种现象,在管理学上称为“彼得高地”。
我国的一些企业,特别是国有企业,许多管理人员都是从基层操作者提拔起来的。
就经常出现这种状况:
不但不能在管理上给企业更多的贡献,还荒废了技术;有时还对企业用人制度改革形成障碍。
所以,企业在做出人员晋升的决定前,要对他进行深入的分析,看清他的发展潜力,不要把他提升到不能胜任的岗位上。
即使委任了,也要及时调整任命,做出补救。
可以在本岗位内部设置晋升通道,给足待遇,让他们充分发挥业务专长。
总之,人—事匹配是人才委任的重要原则。
经理人可以在实践中渐渐提升技能,练就高超的用人艺术。
9牢记要点
根据员工的能力匹配合适的岗位的方法:
_了解小材大用和大材小用的危害
_弄清委任的最佳状态:
“跳一跳,够得着”
_及时上台阶:
避免能力饱和
_设置缓冲地带
_避免彼得高地
松下用人的“60分原则”
松下在用人上有一条重要的要决,即“60分原则”。
松下幸之助说:
“也许一个人刚进公司不久,或者经验还不够丰富,但是,只要肯认真工作,且拥有坚强的经营信念,就应该给他更高的职位。
“可是,即使你想任用这种人才,也得考虑他是否真能胜任此项职务。
只要他胜任工作的可能性有60%,就应该尽量提拔他。
“因为不知道这个人的能力究竟如何,所以我有些担心。
但是,当下他又比别人更可能胜任这个职位。
怎么办?
通常我会抱着姑且一试的心理,给他一次机会,结果往往意外地获得成功。
“一般而言,一个人的实力,大约只有60%可以由外表判断出来,其余的40%,只能经过实践才能证明。
就考试来说,60分也是及格的标准。
从不同的角度去判断以后,只要预定的人选能达到60分,其成功的系数就相当大了。
“不过,最重要的是,这60%,绝对不可以打马虎眼。
一定要扎扎实实的毫无错误的60%才行。
“相信只要利用这个原则去提拔任用人才,公司的前途必然光明。
”
.实践练习
请您做下面的实践练习题。
1.考虑一下,人—事不搭配时会出现什么后果,如何改进:
现象后果改进措施
大材小用
小材大用
饱和期
彼得高地
2.什么时候您能对自己说,这个人不早不晚,正是提拔委任的时候?
A.他胜任将被委任岗位的程度是“跳一跳,够得着”的状态
B.对于被委任岗位,他的能力是120分
C.他的能力处于现任岗位的成熟期
D.他的能力到了现任岗位的饱和期
E.他和别人比较,最接近胜任这个岗位
F.将委任的岗位是他的彼得高地
参考答案:
A,C,E,B和D早该提拔了;F也应被避免。
3.如果您不放心自己的委任,您可以怎样做?
参考答案:
采用缓兵之计,如设置试用期;或先使其在基层沉潜一段时间;或设置缓冲地带;将其设置为兼职,副职、代理,一边观察之;对那些确实有能力、只是缺乏经验的人,可以给他机会补课,让他更好地胜任工作。
技能点2:
如何根据员工的长处匹配合适的岗位
主题词用人·人才委任·长处
适用情景当希望用人所长时,查看此技能。
7技能描述
李逵长于陆,张顺长于水,人各有所长。
如果能按照他们不同的特长把他们放到合适的岗位,员工会心情舒畅,管理者也得心应手,企业效率自然也会提高。
您可以从以下几方面提升自己用人所长的技巧:
1.了解人才的特长及其最佳岗位搭配
每个人的能力都呈现出一定的倾向,就是说,在一些领域能力表现突出,而在另一些领域里能力表现低下。
作为用人者,应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。
比如:
(1)长于空间思维和数学能力而人际能力较差,适合技术性的岗位;
(2)有较强计算能力、对数字敏感的人适合做会计、投资类工作;
(3)统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度;
(4)空间判断能力很强的人适合做工程、建筑、服装等的设计师;
(5)手与眼协调能力好的人适合做工程师、操作工、维修工等;
(6)有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作;
(7)多方面能力都较强的人可以从事复杂的工作,如探索性、开发性、创造性的工作,如研发、中高级经营管理者等。
当然,这样的分析是很粗略的。
因为每个人的现实情况都是不同的,远远不是用几句话的列举就能轻易概括的。
您可以根据自己的经验去补充它。
但长处的因素在委任时必须要考虑,最好使员工顺应着自己能力倾向,事半功倍地做出业绩,而不是相反。
这里,张良是帅才,刘邦让他决策;韩信是将才,刘邦让他指挥;萧何是相才,刘邦让他协调八方。
刘邦能恰当地用人之长,依靠三杰成就了宏业。
2.发现员工的长处
员工的长处不是一眼就能看出来的,需要您去发现。
这是用人所长的前提。
为了做到这一点,您可以:
(1)借助素质测评的方法。
(2)注意在日常工作中观察员工。
看他们什么事情干得又好又顺手,什么事情则做起来费力又没有成效。
必要时做好记录。
(3)倾听员工的意见。
问他们擅长什么,鼓励他们争取那些能展示自我、发挥特长的机会。
(4)给员工充分的发挥空间来自我发现。
有时候,一个人到底擅长什么,连他自己也不知道。
所以要给员工发现自己的机会。
经理人不要管得太死,而是让员工们大胆尝试,敢于动手,从中挑战自己,发现所长。
3.不以一眚掩大德
当员工有某种短处,甚至犯过错误时,您怎样看待他?
是着眼于他的长处,大胆任用他;还是执着于他的短处和错误,觉得他一无是处?
古今中外的历史证明,建有非常之功的,往往是非常之人。
汉武帝在《求茂才异等诏》中说“马或奔踶而致千里,士或有负俗之累而立功名”。
如果您因为他的一个短处或过失而埋没他,岂不可惜?
林肯任用酗酒的格兰特,就是一个这样的例子。
美国南北战争时,林肯任用酗酒的格兰特将军为总司令。
当时有人告诉他,格兰特嗜酒贪杯,难胜大任。
林肯却说:
“如果我知道他喜欢什么酒,我倒想送他几桶!
”
林肯并不是不知道酗酒可能误事,但他更清楚,在北军诸将中,只有格兰特能够运筹帷幄,决胜千里。
事实证明,林肯的任命是正确的。
正是这次任命,成为南北战争的转折点。
同样,对犯错误的员工也不要“一棍子打死”。
要具体分析他的错误。
因为主观上的拖延、大意甚至恶意犯错,是应该被指责的,但如果为了创新、改进而大胆尝试,即使失败也应该得到鼓励。
恰恰是失败会让人学到更多的东西。
实际上,经理人更应该警惕那些没什么毛病的无所作为者。
4.给员工自由选择的机会
做自己不擅长的工作是很痛苦的。
如果员工知道自己最适合干什么,而管理者却蒙在鼓里,您就该考虑给员工自由选择的机会了。
可以采用以下技巧:
(1)竞聘上岗。
(2)轮训、轮岗。
(3)采用团队管理办法,让队内员工自行配置角色。
有的人看似很平庸,其实往往是没有得到机会。
一有机会,他们便会脱颖而出。
总之,用人所长,是经理人的点石成金之术。
如果您能在这一点上深有造诣,您的旗下人人都将是人才。
9牢记要点
根据员工的长处匹配合适的岗位的方法:
_了解人才的特长及其最佳岗位搭配
_发现员工的长处
_不以一眚掩大德
_给员工自由选择的机会
张衡是东汉时期的科学家,热心宇宙现象的探索,才华非凡。
汉安帝第一次任命他做太史令,掌管历法、天文、气象等事。
由于用人得当,张衡的专长得以发挥,在任职的短短几年中,他竟创造了震惊世界的浑天仪。
后来他被调去当管车马的官员,这一段时间,他根本没什么创建。
第二次任太史令,由于“专业对口”,张衡又得到了发挥专长的机会。
这一次,他发明了世界上第一架可以测量地震方位的“候风地动仪”!
令人深为痛惜的是,他却不得不离开了他喜爱的事业!
他被排挤出朝廷,被派去管民事税收。
当统治者确确实实感到了他是个人才的时候,却是他提出退休的时候。
调回京城时,张衡已经61岁,不到一年,他就因积郁成疾而离开人世了!
当我们为张衡的这两个伟大的发明而感到骄傲的时候,我们不禁扼腕叹息:
如果他有条件在自己喜爱的岗位上充分地发挥专长,一定会做出更多更伟大的成就!
人生何其短暂,人的事业生命更为短暂,如果不能让人才充分发挥,将给人才本身和组织、国家带来多么可惜的损失!
在更为民主、更为重视个人发展的今天,这种悲剧更应该被避免。
.实践练习
请您做下面的实践练习题。
1.环顾您的周围,您可以简单举出2-3个用人所长的范例吗?
2.如何给员工自由选择的机会,让他们发挥专长?
技能点3如何根据员工的短处匹配合适的岗位
主题词用人·人才委任·短处
适用情景当用人者希望化员工的短处为长处时,查看此技能。
7技能描述
用人所长容易理解,为什么还要说用人所短呢?
因为人的长处和短处没有绝对的界限。
从这个角度看是短处,在另外的用场就变成了长处。
关键看是否能把他放在合适的岗位,化短为长,这也是经理人委任的一大技巧。
?
循规蹈矩,创造力差的人
循规蹈矩的人固然创新力较差,但往往忠诚本分,忠于职守,做事稳当。
这些人可以安排在上下工序衔接紧密的生产部门,他们照章办事,不容易出问题。
弱点在这儿反而成了优点。
?
高智商的散漫分子
一些人在大学里自由惯了,对别人的监督管制很敏感,不喜欢循规蹈矩的生活。
这些人可以根据专业安排在策划、设计、研发部门。
他们的散漫自由反而营造了宽松的工作环境,有利于充分激发他们的想象力和创造性思维。
这些人虽然喜欢显示自己与众不同,但是不用担心;从另一方面看,他们爱动脑、有精英意识、喜欢做出令别人刮目相看的业绩来,这是好事。
?
坐不住、心眼多的人
有些人坐不住凳子,无法安下心来按部就班地做事。
他们见多识广、心眼儿又多又活,很难控制。
这种人最好派到销售部门。
他们喜欢交际、能说会道,不会觉得和客户打交道是可怕的事。
?
吹毛求疵的完美主义者
有些人平常喜欢鸡蛋里面挑骨头,看起来很苛刻。
可他们同时也是不折不扣的完美主义者,对自己要求很高,做什么都不肯随随便便应付了事。
这些人正是做产品质量管理员、现场管理的好人选。
他们眼睛里揉不进一粒沙子,不会粗心放走废、次品、容忍脏乱散漫。
?
谨小慎微的胆小者
有些人不敢负责任,做事总是疑神疑鬼的,就别提闯劲了。
他们喜欢用一个句式:
“哎呀,要是……怎么办?
”他们看似什么也做不成。
但是做消防、安全管理员、设备检修人员就比较合适他们,可以化短为长了。
?
斤斤计较的“小气”者
这些人凡事喜欢算计,出手也不大方,有斤斤计较之嫌。
生活中,您可能不喜欢和他们打交道,觉得这是个不小的缺点。
但是,如果让这种性格的人做财务管理、仓库管理,是个不错的主意。
?
性格急躁,争强好胜者
这类人火暴脾气,很不好惹,又不喜欢看到别人比他强。
但是他们往往喜欢竞争,做事干脆利落。
可以派他们抓生产调度、物流运输等时间要求比较急迫的岗位,短处就变成了长处。
?
道听途说、喜传小道消息者
这类人往往是办公室里最活跃的,有什么事情,一定是他最先知道,而且在第一时间传播出去。
有时候真让管理者头疼。
但是,他们是天生做新闻记者的料。
如果让他们做企业内刊、网站主页、广播站的采编,或者外部信息的调研工作,他们的热心就派上了用场,而且有助于公司内外的信息沟通。
诸如此类的技巧,并不复杂,在企业里很常用。
您自己也可以列举很多。
只是您要有这个意识:
从人的短处中挖掘长处,由善用人之长发展到用人之短。
这是委任的更高技巧。
9牢记要点
根据员工的短处匹配合适的岗位的方法:
_循规蹈矩,创造力差的人:
生产部门
_高智商的散漫分子:
策划、设计、研发部门
_坐不住、心眼多的人:
销售部门
_吹毛求疵的完美主义者:
质量管理、现场管理
_谨小慎微的胆小者:
消防、安全管理、设备检修
_斤斤计较的“小气”者:
财务管理、仓库管理
_性格急躁、争强好胜者:
生产调度、物流运输
_道听途说、喜传小道消息者:
信息采编、调研
粗鲁的销售之神
串田万藏是三菱财团的前最高负责人。
有一次,他接待了一个来访的年轻人。
这个年轻人是财团下属的明治保险公司的一位保险推销员,打算来寻求他的帮助以提高业绩。
因为长时间的等候,这个年轻人睡着了。
醒后被串田一阵追问,有些恼火;而串田也说漏了一句“保险那玩意儿”的轻蔑之词,这个年轻人便勃然大怒,把董事长痛斥了一顿,然后摔门扬长而去。
年轻人预料自己难逃解雇厄运,打算收拾东西走人。
这时,一位常务董事转告他,串田董事长对他大加赞赏,并希望在家约见他一面。
如坠梦中的年轻人被串田亲切地接见,串田给他购买了新西装、新衬衫、皮鞋,还给了他发展的机会。
串田万藏认为,这个年轻人看似鲁莽无礼,但他能坚信自己是正确的,顾虑不多,有勇气,有冲劲,能成大事。
而这个年轻人,就是后来日本的“推销之神”原一平,其创造的世界最高推销记录,20年没人能打破。
.实践练习
任何人的缺点之中肯定蕴藏着可用的长处。
完成下面的连线题:
1.循规蹈矩,创造力差的人A.设计、研发部门
2.高智商的散漫分子B.财务管理、仓库管理
3.坐不住、心眼多的人C.质量管理、现场管理
4.吹毛求疵的完美主义者D.生产部门
5.谨小慎微的胆小者E.消防、安全管理、设备检修
6.斤斤计较的“小气”者F.销售部门
7.性格急躁、争强好胜者G.信息采编、调研
8.道听途说、喜传小道消息者H.生产调度、物流运输
参考答案:
1—D;2—A;3—F;4—C;5—E;6—B;7—H;8—G。
技能点4如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位
主题词用人·人才委任·兴趣
适用情景当希望用人所愿时,查看此技能。
7技能描述
以前我们总说“干一行,爱一行”,其实应该是“爱一行,干一行”才对。
一个人如果对工作充满兴趣,就会十分专注和投入,不知不觉间做出卓越的成绩;而对不喜欢的工作,就往往做不好,越做不好就越不喜欢,形成恶性循环。
所以,经理人要想成功委任,就需要认真考虑和细心照顾员工的兴趣因素。
您可以在以下几方面着手:
1.了解兴趣倾向和岗位的最佳搭配
按照美国著名心理学家约翰·霍兰德的划分,企业员工的兴趣倾向可以分为六种类型。
在企业中,他们各自有自己最合适的岗位:
(1)实际型(操作倾向)人才。
通常,有以下特点的人属于实际型:
①愿意使用工具从事操作性工作;
②动手能力强,做事手脚灵活,动作协调;
③不善言辞,不善交际。
适合他们的岗位是:
工程师、技术员、机械操作、维修、安装工人、电工、司机、测绘员、描图员等。
(2)学者型(探索倾向)人才。
通常,有以下特点的人属于学者型:
①喜欢独立的和富有创造性的工作;
②抽象思维能力强,求知欲强,肯动脑、善思考、不愿动手;
③知识渊博,有学识才能,不善于领导他人。
适合他们的岗位是:
企业的研发人员、化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等行业的工程师、技术人员,飞机驾驶员、计算机操作员等。
(3)社会型(社会倾向)人才。
通常,有以下特点的人属于社会型:
①喜欢从事为他人服务和教育他人的工作;
②喜欢参与解决人们共同关心的社会问题,渴望发挥自己的社会作用;
③比较看重社会义务和社会道德。
适合他们的岗位是:
营销、客户服务人员、行政人员、教师、保育员、医护人员,衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员,福利人员等。
(4)常规型(常规倾向)人才。
通常,有以下特点的人属于常规型:
①喜欢按计划办事,习惯接受他人的指挥和领导,自己不谋求指挥和领导职务;
②不喜欢冒险和竞争;
③工作踏实,忠诚可靠,遵守纪律。
适合他们的岗位是:
会计、出纳、统计、审计人员,打字员、办公室人员,秘书,文件资料管理员,仓库保管员,人事职员等。
(5)事业型(进取倾向)人才。
通常,有以下特点的人属于事业型:
①精力充沛、自信、善交际,具有领导才能;
②喜欢竞争,敢冒风险;
③喜爱权力、地位和物质财富。
适合他们的岗位是:
企业家、市场开拓人员、部门和单位的领导者、管理者等。
(6)艺术型(艺术倾向)人才。
通常,有以下特点的人属于艺术型:
①喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能,实现自身价值;
②具有特殊艺术才能和个性;
③乐于创造新颖、与众不同的艺术成果,渴望表现自己的个性。
适合他们的岗位是:
艺术、家具、珠宝、房屋装饰、印刷、广告等行业的设计师,编辑、企业公关活动策划和主持等。
2.发现员工的兴趣
(1)使用“初期兴趣定位法”。
一些发达国家的企业很重视用人所愿,以最大限度地利用“兴趣”这位最好的老师。
他们使用“初期兴趣定位法”。
他们的做法是:
带领应聘者到企业来参观。
人力资源部门的人在旁观察他们的兴趣所在。
参观到某个部门时或岗位时,每个人的表现都不一样。
那些对这个部门或工作岗位感兴趣的人,会不停地询问一些相关的问题,停留的时间也比较长;相反,不感兴趣的应聘者只会跟在别人的后边,甚至加快脚步往前走。
这些细节都被人力资源部门看在眼里,并记录在案。
当正式招聘时,根据这些情况来分配工作,就可以尽量把员工安排在他感兴趣的部门或工作岗位上。
据称,用这种方法招人,能做到八九不离十,效果很好。
(2)用素质测评的方法测评员工的兴趣倾向。
(3)在日常工作中观察员工。
看他们对哪些工作表现出很高的热情;对哪些工作则提不起精神。
(4)安排轮训、轮岗,让员工多“见世面”,多体验,更好地发现自己的喜欢的工作岗位。
3.真正倾听员工内心的想法
有时候,员工对自己的岗位不感兴趣,甚至感到厌倦,他也不敢说出来,而是采用消极怠工的办法。
您还以为是他能力平平所致,其实您没有找到真正的原因。
特别是大公司,常常使单个员工觉得自己渺小无助,换岗的庞杂程序和巨大压力又让人望而却步。
这往往是一个文化的问题。
如果您的企业一时还不能形成尊重员工个性发展的文化,您也可以有所作为:
不论您是人力资源管理人员,还是部门主管,您都应该定期找员工单独谈话,倾听他们的想法,并尽量满足他们的愿望。
4.让员工自我选择
创造机会让员工自我选择:
(1)企业内公开招聘和竞聘上岗;
(2)建立合理的人才流动机制;
(3)采用团队方式工作,让员工自己选择角色。
照顾了员工的兴趣,您的委任就会变得有充满人情味。
员工们在自己感兴趣的岗位上工作,做出优异业绩的同时,也会感激您对他们的尊重。
9牢记要点
如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位:
_了解兴趣倾向和岗位的最佳搭配
_发现员工的兴趣
_真正倾听员工内心的想法
_让员工自我选择
.实践练习
请您做下面的实践练习题。
请将以下兴趣倾向与合适的岗位连线。
1.实际型(现实倾向)A.行政、客服人员、服务业管理人员
2.学者型(探索倾向)B.工程师、机械操作与维修、测绘员等
3.社会型(社会倾向)C.研发、电脑操作、高技术行业工程师
4.常规型(常规倾向)D.企业家、市场开拓人员、部门领导者
5.事业型(进取倾向)E.会计、办公室人员,秘书、库管员等
6.艺术型(艺术倾向)F.设计师,编辑、公关策划和主持等
参考答案:
1-B;2-C;3-A;4-E;5-D;6-F。
技能点5:
如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位
主题词用人·人才委任·气质性格
适用情景当希望委任适合于人的气质性格时,查看此技能。
7技能描述
人各有各的脾气秉性。
如果它与某个岗位的要求恰好相吻合,一个人工