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4论文正文
大润发超市价格营销策略研究
一、我国连锁超市的发展状况及营销策略实施概况
改革开放后，我国的连锁超市正式起步，肃然起步较晚，但在短短十余年的时间里，连锁超市在我国从少到多、从无到有，逐步壮大起来，连锁超市行业呈现出巨大的发展空间和活力。
（一）我国连锁超市的发展概况
1.连锁超市发展速度快
在短短十余年的时间里，连锁超市在我国从无到有、从少到多，逐步壮大起来，与国外大型连锁超市企业相比，我国的连锁超市起步较晚，连锁超市行业显现出巨大的发展空间和活力。
我国连锁超市的业态类型不断更新升级，除以食品、小百货为主的综合性超市外，专业性的超市如家具超市、日杂土产超市、家电超市、电脑超市、建材超市、文化超市等也相继兴起。
预测今后的业态还将不断细分当前市场，并形成多细分多元化的业态模式。
于此同时，零售业规模不断扩大，其对国家的贡献也十分巨大。
中国零售业由弱变强，从小到大，市场繁荣活跃，商品的种类也不断地丰富，满足了百姓对生活的不断升级。
2011年，全社会消费品零售总额18.1万亿，增长了11.6%，消费对GDP的贡献率达到51.6%[1]。
其中，超市业功不可没，据统计，近几年来我国的零售业销售数字不断稳健增长。
超市业的发展已经作为拉动国内消费的重要力量，在扩大消费、稳定物价、提供就业等方面作用也十分突出。
2.规模经济效益显著
超市行业的不断发展，超市的经营规模正呈现出上升的趋势。
这种上升趋势主要表现在两个方面：
一方面是连锁超市公司的门店越来越多；另一方面是超市的单店经营面积不断扩大。
尤其是自特许连锁经营模式在一些大型连锁超市公司得到应用后，更进一步加速了连锁超市的规模扩张。
3.管理水平有待提高
传统管理方式和方法依然是我国商业企业的主流模式。
零售企业的从业人员的素质普遍偏低，不能适应企业的发展，缺乏高级管理人才，导致企业缺乏创新文化和良好的企业文化。
由于没有高科技的支持，导致企业内部信息化程度较低。
企业管理没有运用现代化的电子信息技术。
国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心，形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。
4.运作成本高、利润空间低
超市的数量越来越多，竞争越来越激烈，很多超市不惜成本吸引客户，普遍的竞争手段为降价促销，导致整个行业的例如大幅下降，甚至亏损，而且采购折扣较低，配送成本较高，再加上人工费用和损耗等，很多超市名义上的毛利润较高，但实际上一直保持着较低的利润率。
（二）我国连锁超市营销策略的实施概况
我国连锁超市的发展获得良好的成效，但总的来说，我国的连锁超市还处于初级阶段，不论从其占社会商品零售总额的比重来说，还是从其发展阶段和管理水平上来说，还存在很多经营误区和管理水平的欠缺。
1.市场营销手段缺乏
营销策略的认知存在误解，管理体制不完善，对营销策略的重视程度不高是我国超市普遍的弊病。
营销手段长期比较单一，且缺乏灵活性。
营销手段中过多的使用价格战、营业推广、广告等手段较少使用增加商品附加值的策略[2]。
在营销方面，过度依靠购物折价，礼物赠送等促销方式。
价格促销只能解决一时的问题达到短期内要实现的目的，但对于长期经营却是有害的。
在促销方式往往沿用竞争者用滥的方式方法。
而不是以树立企业品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。
缺乏市场细分，在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面，采用标准化管理不足。
2.市场营销思想落后
这段时间，我国连锁超市在购物环境、经营模式和管理方式等方面都有了一定的提高和改善，但经营状况还是需要学习的地方，甚至经济效益普遍滑坡。
企业决策者的营销观念比较滞后是造成这一困境的根本原因，使企业的营销活动不能适应市场经济体制的要求。
具体表现为：
企业决策者错误地将“市场营销”理解为“销售”，而不是用市场营销战略去统领企业的经营结构、产品定位、质量管理、促销以及企业形象塑造，而是停留在简单的以销售盈利为目的。
3.目标市场定位不明确
市场定位关系到整个行业结构、规模结构与空间结构，已不仅仅是企业自身的问题。
我国连锁超市对目标顾客的需求状况难以准确把握，也难以确认真正的行业竞争对手，难以准确把握市场的定位，因此难以占领巨大的市场份额，从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。
目前国内许多超市目标顾客群定位不清，不知道该吸引什么样的顾客群，有时希望吸引中高收入的顾客群，可实际产品的选择、陈列和促销都倾向于低档的或者不知名的产品，自然不会对顾客形成吸引力。
4.忽视广告和促销
为了应对激烈的竞争，众多超市为了引起顾客的购物热情和兴趣，就实施爆破营销忽视广告和促销的真正内涵。
如某超市推出一元钱商品大抢购活动，并声称品种有几十种，但其广告中隐瞒了关键词——限量供应[3]。
误导顾客，哗众取宠，结果使不少顾客大失所望，徒劳而归。
5.缺乏先进的服务理念
服务普遍存在问题，服务理念名不副实，且企业文化较为空洞是我国企业的弊病之一。
在诸多方面服务盲目模仿国外，服务缺乏亲切感，人性化不足，这些也是目前我国连锁零售业面临的营销策略的缺失之一。
二、大润发连锁超市简介及其SWOT分析
（一）大润发连锁超市简介
1996年,润泰集团于在台湾投资成立大润发流通事业股份有限公司，次年在上海成立上海大润发有限公司，简称RT-Mart，依靠成功的台湾经验进军大陆。
在2001年，润泰集团与法商欧尚集团合资，并释出67%大润发股权，合计80亿新台币，让大润发成为外商合资公司。
引进国际化的营运管理模式，使大润发的商品及服务更具竞争力。
2005年下半年，在内地新开的门店都采用了独资的方式。
2008年，大润发在中国大陆已开设了101家门店，年销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福[4]。
2010年，大润发营业收入为人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。
截止到2011年12月31日，销售额615.67亿元大润发在中国大陆地区拥有门店185家。
（二）大润发连锁超市SWOT分析
1.优势（Strength）
由于大润一直打着“天天低价”的口号，让众多消费者不约而同地在心中树立了一个便宜便捷的形象；其次，宽敞的购物场所，为消费者提供了舒适的购物环境；不可忽视的还有一点，就是大润发内部有严格正规的管理制度。
从外部优势方面，国民经济的高速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。
经济增长最显著的就是提高人们的收入水平，增强了消费者的购买力，从这些方面来看，大润发购物广场的发展机遇还是很好的[5]。
2.劣势（Weakness）
尽管大润发的发展已进入成熟阶段，但其自身仍有不足，其知名度与世界知名连锁超市相比，还远远不够；大润发超市一般选在闹市区之外的市区，这一点和家乐福、沃尔玛相比，交通较为不便[6]。
而且，低价策略对企业来说也是有利有弊，运用恰当便可攻占更多市场和赚取更多利润，运用不好也会造成企业之间的恶性竞争，最终有可能会导致经营不善。
其次，缺乏持续的建立市场品牌效应，未能有效地实行扩张地区市场区域，致使其他大型百货零售企业获得更多的市场竞争机会；与乐福、沃尔玛相比，管理观念还有完善的空间。
3.机会（Opportunity）
家乐福至今已进入中国市场16年，其经营模式不但影响了整个中国零售市场的发展，而且还改变了传统商业业态。
然而，家乐福逐年递增的通道费用以及合作过程中隐藏的潜规则使供应商意识到，与家乐福合作已经无利可图，甚至是赔钱赚吆喝[7]。
如今，有不少供应商已放弃家乐福这个曾经如宝玉一般看待的商超渠道。
家乐福大卖场这种食利型的盈利模式，遭到业内的指责。
这对于大润发来说，无疑是个占领更多市场的好机会。
4.威胁（Threat）
首先，顾客需求多样化变化快，且对功能，款式，服务等都有较高要求；由于长期定位低端，制约了大润发的扩大发展并带来经验风险。
其次，市场竞争激烈。
大规模超市竞争较为激烈，小规模超市和小额批发商也众多，且价格便宜，缺乏“鲶鱼效应”影响。
三、大润发超市价格营销策略
价格就是超市的核心竞争力。
在超市贩卖的商品中绝大部分都是日常用品，而这些商品的同质化严重，因此价格是决定竞争力的关键因素。
超市通常都会把价格策略作为其核心策略，而产品策略、渠道策略、促销策略、服务策略和经营策略作为辅助性战略，以价格策略为中心进行。
（一）价格策略
1.长周期低价竞争策略
在营销策略中最敏感且难以控制的因素就是价格。
针对这点，大润发连锁超市根据实际情况采取了适合自身发展的价格策略，开发了各分店业绩即时查询系统，做到实时数字管理。
这套分店业绩实时查询系统让大润发将管理落实到每一个细节中去。
以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。
这种价格形象策略吸引了沃尔玛、家乐福等大卖场学习借鉴，但大润发却能脱颖而出，超越对手。
原因在于大润发坚持“低价”为其核心价值，让产品“便宜便宜再便宜”，坚持总公司独创的“KISS”战略，即“Keepitsimpleandstupid”。
它巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者[8]。
以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明、君乐宝或者其他品牌。
2.低折扣吸引策略
大润发常用的定价方法——商品折扣定价策略。
主要通过直接折扣，在某段时间内下调一定比例的商品价格，如节假日、店庆等。
因此，在每个重要的节日都可以发现大润发连锁超市在店内外贴上了关于折扣的广告。
这种折扣策略既能抓住销售旺季，也能树立大润发以低价为主的广大形象。
3.特卖商品定价策略
大润发连锁超市会定期推出一些超低价商品，以价格优势吸引顾客，从而带动超市的整体销售。
例如，大润发曾经推出过“特卖烤鸡”、“特卖大米”等，它们的售价远远低于市场价，其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带动其他商品的销售利润。
通过这般销售拉动促使利益最大化。
大润发设有专门的市场调查小组定价部门，定价部根据市场调查结果来制定零售价格，从而使大润发的商品具有竞争优势的价格。
以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例，大润发价格普遍低于对手10%到20%。
为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会设在一楼，蔬菜水果陈列多为平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架下面，理货员可随时补货[9]。
大润发蔬果科平均每个卖场约十余人，是同等卖场的两倍，其主要目的就是为了整理、补货、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售，保证蔬果被乱翻的几率降低到其他卖场的20%到30%。
（二）产品策略
1.市场定位
连锁企业根据顾客消费特点、企业特色、竞争对手现状，定制出符合实情的产品策略，为其长远发展打下了坚实的基础。
“新鲜、便宜、舒适、便利”是大润发的特色定位方式，“EverydayLowPrice”是其商业特色。
保证商品价格每天都是市场最低，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货。
2.商品品种
大润发主要经营生鲜食品、各类副食品、日用杂品、家用纺织、文化体育用品和五金家电等。
四万种货品，应有尽有，让消费者有跟多选择。
而作为本土连锁超市的华联，经营范围虽然与大润发大致相近，但没有大润发如此贴心的服务，如现切的肉类干净卫生，现场的蛋糕制作等都比华联更注重每一个细节，更让顾客放心、安心。
3.商品经营理念
新鲜（fresh）：
蔬果水产等物品干净新鲜，装修风格简单清新，让顾客有焕然一新的感觉。
便宜（cheap）：
大润发借助欧尚集团全球化联合采购的优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。
舒适（comfortable）：
“丰”字形的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。
部分分店根据当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯[10]。
便利（convenience）：
商品不论在价位、品种、品味上都能最大幅度迎合顾客的不同需求，实现一站式购足需求物品。
同时为了方便顾客到店购物，超市提供了充足的机动及电动、自行车的停车空间。
4.合理的商品结构
大润发连锁超市通过问卷调查和对重点顾客访谈等手段，主动去了解顾客的需求，从而制定贴合市场实际的商品结构。
各分店根据当地的市场需求把商品分为不同的类别，并确定各类别构成比重。
通过以上手段来更好地实现经济效益，提高经营效率。
5.商品布局和陈列
大润发连锁超市对商品实施品类管理，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，其中每个大类中都有丰富的品种提供消费者选择。
大润发的购物路线布局特别——“丰”字形，竖线为干道，横线为商品分区，可以让顾客清楚找到自己想要的商品。
同时，大润发超市把相关的和相替代商品放在一起，既可以让消费者能够方便快捷地比较选择，同时也方便超市对商品的管理。
（三）渠道策略
1.与供应商的合作
大润发很注重维护零售商和供应商之间的伙伴关系。
行业内，账期一般是3个月，但是很多供应商半年都拿不到货款。
大润发不但没有乱收费项目，更重要的是结账快。
总是力争以最快速度结算货款，只要手续合符规定，供应商当天便可提取现金。
而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前支付货款确保供应商足额供应。
大润发发展目光长远，更愿意持续投入资源，去改进供应商的商品洞察力与研发能力，共享利益。
大润发会与供应商订立购销合同，并和其一同制造低价商品，从消费者需求调研、商品设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。
2.物流管理
为了提高货品供应效率，大润发拥有四个周转仓库。
至今，沃尔玛、乐购等，家乐福时至今日仍未有类似。
（四）促销策略
大润发超市的成功发展与它合理的促销策略是密不可分。
通过促销，超市可以在短期内增加销量，提高人气，吸引顾客。
在竞争如此激烈的环境下，促销成功与否决定了超市的成败。
一般可以将促销活动分为人员促销、广告促销、营业推广和公共关系促销四种形式。
1.人员促销
在人员促销方面，大润发将奖金与损耗率挂钩。
在发放季奖金前，总部会根据该门市的损耗率与目标值的差距，来衡量奖金加发或扣除。
之所以大润发的员工总给人热情好客，充满活力的感觉，有一定程度要归结于员工的奖金与其表现挂钩。
大润发超市的促销人员经常会对惠临超市的消费者提供现场试吃，这种体验营销可以迅速向顾客介绍和推广产品。
2.广告促销
在广告促销方面，大润发每周都会印刷大量的特价，降价商品海报、宣传单张。
方便顾客能最快地了解到某一段期间内的特价优惠商品，而华联在这一方面明显不如大润发。
两家超市都是会员积分制，积攒足够积分后可以换购相应的物品，但是在大润发可换购的产品种类相对繁多，数量更齐全。
3.营业推广
营业推广能够刺激消费者的购买行为，在短时间内促成交易。
在顾客开发和维护方面，大润发在会员制的基础上，创新实行红利集点制度，用于奖励忠诚顾客，让消费者“自己决定特价商品”，会员重复购买同一商品时可获得九折优惠。
在消费群众取得不俗的反响后，大润发将该制度延伸至供应商。
供应商都会在淡季的时候采取指定赠品方式促销，大润发则建议供应商改为向大润发购买红利点数的方式。
对于供应商而言，不用搭赠促销品，亦大大减少了后台工作量。
同事，消费者用消费点数兑换自己喜欢的产品，从而刺激消费，提高销售额，实现了双赢的局面。
（五）服务策略
1.细节化服务
在大润发的后勤办公室内，你可以看到这样一句标语：
“嘴巴甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率高一点，胆量大一点，行动快一点”。
有部分超市对于顾客的投诉相对忽视，而大润发特别规定，客户投诉三天内必须有解决和行动。
大润发每年都会展开顾客满意度调查活动，通过对调查结果进行统计分析，发现并改善问题，提升顾客满意度和忠诚度。
大润发将顾客服务视为至关重要的一部分。
大润发门口设有迎宾员迎接前来购物的顾客；在服务台，可以领取到贴心的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线；为了避免顾客因地滑而跌倒，大润发备有了全自动的拖地机。
在一楼处还有专人负责为顾客拉购物车。
在收款台有自动传送带，可以把商品移动到收款台，为顾客省力。
2.免费班车
大润发的免费班车线路制定亦完全根据会员消费数据挖掘出来。
只要会员消费后，后台的IT系统就能统计这几个商圈和线路的每天来客人数，然后根据统计数据增加班车的次数等。
后台系统还显示顾客的消费高峰时段，便于超市进行司机排班调整。
在国内，多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车，但事实上，班车大约可以带来30%的客流。
免大润发还为建了宽敞的停车场，这也吸引了中高档消费人群带来店购物。
3.独特的“神秘顾客”
为了提供最优质的服务，大润发超市严格要求自己，专门雇用国际著名的SGS-CSTC通用标准技术服务公司实行“神秘客”制度为自己打分，。
SGS每月都会派人进行突击检查，检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物检测等八大项100多小项。
“神秘客”的要求极其苛刻：
口罩戴歪也要上报到总部；服务员和售货员不得依靠货架、扎堆聊天，若违反规定，将会被记名，并进行内部员工守则学习；卫生间不得有水渍，广场纸屑不允许超过5处等。
（六）经营模式
“农村包围城市”的策略给大润发带来的是坚实稳定的后援。
大润发并不是简单的复制洋超市的经营模式，而是认真的研究了消费者的购买习惯以及供货商的心理，从进货付账到货架的陈列，大润发开辟了诸如扩大生鲜区面积、尽量缩短供应商货款结算时间等一套自己的模式，赢得了中国市场的肯定[12]。
大润发于2009年底在北京开设第一家店，标志着大润发进入“占领城市”的发展阶段。
（七）选址策略
超市的选址是其能否成功的关键因素，决定其商圈可扩展的范围大小，对超市其他战略的制定与实施至关重要。
选址要素主要包括：
客流（一个超市必须考虑其客源，包括分享客流、派生客流和本身客流。
还要分析其潜在客流和流动客流）；按自身的超市特点装饰超市，分析竞争对手的实力与超市的集聚状况；其他，如交通便利状况，车流状况，停车，街道等。
大润发坚持谨慎选址、宁缺毋滥，假如评估报告认为该地区不适合开店，则不会去争夺，与很多同业者不惜一切抢夺地盘的思想有别。
因此，大润发门店的盈利能力一直比较稳定。
虽然如此，当大润发遇到有潜力的地盘时也是很愿意砸钱。
据大润发内部人员透露，大润发曾经以极高价格与家乐福争夺一个商业项目，最终击败家乐福取得该项目。
四、大润发的价格营销策略所带来的成功启示
大润发通过制定出一套适合自身发展的价格营销策略，以其他的辅助策略为辅，让其在连锁超市业内站稳了脚，遍布全国各地。
从大润发的成功中，我们得到以下启示：
（一）以低价为核心
大润发坚持以低价为核心主导。
为此，大润发努力不懈地优化各个环节的供应链，争取各项成本达到最低值，从而获得短暂的竞争优势，再将其转化成稳定持久的战略优势。
（二）优化供应链
供应链管理，是指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。
一方面，大润发超市加大力度在基础信息化建设上，如需求预测、物流管理软件、自动扫描、电子标签系统和大型仓库等。
通过利用信息和网络手段，协调自身与供应商的生产、经营和物流管理活动，在最短时间内对客户需求变化作出响应。
另一方面，对成本进行严格管理，抓好采购环节，建立第三方物流。
（三）加强人才管理
员工是一个企业的核心竞争力。
一方面，要多与员工进行沟通，聆听员工的心声和需要，让企业和员工形成互利互助的良好合作关系，增强企业凝聚力和竞争力。
另一方面，要对优秀员工进行精神和物质嘉奖，提高积极性，并提倡大家以之为榜样。
利用各种激励机制吸引并留住人才。
简而言之，要坚持以人为本。
（四）打造自有品牌
为了吸引更多不同的消费群体，建立稳定的消费客群，大润发应该加大对以下产品的自有品牌开发力度：
首先是价格和技术含量较低的商品，由于其开发成本低，因此可以更容易地把控生产过程。
其次是消费者品牌意识较弱的产品，如清洁用具等。
最后是生鲜食品等商品。
通过打造自有品牌，大润发便可以在众多超市中脱颖而出，做出自己的特色，加深消费者对大润发的影响。
五、结语
在加入WTO这个大家庭后，中国连锁超市的发展迎来了更多的机遇和挑战，机遇是全球经济物流一体化，市场将会越来越大。
有机遇必定就有挑战，更多的外资同行将走入中国，与内地连锁超市一争天下。
本文通过分析了大润发连锁超市的营销策略，其中更与巨头家乐福、沃尔玛进行对比分析，突显出大润发的制胜点。
同时本文最后也列举大润发的营销策略所带来的成功启示，可以让更多想发展得更大更强的连锁学习借鉴。
大润发超市能在众多竞争对手中脱颖而出，成为中国零售业的巨头，归功于其“商品群优化组合”、“丰”型陈列方式、低价策略、微笑服务策略等。
但其自身仍有不足之处有待改善，对此本人认为，大润发需要通过增强企业文化内涵、优化供应链、加强人才管理等手段来完善自身，才能在当今激烈的市场竞争站稳脚步。
注释
[1]阚莉萍.浅析现代企业财务风险管理[J].商情·教育论坛，2008,
（1）.
[2]张献奇.企业财务风险的控制与防范[J].现代企业，2009,（10）.
[3]周健明.利用期货避风险推动企业新发展[N].期货日报，2010.
[4]高长法.朱德忠，徐旭初，新编国际金融[M].合肥：
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[5]赵圆媛.内外发力外向型企业防范风险有新招[N].四川日报,2008.
[6]李琳.中小出口企业的现状与出路[J].国有资产管理，2009,（5）.
[7]田志明.中小企业需善用信用保险[N].南方日报,2009.
[8]郑国洪，罗明.金融危机对中国出口企业的影响及对策研究[J].特区经济，2009:
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[9]申宾.入世后中小型出口企业面临的风险及其防范[J]，黑龙江科技信息，2008,（25）.
[10]张生军.我国企业成本管理的弊端及成因[J]，价值中国,2009.
[11]姚均芳，王宇.国际金融变化给我国出口带来何种风险?
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[12]李咏梅，杨洋.财务风险管理研究探析[J].财会通讯：
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参考文献
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田志明.中小企业需善用信用保险[N].南方日报,2009-3-30.
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